O guia de instruções para operações digitais

Este é o primeiro de uma série de ofertas multimídia que destacam as idéias derivadas de uma pesquisa recente do BCG de Maturidade digital nas operações de fabricação. Aqui, discutimos o que diferencia os líderes, apresentamos uma estrutura para operações de digitalização e explicamos a importância de uma visão digital inicial. Os artigos subsequentes examinarão casos de uso específicos no nível da indústria e facilitadores organizacionais e técnicos. É um imperativo, e eles sabem disso - mais de 80% deles estão investindo ativamente em operações digitais, de acordo com uma pesquisa recente do BCG. A digitalização - quando feita corretamente e em escala - aumenta as vantagens impressionantes: uma redução de 10% a 20% nos custos de produção e cadeia de suprimentos, um corte de 15% a 30% no capital de giro e um aumento no crescimento incremental da receita de até 6% através da maior produtividade. A tecnologia digital pode até facilitar mudanças fundamentais na estratégia da cadeia de suprimentos e promover a resiliência em um ambiente de negócios volátil.

Digitizing operations is more than a nice-to-have for manufacturing companies. It’s an imperative, and they know it—more than 80% of them are actively investing in digital operations, according to a recent BCG survey. Digitization—when done right and at scale—yields impressive upsides: a 10% to 20% reduction in production and supply chain costs, a 15% to 30% cut in working capital, and an uptick in incremental revenue growth of up to 6% through enhanced productivity. Digital technology can even facilitate fundamental changes in supply chain strategy and promote resilience in a volatile business environment.

Mas a maioria das empresas viu resultados mistos. Porque é difícil digitalizar operações. Uma empresa precisa investir-massivamente-em gerenciamento de mudanças, novos conjuntos de habilidades técnicas, colaboração multifuncional, investimentos estratégicos e acesso a talentos caros. Ele também deve avaliar uma variedade assustadora de novas tecnologias e fornecedores. E esses são apenas os pré -requisitos. A maioria das empresas ainda está focada em digitalizar seus Operações internas . Poucos começaram a tecer o fio digital na cadeia de suprimentos mais ampla que vai de fornecedores a operações internas e até o cliente final. Além disso, todas as empresas enfrentam o desafio de sustentar seus investimentos em operações digitais, mesmo à medida que surgem questões mais prementes.

Para ajudar as empresas a enfrentar os desafios formidáveis, o BCG desenvolveu o guia de instruções autoritário para o uso de tecnologias digitais para transformar as operações. Aplicando nossa experiência de apoio às empresas, bem como os resultados de uma extensa pesquisa de executivos de todos os setores, identificamos os fatores que separam os líderes dos retardatários nas operações digitais. (Consulte “Sobre a pesquisa.”)

Operações de digitalização compensa

The cost savings and growth impact of digital operations along the value chain varies by industry. (See Exhibit 1.) Survey respondents pointed to production as the function in which they perceive the greatest savings and growth potential.

However, we believe that the perception of outsized savings potential in production reflects the relatively high level of digital deployments in that function to date. We see significant untapped value in the other functions as well, especially product design and supply chain. But because investments in these functions are still at an early stage, the value is not yet clear to many executives. Indeed, in supporting companies on the digital operations journey, we have seen results across the value chain that should pique the interest of every executive. For example:

• Ferramentas de simulação de produto estão sendo usadas para validar novos projetos e tipos de materiais, resultando em tempo de entrega mais curtos para o processo de design em comparação com os para testes físicos iterativos. Além disso, as ferramentas de design estão sendo usadas para reduzir o horário de engenharia, automatizando tarefas que tradicionalmente exigiam trabalho manual, como roteamento de cabo ou fio. A integração vertical com fornecedores está ajudando a otimizar os níveis de inventário e reduzir custos para acelerar pedidos tardios ou compensar a baixa visibilidade do inventário. 
• Automated picking and transport of parts is being used to dramatically reduce warehouse costs and improve safety by eliminating the use of forklifts. Vertical integration with suppliers is helping to optimize inventory levels and reduce costs for expediting late orders or compensating for poor inventory visibility. 
• análises preditivas estão sendo usadas para reduzir as ocorrências de defeitos de qualidade e os custos de problemas de qualidade. As análises prevêem questões e recomendam alterações do processo antes que ocorram problemas. As aplicações de COBOTs tornaram -se cada vez mais sofisticadas através da integração com periféricos avançados, como sistemas de visão e inteligência artificial, permitindo níveis mais altos de padronização de processos e menores custos de conversão.
• Advanced analytics are optimizing complex decisions relating to production planning and supply chain networks, allowing companies to fulfill orders more dynamically and at a lower cost.
• Collaborative robots (cobots) are being added to assembly processes that could not accommodate the size and movements of conventional robots. Applications of cobots have become increasingly sophisticated through integration with advanced peripherals, such as vision systems and artificial intelligence, enabling higher levels of process standardization and lower conversion costs.
• A análise de manutenção preditiva está permitindo níveis mais altos de tempo de atividade da máquina. Ao analisar vários parâmetros de processo simultaneamente e com o tempo, os fabricantes podem identificar quando e onde as necessidades críticas de manutenção ocorrem. Por exemplo, aumentando a precisão da previsão, uma empresa química foi capaz de mudar da marca a pedido para a fabricação como base para sua cadeia de suprimentos. A mudança permitiu à empresa obter uma vantagem no tempo de entrega sobre seus concorrentes. 
• Forecasting tools are enabling more-effective supply chain strategies. For example, by increasing forecast accuracy, a chemical company was able to shift from make-to-order to make-to-stock as the basis for its supply chain. The change allowed the company to gain a lead time advantage over its competitors. 

Mas é difícil fazer operações de digitalização

Então, por que as empresas estão lutando para capturar os benefícios da digitalização? Nossa pesquisa descobriu que as empresas experimentam uma variedade de desafios. Vários se destacam:

• A falta de gerenciamento de mudanças foi o problema que os entrevistados mais citados: 38% disseram que sua empresa subinvende em treinamento, contratação e infraestrutura para apoiar a escala. (31%) disse que sua empresa não possui as capacidades técnicas necessárias, com lacunas de habilidades em funções-chave, como cientista de dados e engenheiro de dados. Líderes?
• Almost as many (36%) said that functional siloes are impeding collaboration across the manufacturing, supply chain, and engineering departments.
• Nearly one-third (31%) said that their company lacks the necessary technical capabilities, with skill gaps in key roles such as data scientist and data engineer.
• More than one-quarter (29%) said that their company deploys technology without a clear understanding of whether it will create value, rather than targeting their technology deployments to address specific pain points.

What Sets Apart the Leaders?

Para identificar os fatores que distinguem as empresas líderes, pedimos aos entrevistados que avaliassem a maturidade de seu programa de operações digitais ao longo de 13 dimensões. (Consulte “As 13 dimensões da maturidade digital.”)

Leaders (the top decile in self-reported results) are clearly differentiated from laggards (the bottom decile) by their desempenho nessas dimensões. As duas dimensões nas quais os líderes mais se destacam são "metas" (definindo metas de implementação) e "integração" (integrando os esforços das equipes de operações digitais e unidades de negócios).

Leaders’ advanced level of performance in these dimensions translates into superior results in two ways:

• Velocidade de implementação. Líderes implementam 2,9 vezes mais casos de uso em escala em vários locais ou funções. Revele os fatores que mais importam para promover a velocidade de implementação e a geração de valores. (Veja a Figura 2.) As três principais dimensões - alvos, facilitadores de tecnologia e capacidades organizacionais - destacam a importância da capacitação e planejamento precoce para garantir o sucesso e criar impulso. Mas isso não significa que as outras dimensões não sejam importantes. As dimensões que se correlacionam menos fortemente com o sucesso da implementação e a geração de valores, como integração e maturidade da tecnologia, são críticas para impulsionar os resultados nos termos curtos e longos. Mesmo fatores com correlações moderadas para o sucesso são importantes para ir além do progresso de frutas e rastreamento baixo. 
• Savings and Growth Impact. Leaders capture 2.7 times greater cost savings and revenue growth (based on the average percentage effect of high-impact use cases across five operations functions).

The survey responses reveal the factors that matter most for promoting implementation speed and value generation. (See Exhibit 2.) The top three dimensions—targets, technology enablers, and organizational capabilities— highlight the importance of early enablement and planning to ensure success and create momentum. But that doesn’t mean that the other dimensions are unimportant. Dimensions that correlate less strongly to implementation success and value generation, such as integration and technology maturity, are critical to driving results over the short and long terms. Even factors with moderate correlations to success are important for moving beyond the low-hanging fruit and tracking progress. 

Four Steps to Capturing the Value: Start with Vision

To overcome the challenges of digitizing operations, executives need to take four steps. We explore the first step in greater detail below. We’ll tackle the remaining steps in subsequent articles.

1. Defina uma visão clara e convincente. O patrocínio de um campeão executivo é essencial para reforçar o compromisso e galvanizar a organização para agir. A implementação requer uma forte compreensão da prontidão de uma tecnologia para abordar pontos de dor e um roteiro claro para orientar o piloto rápido e, onde bem -sucedido, implantação em escala. A vision must be ambitious but achievable, and it must be integrated across functions. Sponsorship by an executive champion is essential to reinforce commitment and galvanize the organization to act.
2. Develop a strong portfolio of use cases. A company should select use cases that will help it achieve the ambition set out in the vision. Implementation requires a strong understanding of a technology’s readiness to address pain points and a clear roadmap to guide rapid piloting and, where successful, deployment at scale.
3. estabelecer um modelo operacional digital. Ativadores. A company needs an effective organization structure to prioritize opportunities and a high level of collaboration between digital operations teams and the business units.
4. Strengthen the enablers. Uma empresa precisa de novos recursos e talentos em áreas como ciência de dados, tecnologia da informação e engenharia avançada. Estes devem ser suportados por uma infraestrutura de dados robusta. As operações digitais também devem ser suportadas por fortes capacidades e governança organizacional.

O conceito de "visão" parece suave. Mas todo líder conhece a importância de definir uma visão convincente para reunir a organização. Uma visão claramente definida une a organização por trás de um objetivo comum, define o nível de ambição certo e incentiva o pensamento inovador. Como as pessoas de todos os níveis entendem o que mais importa, os recursos podem ser alocados com mais eficiência. Uma visão audaciosa é ousada o suficiente para esticar a imaginação, inspirar inovações e exigir novas abordagens. Também deve ser suficientemente específico para excitar a organização. Uma visão possível é viável o suficiente para ser útil para orientar decisões e apoiada por uma estratégia atraente. Também deve ser fundamentado nas vantagens principais da empresa e informado por um forte entendimento de onde o setor está indo. Essa visão leva a um impacto mensurável que pode ser realizado em um período de tempo razoável (por exemplo, dois a três anos).

A vision must be audacious as well as achievable. An audacious vision is bold enough to stretch imaginations, inspire innovations, and demand new approaches. It must also be sufficiently specific to excite the organization. An achievable vision is feasible enough to be useful in guiding decisions and supported by a compelling strategy. It must also be grounded in the company’s core advantages and informed by a strong understanding of where the industry is headed. Such a vision leads to measurable impact that can be realized in a reasonable time frame (for example, two to three years).

As organizações principais se destacam por estabelecer uma visão convincente que impulsiona seu notável sucesso. Por exemplo, desde o início, a Amazon estabeleceu uma visão "para ser a empresa mais centrada no cliente da Terra, onde os clientes podem encontrar e descobrir qualquer coisa que desejam comprar on-line". No entanto, apenas cerca de um terço (36%) desses entrevistados disseram que sua empresa escalou vários casos de uso em vários locais de fabricação. (Consulte o Anexo 3.)

The vast majority of survey respondents (81%) said that their company has developed or is developing a vision for digital operations. However, only about one-third (36%) of these respondents said that their company has scaled several use cases across multiple manufacturing locations. (See Exhibit 3.)

Um campeão executivo e alvos claros parecem ser os principais diferenciantes. Os líderes têm aproximadamente 2,5 vezes mais chances do que os retardatários de ter o patrocínio no nível da diretoria ou no nível da sua visão digital. E 100% dos líderes tinham metas claramente definidas para operações digitais.

Por exemplo, o diretor de tecnologia de um produtor de metais defendeu um esforço para usar a tecnologia digital para transformar o envolvimento do cliente comercial para empresa. Alvos ambiciosos serviram como catalisadores para a transformação. As metas incluíram duplicar os níveis de atendimento ao cliente em três anos, aumentando o EBITDA em 2% a 4% em três anos e reduzindo o inventário em quatro a dez dias em dois anos. O CEO desafiou a organização a se tornar a empresa que outras empresas usavam como referência. As metas incluíram reduzir os custos de conversão em US $ 1 bilhão, aumentar as métricas de qualidade em 50% e alcançar 100% de entrega no tempo. Os líderes têm aproximadamente 2,5 vezes mais chances de serem integrados nas funções. E eles têm cerca de duas vezes mais chances de ter propriedade conjunta de iniciativas digitais entre equipes de operações digitais e unidades de negócios. Para realizar sua visão, uma empresa deve desenvolver um portfólio integrado de casos de uso que visa as oportunidades de maior valor. Tomando uma perspectiva no nível do setor, o próximo artigo desta série explorará como as empresas podem integrar uma variedade de casos de uso para gerar o maior valor. Jonathan van Wyck

Bold aspirations for operations were also fundamental to Whirlpool’s effort to become a world-class manufacturing organization. The CEO challenged the organization to become the company that other companies used as a benchmark. Targets included reducing conversion costs by $1 billion, boosting quality metrics by 50%, and achieving 100% on-time delivery.

An integrated vision across the company, with joint ownership by digital operations teams and business units, is critical to success. Leaders are approximately 2.5 times more likely to be integrated across functions. And they are about 2 times more likely to have joint ownership of digital initiatives between digital operations teams and business units.

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A compelling vision that galvanizes the organization to take action is just the starting point of the digital operations journey. To realize its vision, a company must develop an integrated portfolio of use cases that targets the highest-value opportunities. Taking an industry-level perspective, the next article in this series will explore how companies can integrate a variety of use cases to drive the greatest value.