Como as operações digitais colocam a companhia aérea mais antiga do mundo no chumbo

KLM Royal Dutch Airlines completa 100 anos este ano, e a companhia aérea ainda está liderando a indústria. Sua missão inclui se tornar a transportadora de rede mais inovadora (e centrada no cliente e eficiente) da Europa. Em 2017, a KLM montou um grande esforço para se tornar o líder nas operações digitais-usando dados e análises avançadas para coordenar a tomada de decisões envolvendo operações de frota e terra, manutenção, tripulação e necessidades de passageiros, para todos os vôos todos os dias. O maior desafio inicial foi obter o controle dos dados, decisões e horizontes de planejamento silenciosos que geralmente fazem com que a gerência torne as compensações operacionais mais com base na sensação do intestino do que uma avaliação analítica completa das opções disponíveis e suas ramificações.

Em junho de 2018, a iniciativa de operações digitais estava mostrando sucesso substancial. Por exemplo, a companhia aérea estava operando 8% a mais de vôos, melhorando o desempenho pontual em 5 pontos percentuais. A KLM decidiu oferecer um serviço conjunto de consultoria com seus parceiros (BCG e BCG Gamma) a outras companhias aéreas, um novo conceito para a indústria altamente competitiva. Várias operadoras líderes já assinaram o novo serviço. (Consulte "Melhorando o desempenho operacional do setor".)

Here’s the story of how the world’s oldest airline uses the most advanced technology available to solve one of the industry’s thorniest dilemmas: dealing with operational tradeoffs. But it’s not just a tech tale—it’s as much about changing how management makes decisions in complex circumstances as about how it applies technology.

The Trouble with Tradeoffs

In 2017, BCG wrote about the tradeoffs that every airline needs to make in its daily operations to Equilíbrio de desempenho e lucratividade . Muitas companhias aéreas têm dificuldade em concluir simultaneamente os silos organizacionais, gerenciando as incertezas de um negócio que está sujeito a múltiplas influências externas e planejando - e ajustando durante - interrupções inevitáveis. Pior ainda, os gerentes geralmente têm dificuldade em saber com antecedência se estão fazendo uma boa escolha e freqüentemente não têm uma maneira eficaz de descobrir. A KLM e o BCG desenvolveram uma maneira melhor, adotando uma perspectiva integrada e analítica que examina todos os horizontes de planejamento (de longo e curto prazo, bem como o dia da execução) e todos os processos (como agendamento de rede, planejamento comercial, entrega de experiência ao cliente, planejamento da tripulação e manutenção) e os tradeoffs entre eles. (Veja o Anexo 1.)

BCG has learned from working with airlines around the world that striking the right balance across the various factors affecting operational performance can help improve profitability, regardless of network strategy, region, or price point. But, as is often the case when solving complex business problems, no silver bullet applies to all carriers. For example, each airline needs to incorporate its strategy for customer service, its positioning in the market, and its investment appetite, so rigid off-the-shelf solutions won’t work. At the same time, few airlines are equipped to tackle this level of change on their own. Most do not have all the requisite technical skills in-house, and the organizational change involved is a major undertaking for any company.

outros fatores também entram em jogo. Um grande problema é que otimizar o desempenho operacional nunca pode ser totalmente automatizado. Embora as empresas precisem dos sistemas certos em vigor, mesmo uma operadora teórica da melhor categoria-armada com processos, dados e tecnologia de ponta-requer os funcionários para aplicar um bom julgamento e tomar decisões inteligentes. (Entre outras coisas, os passageiros e os membros da tripulação da linha de frente precisam saber que não estão sendo roteados inteiramente por um algoritmo de inteligência artificial não visto [AI] e que um humano ainda está envolvido na determinação de quais vôos são retardados quando os direitos de defesa ocorrem. Funções envolvidas na tomada de decisão em tempo real. A transportadora reconheceu o tamanho e a importância da oportunidade, bem como a falta de soluções disponíveis. Ele também viu sua própria necessidade de quebrar fortes silos organizacionais e aumentar a transparência, inclusive no Centro de Controle de Operações (OCC), onde, como em muitas companhias aéreas, os controladores tinham suas próprias formas de trabalho e gerenciamento tinham visibilidade limitada no valor criado pelas decisões da OCC. A KLM sabia bem que uma cultura de aversão ao risco, embora crítica para a segurança e a confiabilidade, dificultou testar e experimentar, especialmente nos sistemas herdados que controlam muitas funções essenciais.

Five Guiding Principles

KLM has a history of entrepreneurship and embracing digital technologies in its commercial activities—it was the first major airline to use Facebook and Twitter as customer service tools, for example—and was intrigued by our approach. The carrier recognized the size and importance of the opportunity as well as the lack of available solutions. It also saw its own need to break down strong organizational silos and increase transparency, including in the operations control center (OCC) where, as with many airlines, controllers had their own ways of working and management had limited visibility on the value created by OCC decisions. KLM knew well that a culture of risk aversion, while critical for safety and reliability, made it difficult to test and experiment, especially on the legacy systems that control many essential functions.

Para nossa abordagem geral, a KLM adicionou cinco princípios orientadores específicos a suas próprias circunstâncias e necessidades:

• O objetivo final do negócio é alcançar a tomada de decisão integrada ao longo do planejamento de operações, o controle de manha -de -7. Decisões e processos, a empresa se esforçaria para otimizar as compensações e encontrar vencedores entre o desempenho operacional, a satisfação do cliente, a eficiência e o envolvimento dos funcionários. A companhia aérea faria ou desenvolveria (em oposição à compra, fonte ou compartilhamento) os recursos necessários para manter decisões, competências e dados sob o comando completo da empresa. A necessidade de velocidade e a incorporação da experiência e feedback do usuário apontam para a importância de trabalhar de acordo com uma metodologia ágil. Planos
• For all decisions and processes, the company would strive to optimize tradeoffs and find win-wins among operational performance, customer satisfaction, efficiency, and employee engagement.
• Achieving the vision of optimized operations requires building critical new capabilities, and KLM would fully control and maintain these in-house. The airline would make or develop (as opposed to buy, source, or share) the required resources in order to keep decisions, competencies, and data under full company command.
• Think big, start small: the need to build credibility and fund the journey requires showing quick results to encourage adoption by front-line staff; the need for speed and the incorporation of user experience and feedback points to the importance of working according to an agile methodology.
• While the final result of this initiative will be an integrated suite of decision support tools using real-time data and sophisticated algorithms, most of the value and impact will come from the business transformation and the changes in ways of working that these tools will enable.

Practical Plans

Formular os princípios de design foi apenas um primeiro passo. O verdadeiro desafio foi traduzi -los em ações concretas, entregas e maneiras práticas de trabalhar. (Veja a Figura 2.) Alguns fatores importantes de sucesso fizeram a bola rolar.

Suporte completo de gerenciamento sênior. A iniciativa teve o apoio dos líderes da empresa. Isso é importante para qualquer novo empreendimento corporativo, é claro. Mas em uma grande companhia aérea, onde um passo em falso pode atrapalhar centenas de vôos e milhares de passageiros, o apoio da gerência sênior, incluindo o COO, é essencial se todos os participantes aceitarem e compartilharem a responsabilidade pelos resultados (e celebrarem sucessos quando as coisas correrem bem). Trabalhar em equipes ágeis em um problema multifacetado e complexo também requer uma disposição para experimentar, aprender e seguir em frente, que é uma mudança cultural significativa para muitas empresas, que exige liderança da gestão sênior. Um deles estava gerenciando interrupções no controle de operações no dia de um evento de interrupção significativo, como o mau tempo. Outro estava planejando ajustes que melhoraram a robustez nas duas semanas anteriores ao dia da interrupção. Um terceiro caso de uso era gerenciar os recursos com antecedência para atender aos objetivos da rede comercial. A empresa não gastou milhões de euros preparando um plano diretor. Em vez disso, os gerentes seniores construíram equipes modestas, ágeis e interdisciplinares para executar um pequeno número de projetos iniciais e acabaram de começar. Poucas vitórias, com suas falhas menores, serviram para esclarecer os tipos de mudanças organizacionais e de processo necessárias, permitindo que a organização se move para uma visão final mais complexa em etapas gerenciáveis. Projetos de piloto pequenos catalisados ​​e calibraram essas mudanças muito mais eficientemente do que a alternativa de iniciativas de longo prazo e intensivas em recursos que mantêm a promessa de alguma transformação distante e de mudança de jogo. painéis, lagos de dados ou análises históricas. Por exemplo, uma ferramenta fornece as mais recentes previsões de tempo de chegada, juntamente com avaliações de risco de conexão de tripulação e passageiros e implicações de custos. Ajuda os gerentes a tomar decisões informadas sobre quais reviravoltas de aeronaves acelerarem e quais para deprender (incluindo o impacto na equipe do solo), decisões que a maioria das companhias aéreas toma cegamente hoje. Outra ferramenta fornece todas as informações relevantes durante uma interrupção, quando o OCC tiver minutos para combinar dados sobre aeronaves disponíveis, viagens de passageiros, o cronograma (incluindo atualizações em tempo real relacionadas a atrasos de entrada), portões disponíveis e funcionários e manutenção do solo. A ferramenta pode propor maneiras alternativas de ajustar o cronograma com o menor número de passageiros interrompidos. A cooperação multifuncional é essencial. A empresa criou uma “equipe de suporte de decisão de uma operação” com responsabilidade de linha cobrindo todas as operações. A equipe combina funcionários de funções e departamentos da linha de frente, bem como funcionários com novas habilidades contratadas de fora. Esses membros da equipe incluem cientistas de dados, engenheiros de dados, engenheiros de software e arquitetos de sistema. O grupo tem uma responsabilidade de linha pela construção e manutenção das novas ferramentas, e isso instila um senso de propriedade. O vice -presidente da equipe é membro da equipe de gerenciamento de operações e, como seus colegas, é responsável pelo impacto e pelos resultados. (Consulte o Anexo 3 para um exemplo.)

Few Business Use Cases. KLM was able to translate the broad business vision of improved operational performance into a limited number of business use cases that involved substantial value and complexity. One was managing disruptions in operations control on the day of a significant disrupting event, such as bad weather. Another was planning for adjustments that improved robustness in the two weeks preceding the day of disruption. A third use case was managing resources in advance to meet commercial network objectives.

In selecting the use cases to pursue, KLM kept it simple. The company didn’t spend millions of euros preparing a master plan. Instead, senior managers built modest, agile, interdisciplinary teams to run a small number of initial projects and just got started. Little victories, with their attendant minor failures, served to clarify the kinds of organizational and process changes needed, allowing the organization to eventually move toward a more complex end vision in manageable steps. Small pilot projects catalyzed and calibrated such changes far more efficiently than the alternative of long-term, resource-intensive initiatives that hold out the promise of some distant, game-changing transformation.

Decision Support Tools. KLM focused on developing tools to provide decision support, including predictions and optimizations so that users can turn insights into action, rather than dashboards, data lakes, or historical analyses. For example, one tool provides the latest arrival time predictions, along with crew and passenger connection risk assessments and cost implications. It helps managers make informed decisions on which aircraft turnarounds to accelerate and which to deprioritize (including the impact on ground staff), decisions that most airlines make blindly today. Another tool provides all the relevant information during a disruption, when the OCC has minutes to combine data on available aircraft, passenger journeys, the schedule (including real-time updates related to incoming delays), available gates, and ground staff and maintenance. The tool can propose alternative ways to adjust the schedule with the lowest number of disrupted passengers.

A Decision Support Team. KLM understood that tools help but also recognized that humans need to use them effectively. Cross-functional cooperation is essential. The company created a “one operation decision support team” with line responsibility covering all operations. The team combines staff from front-line functions and departments as well as employees with new skills hired from outside. These team members include data scientists, data engineers, software engineers, and system architects. The group has line responsibility for both building and maintaining the new tools, and this instills a sense of ownership. The team’s vice president is a member of the operations management team and, like his or her colleagues, is accountable for the impact and results.

Building Momentum

KLM shifted gears as it started to develop and implement its first solutions for the use cases. (See Exhibit 3 for one example.)

Mantendo o momento e a credibilidade de construção foram críticos. A companhia aérea montou soluções em ciclos curtos de 6 a 12 semanas cada. Para continuar demonstrando o progresso, ele interrompeu os problemas em peças de componentes menores e depois dimensionou as soluções conforme necessário. Por exemplo, em vez de enfrentar a programação de manutenção para toda a frota de uma só vez, a KLM começou com a aeronave que tinha mais potencial de otimização (B737S), com a crença de que uma solução para esse segmento poderia ser escalada para a frota completa logo depois. Além disso, a abordagem ágil de trabalhar em ciclos de curta (2 semanas) permitiu que as equipes de desenvolvimento incentivassem a adoção do usuário, abordando o feedback imediatamente. Isso ajudou a organização a ganhar confiança no projeto e fez com que todos se sentissem parte do processo.

até que as empresas desenvolvam um modelo de gerenciamento igual aos desafios das mudanças sociais, econômicas e de negócios que ocorrem hoje, as mudanças organizacionais que eles estão tentando implementar não serão bem -sucedidas. Desenvolvendo um modelo gerencial Trazendo os gerentes de volta ao trabalho . Simplificando, eles precisam parar de pensar em si mesmos como os principais designers de estruturas organizacionais, processos, regras e procedimentos. Em vez disso, os gerentes precisam se tornar os orquestradores cotidianos de um sistema comportamental flexível e dinâmico, que Evita armadilhas , desencadeia a autonomia e a iniciativa dos funcionários e os coloca a serviço de uma cooperação mais eficaz para atingir as metas da organização. Para cada ferramenta, a equipe de desenvolvimento se reúne semanalmente com a equipe completa para revisar o impacto e a adoção, e uma avaliação resumida é fornecida ao COO e a quaisquer relatórios diretos. As avaliações se concentram no impacto que os usuários alcançaram adotando as novas ferramentas. Como o processo cruza as equipes e os silos, os gerentes devem se familiarizar suficientemente com os detalhes do fluxo de trabalho que podem apoiar as equipes a fazer as trocas certas. Os usuários finais e gerentes juntos lideram a transformação dos negócios em direção a processos mais elegantes habilitados pela tecnologia (por exemplo, diminuindo o número de transferências e reuniões e substituindo suposições por informações reais). Ele localizou equipes de desenvolvimento no OCC, lado a lado com os controladores, onde poderiam trabalhar juntos para lidar com interrupções na vida real e identificar oportunidades para melhorar as ferramentas em áreas como interface e recursos do usuário. As equipes de desenvolvimento também estavam no local em momentos -chave, como a troca de domingo de manhã para o verão (poupança do dia) e um novo cronograma.

To this end, KLM set up systematic action-focused evaluations of the adoption and impact of each solution in every department. For each tool, the development team meets weekly with the full team to review impact and adoption, and a summarized evaluation is provided to the COO and any direct reports. Assessments focus on the impact that users have achieved by adopting the new tools. Because the process crosses teams and silos, managers must become sufficiently familiar with workflow details that they can support the teams in making the right tradeoffs. End users and managers together lead the business transformation toward more-streamlined processes enabled by technology (for example, decreasing the number of handovers and meetings and replacing assumptions with actual information).

KLM involved front-line staff (and their managers) in building the solutions expressly so that employees would use the new tools and get excited about the latest resources under development. It located development teams in the OCC, side by side with the controllers, where they could work together to deal with real-life disruptions and identify opportunities to improve the tools in such areas as user interface and features. Development teams were also on site at key moments, such as the Sunday morning changeover to summer (daylight saving) time and a new schedule.

A empresa também fez questão de compartilhar seus sucessos com a equipe. Sempre que chegava a um novo marco, como outra ferramenta que vai ao vivo ou uma solução significativa sendo implementada, comemorava o marco com todos os envolvidos. Enquanto a cultura da KLM já estava muito focada em melhorias, a alta gerência acreditava que era importante reconhecer visivelmente o quanto a organização estava alcançando e o que as equipes estavam trabalhando tão duro de realizar. Mas a verdadeira razão pela qual teve sucesso, onde outros não, foi uma disposição de enfrentar os desafios de gerenciamento e operações, bem como o desenvolvimento da tecnologia. Como o COO de outra companhia aérea grande colocou depois de avaliar a solução KLM em detalhes: “Conversamos sobre isso há anos, mas você apenas enrolou as mangas e fez isso”.

Over a period of about two years, KLM developed best-in-class, ground-breaking algorithms to help its staff tackle the biggest operational tradeoffs and problems. But the real reason it succeeded, where others have not, was a willingness to tackle the management and operations challenges as well as the tech development. As the COO of another large airline put it after assessing the KLM solution in detail, “We have talked about this for years, but you just rolled up your sleeves and did it.”

A obtenção de transformação operacional

O impacto das soluções da KLM tem sido significativo para clientes, funcionários da linha de frente e parte inferior. Por exemplo, em um dia recente, 3 aeronaves de uma frota de 51 não puderam ser usadas - por três razões diferentes - e a companhia aérea estava analisando cancelamentos de voo e atrasos interrompendo vários milhares de passageiros; A nova solução levou apenas alguns minutos para propor 42 swaps de aeronaves e uma combinação de atrasos curtos e longos que evitaram cancelamentos e formaram um novo cronograma viável. Graças à equipe de operações multifuncionais, essas alterações foram validadas e implementadas em um minuto, e o OCC reduziu o número de passageiros atrasados ​​em quase 40%. Ao otimizar simultaneamente a manutenção, as conexões de passageiros e o desempenho pontual, incluindo previsões de atraso em tempo real para equipes e suas conexões, o OCC pode reduzir o número de minutos de atraso em pelo menos 20%.

Every day, the new suite of solutions allocates individual aircraft to the European schedule. By simultaneously optimizing maintenance, passenger connections, and on-time performance, including real-time delay predictions for crews and their connections, the OCC can reduce the number of delay minutes by at least 20%.

Agora que as ferramentas estão em uso há vários meses, a gerência pode ver as mudanças ocorrendo na maneira como as pessoas fazem seus trabalhos. Os funcionários da linha de frente estão adotando essas ferramentas cada vez mais como parte de sua maneira normal de trabalhar e estão contribuindo ativamente para novos lançamentos e recursos. A transparência e o entendimento mútuo entre os departamentos começaram a aumentar. Por exemplo, quando o controlador de operações um dia fez 38 swaps de aeronaves, fazendo com que a equipe de logística de catering pergunte se isso era necessário, uma rápida explicação do valor em jogo foi suficiente para que todos entendam a situação e avançam com a implementação. A alocação diária de aeronaves descrita acima agora é feita tarde da noite anterior pelo controle de operações, em vez do departamento de manutenção, para que leve em consideração todas as funções principais, bem como os dados mais recentes do clima, reserva e manutenção. Por exemplo, a nova ferramenta "pista" propõe o cronograma ideal com a menor interrupção geral entre a equipe de rede, comercial, tripulação, manutenção e de solo e os controladores dos diferentes departamentos validam em conjunto a solução proposta. O gerenciamento de desempenho do controle de operações tornou-se baseado em fatos, e o principal objetivo é revisar o impacto das decisões após serem tomadas e avaliar como as melhorias adicionais podem levar a benefícios adicionais.

Teams now also propose their own changes to processes and decision making. The daily aircraft allocation described above is now done late the night before by operations control instead of the maintenance department so that it takes into account all key functions, as well as the latest weather, booking, and maintenance data.

The nature of the OCC job is changing from urgent problem solving (executing changes within the silos) to analytical assessment (weighing the impact of different scenarios across the team). For example, the new “Runway” tool proposes the optimal schedule with the lowest overall disruption across network, commercial, crew, maintenance, and ground staff, and the controllers of the different departments jointly validate the proposed solution. The performance management of operations control has become fact-based, and the key objective is to review the impact of decisions after they’re made and assess how further improvements can lead to additional benefits.

Os maiores benefícios para a KLM, no entanto, são na transformação dos negócios que as novas ferramentas ativaram. Como as ferramentas lidam com grande parte da solução inicial de problemas, os operadores podem se concentrar mais na tomada de decisões estratégicas (por exemplo, decidir se deve implementar a solução agora ou ver como as coisas se desenrolam) e analisando o desempenho durante as interrupções e depois contribuindo para o próximo lançamento da ferramenta. despesas) quantificadas no nível de voo individual, os operadores agora podem tomar decisões muito mais informadas e orientadas para a ação. Eles não precisam mais discutir o custo de um atraso de voo se o avião aguardar um passageiro ou membro da tripulação; As ferramentas não apenas dizem a eles qual é o custo, mas também comparam isso com o custo dos outros voos (assim como equipes e passageiros) que serão afetados. Ou, quando uma tempestade interrompe as operações, o OCC pode avaliar - com os fatos em mãos - se tomou as decisões certas e o que deve fazer de maneira diferente na próxima vez, incluindo a alteração das configurações e objetivos das ferramentas.

And, with the tradeoffs among the various impacts of disruption (such as passenger dissatisfaction, crew reserve usage, hotel costs, and voucher expenses) quantified at the individual flight level, operators can now make much more informed and action-oriented decisions. No longer do they need to discuss the cost of a flight delay if the plane waits for a passenger or crew member; the tools not only tell them what the cost is, they also compare that with the cost for the other flights (as well as crews and passengers) that will be affected. Or, when a storm disrupts operations, the OCC can assess—with the facts in hand—whether it made the right decisions and what it should do differently next time, including changing the settings and objectives of the tools.

As ferramentas envolvem todos na tomada de decisão. Com a linha de frente lascas em idéias para iniciativas, oportunidades e recursos adicionais, a definição de prioridades é mais importante do que nunca. Após a metodologia ágil, a KLM agora mantém os "eventos de planejamento de incrementos de programas", sessões pessoais nas quais a equipe de suporte à decisão de operações, juntamente com os gerentes de negócios, toma as decisões de troca sobre onde investir seus esforços coletivos de acordo com o impacto geral e o esforço necessário. nível. Com o tempo, à medida que os sistemas obtêm experiência e conhecimento, a natureza das responsabilidades dos controladores da linha de frente mudará para tarefas ainda mais analíticas (em oposição às tarefas executivas ou de resolução de problemas), exigindo que a reciclagem e a reaprovo dos funcionários. Combinados com a experiência avançada de análise, IA e especialização em aprendizagem de máquina, os dados que as companhias aéreas geram podem ser usadas para resolver os problemas operacionais mais complexos. Mas a tecnologia é apenas uma parte da resposta. O insight mais importante da KLM foi se casar com a tecnologia avançada com mudanças de gerenciamento estrutural e novas maneiras de trabalhar para permitir totalmente novos recursos em suas operações. E, diferentemente da maioria das empresas na maioria dos setores, a KLM se sente suficientemente confortável em sua posição para estar disposto a oferecer sua experiência a outras pessoas.

Using the weekly impact and adoption reports, they can now achieve a new level of accountability for results by adding aggregated views to the performance management cycle at the department level. In time, as the systems gain experience and knowledge, the nature of front-line controllers’ responsibilities will change toward even more analytical (as opposed to executional or problem-solving) tasks, requiring the retraining and repurposing of employees.

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Airlines are data-intensive businesses. Combined with today’s advanced analytics, AI, and machine-learning expertise, the data that airlines generate can be used to solve the most complex operational problems. But technology is only one part of the answer. KLM’s most important insight was to marry advanced technology with structural management changes and new ways of working in order to fully enable new capabilities across its operations.

As it enters its second century, KLM is the industry’s clear leader in digital operations. And, unlike most companies in most industries, KLM is sufficiently comfortable in its position to be willing to offer its expertise to others.