Como os agentes de dinheiro móvel podem expandir a inclusão financeira

Cerca de 1,7 bilhão de pessoas em todo o mundo não têm acesso a serviços financeiros básicos, como uma conta bancária ou móvel. Os serviços financeiros digitais têm o potencial de trazer essa população, concentrados nos países em desenvolvimento, para o sistema financeiro - concedendo maior segurança financeira e resiliência aos contratempos econômicos. Mas para que isso aconteça, as pessoas precisam de um mecanismo para depositar e retirar seu dinheiro físico; isto é, serviços de caixa/dinheiro. O Agent Networks, um canal de distribuição que depende de empreendedores individuais sob um modelo de franquia, demonstrou ser uma maneira eficaz de fornecer esses serviços.

Em 2018, o BCG conduziu um estudo sobre as redes de agentes de economia de serviços financeiros, com um foco particular naqueles que suportam plataformas de dinheiro móvel. O trabalho demonstra que as redes de agentes podem florescer em áreas que apóiam um número saudável de transações. Nesses locais, as taxas de transação obtidas por agentes mais do que compensam os custos financeiros e os encargos operacionais dos negócios. Tradicionalmente, os provedores de serviços financeiros tomam decisões sobre onde investir em redes de agentes principalmente de acordo com o tamanho e a densidade da população, criando uma segmentação urbana versus rural. Este estudo define os limites do alcance da rede com base na economia do agente e do provedor e identifica uma nova abordagem que ajudará a identificar locais lucrativos negligenciados e impulsionar intervenções em potencial para apoiar o crescimento da rede de agentes. From a counter in his uncle’s small grocery shop, William collects about $300 in cash deposits every day from local villagers and dispenses upwards of $500 in cash, processing these financial transactions through the M-Pesa mobile payments account on his mobile phone.

The Promise of Digital Financial Services

In a small village in Kajiado County, Kenya—80 kilometers from Nairobi—M-Pesa agent William is helping to transform daily life. From a counter in his uncle’s small grocery shop, William collects about $300 in cash deposits every day from local villagers and dispenses upwards of $500 in cash, processing these financial transactions through the M-Pesa mobile payments account on his mobile phone.

William has developed a loyal set of customers, typically day laborers, farmers, and other local members of his Maasai community, who rely on him to deposit their earnings, Compre tempo de antena móvel e pague importantes contas de serviços públicos. Ele oferece crédito informal a alguns clientes e também administra um pequeno lateral, recarrega os telefones celulares para aqueles que não têm acesso à eletricidade. Duas vezes por semana, ele paga a um vizinho para levá -lo a 20 quilômetros de moto até o banco mais próximo. Lá, ele ajusta a quantidade de dinheiro que possui em mãos e o saldo, ou "flutuar", em sua conta M-Pesa. Mas há um problema. Para que os serviços financeiros digitais decolem nos mercados em desenvolvimento, onde praticamente todas as transações ainda são conduzidas em dinheiro, as pessoas precisam de acesso à infraestrutura física para depositar e retirar dinheiro com segurança e perfeição. Tradicionalmente, os bancos ofereciam esses serviços de caixa/saída de caixa via caixas eletrônicos e agências bancárias. Mas essas soluções geralmente são muito caras para fazer sentido econômico em mercados com populações de baixa renda e baixa densidade.

Digital financial services, including mobile wallets and digital payment systems offered by platforms like M-Pesa, have the potential to usher into the financial system many of the 1.7 billion people the World Bank estimates lack access to a bank account or mobile money service. But there’s a catch. For digital financial services to take off in developing markets, where virtually all transactions are still conducted in cash, people need access to physical infrastructure to safely and seamlessly deposit and withdraw cash. Banks have traditionally offered these cash-in/cash-out services via ATMs and bank branches. But these solutions are often too expensive to make economic sense in markets that have low-income, low-density populations.

É aí que agentes de dinheiro móvel como William podem fazer a diferença. O modelo de agente de dinheiro móvel experimentou um rápido crescimento nos mercados em desenvolvimento nos últimos 15 anos, particularmente na África Subsaariana e no Sul da Ásia. No entanto, apesar desse momento, muitas populações não bancárias, principalmente nas áreas rurais, estão além do alcance dessas redes. À luz disso, a BCG fez uma parceria com a Bill & Melinda Gates Foundation para estudar a economia das redes de agentes de dinheiro móvel e seu papel no avanço da inclusão financeira. As principais perguntas: quais são a economia das redes de dinheiro móvel para agentes individuais e fornecedores, como bancos e operadores de redes móveis (MNOs), que os desenvolvem? Onde está sustentável esse modelo - e quais fatores limitam seu alcance? Tais esforços podem dramaticamente

Our work begins to shed light on the kinds of action that the private sector, governments, and philanthropies can take to cultivate and support these agent networks. Such efforts can dramatically Expanda o acesso a serviços financeiros -E isso, por sua vez, pode transformar vidas, dando aos consumidores uma maneira segura e de baixo custo de armazenar e transferir dinheiro e, finalmente, ajudar a tirar as pessoas da pobreza. De acordo com pesquisas do Banco Mundial e MasterCard, em países em desenvolvimento, mais de 90% das transações são executadas com dinheiro. Na ausência de uma maneira de as pessoas moverem esse dinheiro físico para dentro e para fora de uma conta, essa população permanecerá excluída do sistema financeiro. As redes de agentes - particularmente aquelas que usam a tecnologia móvel - podem fornecer esse link crítico.

The Power of Agent Networks

The 1.7 billion adults who lack a bank or mobile money account—roughly 35% of the world’s adult population—rely largely on cash transactions in their daily life. According to research by the World Bank and Mastercard, in developing countries, more than 90% of transactions are executed with cash. Absent a way for people to move that physical cash into and out of an account, this population will remain excluded from the financial system. Agent networks—particularly those that use mobile technology—can provide that critical link.

O papel de uma infraestrutura de caixa/saída de caixa

Cash-in/cash-out services provide a bridge between a cash-only world and the use of both digital and traditional bank accounts. Such accounts can set consumers on a path to the adoção e uso sustentado de produtos financeiros mais complexos . De fato, mesmo em um sistema financeiro avançado, como os EUA, mais de 30% das transações ainda são realizadas em dinheiro, tornando os serviços de caixa/saída de dinheiro uma necessidade contínua. Os países com acesso financeiro quase universal têm um grande número desses pontos de acesso. A Coréia do Sul, por exemplo, tem mais de 200 caixas eletrônicos por 100.000 adultos e mais de 30 filiais por 100.000 adultos, de acordo com o Banco Mundial. Este sistema é menos robusto nos países em desenvolvimento, no entanto. Isso ocorre porque as agências bancárias são caras para configurar e operar. Os dados do Banco Mundial sugerem que há uma média de apenas 5 bancos por 100.000 adultos em países da África. E os caixas eletrônicos exigem altos investimentos de capital, bem como manutenção contínua e reabastecimento contínuo. Em alguns mercados, a resposta foi a implantação de agentes bancários locais. (Consulte “O modelo bancário tradicional de agências”.) Os agentes bancários geralmente são obrigados a investir capital inicial significativo nos negócios e são incentivados a alavancar suas conexões pessoais e credibilidade na comunidade local para afastar a demanda. Esse modelo oferece benefícios substanciais de custo ao provedor, à medida que o agente incorre na maioria dos custos de inicialização e a maioria dos custos contínuos é variável e baseada na comissão. O modelo do agente também apresenta alguns benefícios não financeiros importantes. Como a face de varejo dos negócios, os agentes podem fornecer assistência ao cliente de uma maneira que a maioria dos caixas eletrônicos não pode. Isso é especialmente valioso em comunidades com baixas taxas de alfabetização geral e tecnológica. Eles não apenas fornecem serviços de transação, como depósitos e saques em dinheiro, consultas de saldo e financiam transferências para clientes com uma conta bancária formal, mas podem oferecer outros produtos, incluindo contas de poupança, pequenos empréstimos e seguros. Além disso, os governos usam cada vez mais os agentes bancários como um canal de distribuição para programas públicos, como transferências sociais de caixa e subsídios a commodities. Eles normalmente cobram apenas taxas mínimas por transações em dinheiro/saída. E em muitos países, as leis de proteção ao consumidor exigem que um certo número dessas transações seja gratuito para o titular da conta. Além disso, os bancos normalmente pagam aos agentes uma comissão fixa com base nas transações que executam-mesmo que o banco não gera receita de taxas dos consumidores para essas transações. O Brasil oferece um estudo de caso inspirador no qual aumentos dramáticos no acesso financeiro podem ser atribuídos a uma vasta rede de agentes bancários que excede 400.000, de acordo com o banco central do país. Na Índia, os bancos do setor público e privado confiaram muito no modelo do agente para cumprir os mandatos de inclusão financeira do governo. Com base em uma análise de dados do Federal Reserve Bank of India, o BCG estima que, de 2012 a 2016, o número de agentes (conhecidos como correspondentes de negócios ou BCs) no país cresceu 40% em uma base anual composta, superando significativamente o crescimento de caixas eletrônicos e ramificações (8% e 20%, respectivamente, durante o mesmo período).

In most developed economies, cash-in/cash-out services are delivered via bank branches and ATMs. Countries with nearly universal financial access have large numbers of these access points. South Korea, for example, has more than 200 ATMs per 100,000 adults and over 30 branches per 100,000 adults, according to the World Bank. This system is less robust in developing nations, however. That’s because bank branches are expensive to set up and operate. World Bank Data suggests there are an average of just 5 banks per 100,000 adults across countries in Africa. And ATMs require high capital investments as well as costly ongoing maintenance and cash replenishment.

How Traditional Bank Agents Helped Fill the Gap

Given the limited reach of traditional cash-in/cash-out infrastructure, another model has been required to ensure broad global access to financial services. In some markets, the answer was the deployment of local bank agents.

These agents, who help banks acquire and serve customers, have worked under what is essentially a franchise model. (See “The Traditional Agency Banking Model.”) Bank agents are typically required to invest significant upfront capital in the business and are encouraged to leverage their personal connections and credibility within the local community to stoke demand. This model provides substantial cost benefits to the provider, as the agent incurs the majority of startup costs, and most ongoing costs are variable and commission-based. The agent model also features some important non-financial benefits. As the retail face of the business, agents can provide customer assistance in a way that most ATMs cannot. This is especially valuable in communities with low rates of overall and technological literacy.

In Latin America and South Asia, the agent model has played a critical role for traditional banks that are seeking a low-cost approach to network expansion. Brazil offers an inspiring case study in which dramatic increases in financial access can be attributed to a vast network of bank agents that exceeds 400,000 according to the country’s central bank. In India, both public- and private-sector banks have relied heavily on the agent model to comply with the government’s financial-inclusion mandates. Based on an analysis of data from the Federal Reserve Bank of India, BCG estimates that from 2012 through 2016, the number of agents (known as business correspondents, or BCs) in the country grew 40% on a compound annual basis, significantly outpacing the growth of ATMs and branches (8% and 20%, respectively, during the same period).

Em mercados com altos níveis de depósitos e demanda por empréstimos, os bancos podem gerar ganhos saudáveis ​​pelo canal bancário da agência. O modelo, no entanto, possui suas limitações. Isso ocorre porque a maior parte da atividade são transações em dinheiro/dinheiro nas quais o banco paga uma taxa ao agente, mas muitas vezes não ganha nada. Nesses casos, o investimento no canal do agente ainda pode fazer sentido por razões não financeiras, como ajudar a reduzir o congestionamento nas agências bancárias, manter o banco em conformidade com os mandatos do governo ou apoiar o desenvolvimento de longo prazo de mercados promissores. Mas, à luz da economia, os bancos geralmente são seletivos em sua expansão das redes de agentes tradicionais em áreas de baixa renda e escassamente povoadas. Na última década, bancos, MNOs e outros jogadores investiram no desenvolvimento de plataformas de dinheiro móvel, que normalmente incluem uma carteira móvel e um sistema de pagamento integrado. Essas plataformas permitem que os clientes armazenem, enviem e recebam dinheiro através de seu dispositivo móvel, servindo como uma alternativa conveniente e de baixo custo a uma conta bancária convencional e uma porta de entrada para uma inclusão financeira mais ampla. (See “Mobile Money Agents 101.”)

In low-income communities with relatively small deposit balances, agent operations are more likely to be a cost center for the bank. That’s because the bulk of the activity is cash-in/cash-out transactions on which the bank pays the agent a fee but often earns nothing. In such cases, investment in the agent channel can still make sense for nonfinancial reasons, such as helping to reduce congestion at bank branches, keeping the bank in compliance with government mandates, or supporting the long-term development of promising markets. But in light of the economics, banks are generally selective in their expansion of traditional agent networks in low-income, sparsely populated areas.

The Rise of the Mobile Money Model

Mobile technology has been a game changer in helping to expand access to financial services. Over the past decade, banks, MNOs, and other players have invested in the development of mobile money platforms, which typically include a mobile wallet and an integrated payment system. These platforms allow customers to store, send, and receive money via their mobile device, serving as a convenient and low-cost alternative to a conventional bank account and a gateway to broader financial inclusion. (See “Mobile Money Agents 101.”)

O poder desse modelo alimentou uma expansão rápida. De 2011 a 2017, as fileiras de agentes monetários móveis aumentaram em todo o mundo de 500.000 para 5,3 milhões, de acordo com a Associação GSM. Isso apoiou a adoção generalizada do consumidor de serviços de dinheiro móvel, com cerca de 600 milhões de novas contas de dinheiro móvel registradas durante esse período. A maioria dessas contas foi aberta na África Subsaariana (mais de 300 milhões) e no sul da Ásia (mais de 200 milhões).

Hoje, o mercado está pronto para expandir ainda mais. Por um lado, cerca de dois terços dos indivíduos sem banco do mundo possuem um dispositivo móvel. Os bancos nos mercados em desenvolvimento estão investindo cada vez mais em plataformas de dinheiro móvel, além dos serviços tradicionais baseados em ramificações, com o objetivo de expandir seu alcance entre clientes carentes e de baixa renda. Os países também continuam revisando as diretrizes regulatórias para remover barreiras que podem bloquear players não bancários, como MNOs, fintechs e empresas de comércio eletrônico, da introdução de serviços de dinheiro móvel. Por exemplo, em 2015, o Reserve Bank of India emitiu licenças para um novo modelo de banco de pagamentos, uma mudança que levou uma variedade de empresas não bancárias a entrar no mercado com ofertas de dinheiro móvel. Para obter informações sobre essas questões, a BCG e a Bill & Melinda Gates Foundation estudaram os negócios de agentes de dinheiro móvel em quatro mercados estabelecidos na África Oriental e no Sul da Ásia (Quênia, Tanzânia, Bangladesh e Índia), um esforço que incluiu entrevistas com mais de 130 agentes. Primeiro, onde a demanda é alta, o dinheiro móvel pode ser um negócio atraente para agentes dedicados, com um lucro médio acima de US $ 100 por mês, de acordo com nossa amostra. Essa é uma renda significativa nos países que estudamos, onde a renda nacional bruta varia de US $ 75 a US $ 150 por mês e se compara favoravelmente com opções alternativas de emprego, como vendedor de varejo, motorista de táxi ou mecânico. Segundo, dado que a maioria dos custos é fixada, quanto maior o volume de transações (e, portanto, receita), maior o lucro de um agente.

The Economics of Mobile Money Agents

Given the potential of mobile money agent networks to expand financial inclusion, it is critical to understand what factors determine profitability—and what can undermine the viability of the model. To gain insight into these issues, BCG and the Bill & Melinda Gates Foundation studied the mobile money agent business in four established markets in East Africa and South Asia (Kenya, Tanzania, Bangladesh, and India), an effort that included interviews with more than 130 agents.

A couple of findings stand out. First, where demand is high, mobile money can be an attractive business for dedicated agents, with an average profit well in excess of $100 a month according to our sample. This is a meaningful income in the countries we studied, where gross national income ranges from $75 to $150 per month, and compares favorably with alternative employment options such as retail salesperson, taxi driver, or mechanic. Second, given that most costs are fixed, the higher the transaction volume (and therefore revenue), the higher an agent’s profit.

O volume de transações gera receita

Embora os provedores tenham introduzido uma variedade de serviços de dinheiro móvel-incluindo a compra de tempo de antena para telefones celulares, facilitação de transferências de pessoa a pessoa e pagamentos de contas-as transações de agentes, 81% em nossa amostra, depositados em dinheiro ou retiradas. Na maioria das áreas geográficas, as transações foram distribuídas de maneira uniforme entre o dinheiro e o dinheiro; No entanto, nossa pesquisa encontrou uma taxa mais alta de retiradas de caixa nas áreas rurais (aproximadamente 60% de caixa versus 40% em dinheiro). Para a maioria dos agentes, os negócios aumentam rapidamente, atingindo um volume constante de transação em três a seis meses. de 50% das despesas mensais para agentes - embora haja um pouco de variação. Operar a partir de um quiosque em uma pequena estrada, por exemplo, pode vir com aluguel mais baixo do que localizar em um mercado movimentado. Além disso, as despesas de aluguel que devem ser alocadas ao negócio de dinheiro móvel podem ser mais baixas se o agente trabalhar em casa ou compartilhar espaço com outro negócio.

Agents’ Costs Are Largely Fixed

The business has a number of ongoing operating costs, with the single largest component being rent and utilities (see Exhibit 1):

• Rent and Utilities. These costs usually account for more than 50% of monthly expenses for agents—although there is quite a bit of variation. Operating from a kiosk on a small road, for example, may come with lower rent than locating in a busy market. In addition, rent expenses that must be allocated to the mobile money business can be lower if the agent works from home or shares space with another business.

• Gerenciamento de liquidez. As despesas contínuas de gerenciamento de liquidez são o custo variável mais significativas e são iguais a US $ 10 por mês, em média, ou até 10% dos custos totais contínuos. Isso não inclui custos de oportunidade, como perda de renda durante as viagens de reequilíbrio e taxas perdidas relacionadas às transações que o agente não pode executar devido à liquidez insuficiente. These costs include transportation expenses (to travel to a bank or a nearby superagent to rebalance), transaction fees paid to the superagent or bank, ATM fees, and mobile phone charges for business-related calls. Ongoing liquidity management expenses are the most significant variable cost and equal about $10 per month on average, or up to 10% of total ongoing costs. This does not include opportunity costs such as lost income during rebalancing trips and lost fees related to transactions the agent can’t execute owing to insufficient liquidity.

  Questões operacionais relacionadas aos custos tangíveis de gerenciamento de liquidez são mais difíceis de quantificar. Os agentes urbanos reequilibram mais de oito vezes por semana, uma tarefa onerosa, dadas as longas filas no banco e as preocupações de segurança relacionadas a viajar com somas significativas de dinheiro. Agentes rurais, enquanto isso, a reequilíbrio com menos frequência - em média duas a três vezes por semana - mas as distâncias substanciais da viagem (cerca de 20 quilômetros de ida) para fazê -lo. tem despesas mensais de cerca de US $ 100. Agentes não dedicados, que podem espalhar seu aluguel e utilidades em geral em várias empresas, tendem a ter menos desses custos alocados para os negócios de dinheiro móvel. Em nossa amostra, agentes não dedicados relataram que as despesas mensais para a operação de dinheiro móvel totalizavam aproximadamente US $ 70 por mês.

Taking all ongoing costs together, a typical dedicated agent has monthly expenses of about $100. Non-dedicated agents, who can spread their rent and utilities overhead across multiple businesses, tend to have fewer of these costs allocated to the mobile money business. In our sample, non-dedicated agents reported that monthly expenses for the mobile money operation totaled roughly $70 per month.

O padrão de custos alocados mais baixos para agentes não dedicados versus agentes dedicados é mantida nos mercados rurais e urbanos. E agentes rurais-sejam dedicados ou não dedicados-têm custos mais baixos que os agentes urbanos. (Consulte Anexo 2.)

= AGENTES 'LINHA DE AGENTES Varia dependendo da sua abordagem

para todos os agentes, a receita da comissão é a chave. (Veja o Anexo 3.) Mas a economia pode variar significativamente, dependendo da abordagem do agente individual. Por exemplo, agentes urbanos e dedicados precisam executar cerca de 26 transações por dia para se equilibrar. 

Enquanto isso, o uso urbano e não dedicados. Esse padrão também se apega a agentes rurais, com agentes dedicados e não dedicados que exigem 10 e 9 transações por dia, respectivamente, para se unir. E agentes em nosso estudo limpam esses obstáculos facilmente. A maioria em nossa amostra realizou de 30 a 50 transações por dia, ganhando uma média de US $ 150 em lucros por mês. (Veja o Anexo 4.) A equação é mais favorável para agentes não exclusivos, que representam vários fornecedores. Os lucros para agentes não exclusivos (dedicados e não dedicados) excedem os de agentes exclusivos em mais de 40% em países como Quênia e Bangladesh. executado pelo menos uma transação por dia e está no negócio há pelo menos um ano - então a média se inclina em direção a um agente com volumes de transações mais altos do que a média estatística nacional para uma determinada população. For example, in Kenya, our sample reflected a median volume of 51 transactions per day, compared with 45 transactions per day in the 2014 Helix Institute of Digital Finance’s Agent Network Accelerator (ANA) survey.

Of course, for the mobile money model to thrive, agents need to do more than break even—they need to earn a decent living. And agents in our study clear these hurdles easily. The majority in our sample conducted 30 to 50 transactions per day, earning an average of $150 in profits per month. (See Exhibit 4.) The equation is more favorable for non-exclusive agents, who represent multiple providers. Profits for non-exclusive agents (both dedicated and non-dedicated) exceed those for exclusive agents by more than 40% in countries such as Kenya and Bangladesh.

It is worth noting that our study focused on agents who executed at least one transaction per day and have been in business for at least one year—so the average skews toward an agent with higher transaction volumes than the national statistical average for a given population. For example, in Kenya, our sample reflected a median volume of 51 transactions per day, compared with 45 transactions per day in the 2014 Helix Institute of Digital Finance’s Agent Network Accelerator (ANA) survey.

In the broader agent population, there are certainly agents who have significantly lower volumes than our average, as well as a long tail of inactive agents who hold an agent account but conduct an average of less than 1 transação por dia. Em nossas entrevistas, ficou claro que os agentes ativos esperavam um volume mínimo de transações para justificar o esforço e o investimento de capital necessário para executar sua operação de dinheiro móvel. Para agentes em nossa amostra, aqueles que realizaram menos de 15 a 20 transações por dia relataram satisfação significativamente menor com os negócios. Os agentes com menos de 7 a 10 transações por dia tinham maior probabilidade de considerar o fechamento dos negócios de buscar outras oportunidades com maior retorno potencial do investimento. Para um indivíduo que inicia um negócio de dinheiro móvel, os custos iniciais - que incluem o dinheiro e a flutuação inicial necessários, bem como as despesas de configuração da loja, como móveis, dispositivos de tecnologia, licenciamento e segurança - podem ser os principais US $ 1.000. (Veja o Anexo 5.) Essa é uma quantia substancial que é igual a mais de um ano de renda rural média em vários países que estudamos. Em média, o agente típico recupera esse investimento em cerca de dez meses. Poucos provedores oferecem financiamento de startups. E mesmo quando o financiamento está disponível, os agentes normalmente relutaem em realizar empréstimos, dada a pressão que os juros cobrariam suas margens de lucro. Essas questões são comuns na maioria dos mercados que estudamos em profundidade e geralmente são um grande golpe para a lucratividade do agente quando ocorrem. Entre os agentes que pesquisamos, aproximadamente 40% haviam sofrido pelo menos um incidente de fraude ou roubo - e cada incidente custou em média mais de US $ 200. A única exceção em nossa pesquisa: agentes na Índia sofreram fraude e roubo com frequência e não a citavam como um grande problema para a indústria em geral. A maior parte dos custos para os fornecedores, 70%, são despesas variáveis, incluindo comissões pagas a agentes e outros intermediários, como indivíduos que ajudam a apoiar e gerenciar um grupo de agentes. Custos fixos, para itens como treinamento, monitoramento e suporte contínuo, além de materiais de marketing, são uma fatia menor.

Agents Bear Financial Risk

Mobile money agents take on significant financial risk in starting their business. For an individual starting a mobile money business, upfront costs—which include the initial cash and float required as well as shop setup expenses such as furnishings, technology devices, licensing, and security—can top $1,000. (See Exhibit 5.) That’s a substantial sum that equals more than one year of average rural income in a number of the countries we studied. On average, the typical agent recoups that investment in about ten months.

Most agents rely on personal savings and gifts from family members for the upfront costs. Few providers offer startup financing. And even when financing is available, agents are typically reluctant to take out loans given the pressure that interest charges would put on their profit margins.

Agents also confront fraud and theft. These issues are common in most of the markets we studied in depth and are often a major blow to agent profitability when they occur. Among the agents we surveyed, roughly 40% had experienced at least one incident of fraud or theft—and each incident cost them on average more than $200. The one exception in our research: agents in India experienced fraud and theft infrequently and did not cite it as a major problem for the industry at large.

Providers Enjoy a Healthy Bottom Line

The franchise-like model of mobile money agent networks—wherein agents bear most of the financial risk—limits the downside for providers. The bulk of the costs for providers, 70% or so, are variable expenses including commissions paid to agents and other intermediaries such as individuals who help support and manage a group of agents. Fixed costs, for things like agent training, monitoring, and ongoing support, as well as marketing materials, are a smaller slice.

A maioria dos provedores em nossa amostra está executando redes de agentes em escala totalmente em escala. Após comissões e outros custos, esses fornecedores ganham margens de 12% no agente médio. (Veja o Anexo 6.) (Fornecedores de estágio de crescimento, que ainda estão aumentando a escala de suas redes de agentes, geralmente veem margens mais baixas.) E os custos para adicionar outro agente à rede são baixos, cerca de US $ 15 a US $ 50 por agente-para o período de retorno de retorno aproximadamente nove meses.

Para modelos de dinheiro móvel, a regra geral é que, se um agente puder obter lucro, o provedor também ganhará dinheiro. (Veja o Anexo 7.) Nosso estudo revelou uma diferença significativa entre o número de transações que os provedores exigem para quebrar, mesmo versus o número de transações necessárias pelos agentes. Os provedores quebram, mesmo que os agentes estejam executando 3 a 5 transações por dia. Mas os agentes precisam de números mais altos - 9 a 10 transações nos mercados rurais e 13 a 26 em locais urbanos. Obviamente, é importante observar que a produtividade não é uniforme em toda a rede. Nossa pesquisa descobriu que 20% a 30% dos agentes geram 80% dos negócios do provedor. Os demais agentes veem volumes muito mais baixos (geralmente menos de 10 transações por dia). E os fornecedores relataram que normalmente têm um número significativo de agentes completamente inativos, refletindo a rotatividade geral na base do agente. De acordo com o Helix Institute of Digital Finance, pelo menos 30% dos agentes em vários países estudados não haviam executado uma única transação durante o período dos últimos 90 dias. A economia em jogo, como as redes de dinheiro móvel se expandirão para alcançar mais clientes nos mercados em desenvolvimento? Para entender quais regiões atendem a essas qualificações, desenvolvemos uma nova abordagem de segmentação. A pesquisa de inclusão financeira geralmente segmenta populações em termos de rural versus urbano. Mas nossa abordagem expande essa visão, focando não na densidade populacional de uma região, mas em seu nível de atividade econômica. Identificamos três zonas diferentes de viabilidade:

Where the Mobile Money Agent Model Works—and Doesn’t

Given the economics at play, how will mobile money networks expand to reach more customers in developing markets?

In places that have sufficient transaction volume—areas with significant population density that can drive decent volumes—agent networks will grow organically. To understand what regions meet those qualifications, we have developed a new segmentation approach. Financial inclusion research commonly segments populations in terms of rural versus urban. But our approach expands that view, focusing not on a region’s population density but rather on its level of economic activity. We have identified three different zones of viability:

• Locais urbanos densos. Os mercados urbanos são áreas densamente povoadas com altas taxas de atividade econômica. A maioria dos agentes urbanos em nossa amostra estava localizada perto de locais de interesse, como uma mesquita ou um mercado local. As forças típicas do mercado estão em jogo nessas áreas urbanas - então onde há demanda, a concorrência aumenta. Em alguns mercados, um agente pode ter que lidar com outros cinco agentes a 50 metros de sua localização. Diante dessa forte concorrência, os agentes se diferenciam com base em fatores como seu nível de liquidez, confiabilidade e atendimento ao cliente. 
• Rural Oases.  Cerca de 85% dos agentes rurais bem -sucedidos estão localizados em centros de atividade econômica longe de um centro urbano, como um cruzamento de rodovias, mercado regional ou posto de combustível. Nós nos referimos a essas áreas como oásis em locais que são desertos econômicos. Nesses mercados, os agentes geram lucros mais altos do que nos ambientes rurais tradicionais, graças a volumes saudáveis ​​de 30 a 40 transações por dia.
• Frontiers. Mas onde os oásis rurais têm níveis significativos de atividade econômica, as fronteiras não. É improvável que os agentes nessas áreas executem mais de dez transações por dia e potencialmente até um por dia-muito menos que os agentes em contextos rurais da oasis. Nos países que estudamos, uma parcela substancial da população não bancária vive em locais de fronteira. Por exemplo, no estado indiano de Uttar Pradesh, 80% da população rural (125 milhões de pessoas) vive em aldeias com menos de 5.000 pessoas; Desses, quase 65 milhões de pessoas vivem mais de 5 quilômetros da estrada mais próxima e quase 9 milhões vivem mais de 5 quilômetros de um banco ou caixa eletrônico. Nesses mercados, a economia para um agente é assustadora: baixos volumes de transações projetadas e lucratividade, custos proibitivos de inicialização em relação à renda na área e custos e complexidade mais altos para gerenciamento de liquidez devido à localização remota. Like a rural-oasis market, these locations are far from an urban center and have low population size and density. But where rural oases have significant levels of economic activity, frontiers do not. Agents in these areas are unlikely to execute more than ten transactions per day and potentially as few as one per day—far fewer than agents in rural-oasis contexts. In the countries we studied, a substantial share of the unbanked population lives in frontier locations. For example, in the Indian state of Uttar Pradesh, 80% of the rural population (125 million people) lives in villages with fewer than 5,000 people; of those, almost 65 million people live more than 5 kilometers from the nearest highway, and almost 9 million live more than 5 kilometers from a bank or ATM. In these markets, the economics for an agent are daunting: low projected transaction volumes and profitability, prohibitive startup costs relative to incomes in the area, and higher costs and complexity for liquidity management due to the remote location.

Se um agente está localizado em uma região urbana ou fronteira, é claro, não é o único determinante do sucesso. Em todos os mercados, fatores adicionais podem limitar o desenvolvimento de redes de agentes. Isso inclui a falta de infraestrutura bancária necessária para o reequilíbrio, requisitos regulatórios que o tornam desafiador e intensivo para recrutar agentes, redes de telecomunicações não confiáveis ​​e grades de energia, e as estradas mobiliárias e outras infraestruturas físicas. Esses novos métodos devem abranger o sistema de incentivos econômicos para fornecedores e agentes individuais, a adoção de inovações de modelos tecnológicos e de negócios e o desenvolvimento de políticas de apoio. Centros urbanos mal atendidos e locais rurais da oasis. A análise geo-espacial, por exemplo, pode ser usada para identificar pontos de oasis rurais com demanda suficiente para apoiar agentes lucrativos de dinheiro móvel.

Takeaways from the Study of Mobile Money Agent Networks

New approaches are required to extend the reach of mobile money agents and expand financial inclusion. These new methods must encompass the system of economic incentives for providers and individual agents, the adoption of technological and business model innovations, and the development of supportive policies.

We see three primary areas for action:

• Pursue the viable zones of demand. Providers should continue to take steps to identify viable markets for network expansion, including underserved urban centers and rural-oasis locations. Geo-spatial analysis, for example, could be used to identify rural-oasis spots with sufficient demand to support profitable mobile money agents.

  Em muitos casos, no entanto, os dados para permitir que a análise não esteja prontamente disponível hoje. A colaboração entre indústrias pode ajudar a preencher a lacuna. MNOs, bancos e distribuidores de bens de consumo em movimento rápido, por exemplo, poderiam trabalhar juntos para agregar dados que identificariam hubs existentes de atividade econômica, como postos de combustível, supermercados ou micro-mercantes, que podem ser atendidos com a fachada e o agente de dinheiro móvel. À lucratividade nas zonas de fronteira, as partes interessadas e os governos do setor devem explorar estratégias que visam essas áreas geográficas específicas. Os fornecedores, por exemplo, poderiam priorizar um modelo não dedicado na fronteira, recrutando pequenas empresas existentes para expandir o dinheiro móvel. Ou eles poderiam considerar estruturas de comissão diferenciadas em zonas de fronteira que permitem que os agentes sobrevivam em volumes de transação mais baixos.

• Drive expansion to the frontier. Recognizing that agents and providers face meaningful barriers to profitability in frontier zones, industry stakeholders and governments should explore strategies that target these specific geographic areas. Providers, for example, could prioritize a non-dedicated-agent model in the frontier, recruiting existing small businesses to expand into mobile money. Or they could consider differentiated commission structures in frontier zones that enable agents to survive on lower transaction volumes.

  Governos, enquanto isso, poderia desenvolver políticas e regulamentos que apóiam a expansão da fronteira. A digitalização dos pagamentos de transferência direta de benefícios pode acelerar a decolagem dos serviços financeiros digitais na fronteira. E incentivos, como subsídios ou garantias de receita, podem incentivar os provedores a estender as redes de agentes nessas áreas. Alguns países também podem se beneficiar da revisão dos regulamentos bancários que desencorajam ou proíbem o uso de modelos não dedicados. Os fornecedores devem procurar maneiras de melhorar suas operações em todos os mercados - incluindo locais urbanos estabelecidos. Mas eles devem colocar um foco particular em iniciativas para os mercados rurais. Por exemplo, os provedores podem introduzir novos produtos de pagamentos adaptados aos clientes rurais ou fornecer aos agentes rurais as ferramentas para lançar empresas auxiliares adicionais. Os fornecedores também podem buscar parcerias com empresas de outros setores, incluindo fornecedores agrícolas, empresas de combustível e jogadores de bens de consumo em movimento rápido que têm pegadas rurais mais estabelecidas. Essas parcerias poderiam não apenas ajudar os provedores a identificar e recrutar agentes em potencial, mas também podem prestar assistência no gerenciamento de redes de agentes. Finalmente, todas as inovações devem ser desenvolvidas e pilotadas com o objetivo de escalar sua capacidade de escalar. Com uma compreensão clara da economia do dinheiro móvel e dos fatores que apóiam ou inibem seu desenvolvimento, investimentos inteligentes podem ser feitos para impulsionar o progresso - e colocar serviços financeiros no alcance dos cidadãos em todo o mundo. Shalini Unnikrishnan

• Embrace innovation. Financial services providers should pursue innovations in business models, operations, and technology to help agents diversify their revenue, reduce the burden created by liquidity management, and lower agent network management costs. Providers should look for ways to improve their operations in all markets—including established urban locations. But they should put a particular focus on initiatives for rural markets. For example, providers could introduce new payments products tailored to rural customers or provide rural agents with the tools to launch additional ancillary businesses. Providers could also seek partnerships with companies in other industries, including agricultural suppliers, fuel companies, and fast-moving consumer goods players that have more-established rural footprints. Such partnerships could not only help providers identify and recruit potential agents but might also provide assistance in managing agent networks. Finally, all innovations should be developed and piloted with an eye toward their ability to scale.

It is critical for all groups, including the private sector and government, to understand how such actions can unlock further growth in mobile money agent networks. With a clear understanding of the economics of mobile money, and the factors that support or inhibit its development, smart investments can be made to drive progress—and put financial services within reach for citizens around the globe.