Como as empresas de engenharia mecânica podem monetizar produtos e serviços digitais? Esta questão é o topo de espírito para os executivos, pois as empresas aumentam o desenvolvimento de ofertas digitais e testam novos modelos de negócios baseados em dados. As ofertas digitais oferecem benefícios claros, permitindo que os clientes reduzam os custos (usando energia e matérias -primas com mais eficiência, por exemplo) e aumentem as receitas (melhorando a qualidade do produto, por exemplo). Além disso, as empresas já possuem os recursos técnicos necessários para desenvolver ofertas digitais de agregação de valor. Mas muitos ainda não "quebraram o código" quando se trata de preços e comercializar esses produtos e serviços.
A NOVO Relatório de BCG e VDMA (Associação da Indústria de Engenharia Mecânica, sediada na Alemanha) oferece diretrizes para alcançar um crescimento lucrativo. As diretrizes são baseadas em uma análise de mais de 20 exemplos de casos de projetos de digitalização bem-sucedidos em engenharia mecânica e setores relacionados a negócios. O estudo aponta para quatro tipos distintos de ofertas digitais. Para cada tipo, identificamos a combinação de preços e abordagens de entrada no mercado que maximizarão o sucesso comercial. Os produtos e serviços digitais atendem às necessidades dos clientes em mercados que prometem crescimento significativamente mais forte do que os principais negócios principais de máquinas e componentes das empresas de engenharia mecânica. Para ofertas de empresas de engenharia mecânica relacionadas à Internet Industrial das Coisas (IoT), o BCG prevê o crescimento das vendas de mais de 30% de 2018 a 2023. E o crescimento de quase 10% é esperado para software industrial. Em comparação, o crescimento esperado das vendas dos principais produtos de engenharia mecânica é de apenas 2% a 3%.
Significant Value and High Expectations
The size of the prize is impressive. Digital products and services address the needs of customers in markets that promise significantly stronger growth than mechanical engineering companies’ typical core businesses of machines and components. For offerings from mechanical engineering companies that relate to the industrial Internet of Things (IoT), BCG forecasts sales growth of more than 30% from 2018 through 2023. And growth of nearly 10% is expected for industrial software. By comparison, the expected sales growth of core mechanical engineering products is only 2% to 3%.
Não é surpresa, então, que o setor tenha grandes expectativas para o digital. Uma pesquisa recente do BCG constatou que aproximadamente 15% das empresas de engenharia mecânica alemã geram mais de 5% de suas receitas de ofertas digitais. No entanto, aproximadamente 30% desejam gerar mais de 5% de suas receitas de ofertas digitais até 2023. Outros 40% desejam ofertas digitais para representar 3% a 5% das receitas até 2023, com porcentagens significativamente mais altas direcionadas a longo prazo. A proposta de valor poderia, por exemplo, melhorar os KPIs relacionados à saída, como disponibilidade, taxas de ciclo, tempo de transferência ou qualidade. Esses benefícios do cliente devem ser quantificados concretamente durante a fase de desenvolvimento e usados como base para abordagens bem consideradas para preços e marketing. Embora não exista bala de prata, existem estratégias que permitem a comercialização bem -sucedida.
To meet these expectations, companies need to develop digital offerings that have a clear, customer-oriented value proposition. The value proposition could, for example, be to improve KPIs related to output, such as availability, cycle rates, throughput time, or quality. Such customer benefits must be concretely quantified during the development phase and used as the basis for well-considered approaches to pricing and marketing. Although there is no silver bullet, there are strategies that enable successful commercialization.
quatro tipos de ofertas digitais
The spectrum of possible digital offerings in mechanical engineering is very broad, because they can be directly associated with the use of a company’s primary products or relate to those products.
To classify the types of digital offerings, we looked first at digital services in the context of a company’s portfolio and identified the following categories:
- incorporado. Esses serviços são integrados aos produtos primários. Um exemplo comum é a conectividade da máquina.
- Extensões ou aprimoramentos. Eles não são integrados, mas podem ser usados apenas em conexão com os produtos de uma empresa. Exemplos são um serviço remoto proativo que é suportado digitalmente e um modelo operacional de equipamento habilitado para IoT. Um exemplo é o software de engenharia. These services augment existing products. They are not integrated, but they can be used only in connection with a company’s products. Examples are a proactive remote service that is digitally supported and an IoT-enabled equipment operating model.
- Related to an Existing Product. These services can be used independently but have a connection to existing products. An example is engineering software.
- totalmente independente. Esses serviços podem ser usados independentemente de produtos específicos. Dois exemplos são mercados e serviços baseados em IoT. Exemplos de casos bem -sucedidos que analisamos nos permitiram identificar quatro tipos de ofertas digitais. (Veja a exposição.) Cada tipo tem uma receita distinta para o sucesso comercial. Produto. Por exemplo, uma empresa pode oferecer um aplicativo de serviço com funções básicas gratuitas, como monitoramento de máquinas. O custo é coberto pelo preço do produto principal. O serviço oferece ao cliente pelo menos melhorias incrementais e, no melhor cenário, oferece um benefício adicional claro. No entanto, o valor do benefício não excede um limite que permitiria monetização independente. A estratégia para monetizar a melhoria se concentra em proteger o nível atual de preços do produto principal e criar uma base para a venda de serviços complementares.
Next, we assessed possible digital offerings in terms of customer benefits, identifying them as follows:
- Incremental improvements of existing KPIs
- Quantum leaps in the existing dimensions of value
- New dimensions of value
Applying these classifications to the successful case examples that we analyzed allowed us to identify four types of digital offerings. (See the exhibit.) Each type has a distinctive recipe for commercial success.
Integral Product Improvement. An integral product improvement is an enhancement that is embedded in a company’s existing products or that supplements an existing product. For example, a company can offer a service app with free basic functions, such as machine monitoring. The cost is covered by the primary product’s price. The service offers the customer at least incremental improvements, and, in the best-case scenario, it offers a clear additional benefit. However, the value of the benefit does not exceed a threshold that would allow for standalone monetization. The strategy for monetizing the improvement focuses on safeguarding the primary product’s current price level and creating a basis for the sale of complementary services.
Serviço complementar. Um serviço complementar suplementos ou expande as ofertas de uma empresa adicionando serviços digitais independentes. Os exemplos incluem sistemas de monitoramento de condição e modelos operacionais de equipamentos suportados pela IoT. Se usado em conexão com os produtos existentes de uma empresa, essas ofertas fornecem aos clientes benefícios adicionais significativos. Os preços de um serviço complementar podem ser configurados para permitir que os clientes paguem antecipadamente ou em parcelas, dependendo se o grau de benefício do cliente pode ser medido e se os clientes -alvo preferem classificar os custos como despesas de capital ou despesas operacionais. Os exemplos incluem software de engenharia e otimização de processos baseados em dados. O serviço está necessariamente relacionado aos principais produtos e negócios de uma empresa. No entanto, o serviço também pode ser usado com produtos dos concorrentes, periféricos complementares e outros serviços, o que ajuda a estimular as vendas. A estratégia de monetização enfatiza o bloqueio nos clientes existentes e no vendedor do portfólio principal. O intermediário digital deve ser oferecido gratuitamente. Se um preço for cobrado, os clientes não perceberão mais o serviço como intermediário, o que impedirá a penetração do mercado. É essencial ter uma equipe de distribuição dedicada que compartilha leads com a unidade de distribuição regular. Um exemplo no contexto de saúde é uma solução de gerenciamento de dados que processa dados de vários tipos de equipamentos médicos periféricos para inclusão no registro digital de um paciente. Esse tipo de oferta representa uma grande diversificação para a indústria de engenharia mecânica. O modelo de cobrança deve ser inteiramente baseado no uso ou desempenho. Como a rápida disseminação no mercado é decisiva para o sucesso, as barreiras à entrada devem ser o mais baixo possível. Uma equipe de distribuição dedicada deve ser criada para atuar em uma rede aberta de parceiros digitais para apoiar uma rápida penetração no mercado. Como resultado, uma empresa deve focar suas inovações digitais nas áreas do ecossistema de parceiros, no qual pode alcançar uma posição de liderança. Em geral, isso inclui o seguinte:
Digital Intermediary. A digital intermediary is a nonintegrated digital service that has clearly measurable benefits for a company’s customers. Examples include engineering software and data-based process optimization. The service is necessarily related to a company’s primary products and business. However, the service can also be used with competitors’ products, complementary peripherals, and other services, which helps to stimulate sales. The monetization strategy emphasizes locking in existing customers and upselling from the core portfolio. The digital intermediary should be offered free of charge. If a price is charged, customers will no longer perceive the service as an intermediary, which will impede market penetration. It is essential to have a dedicated distribution team that shares leads with the regular distribution unit.
Digital Innovation. A digital innovation is a service or business model, often relating to software, that has no direct relationship to a company’s primary services and can be marketed as a standalone service or model. An example in the health care context is a data management solution that processes data from various types of peripheral medical equipment for inclusion in a patient’s digital record. This type of offering represents a major diversification for the mechanical engineering industry. The billing model should be entirely based on usage or performance. Because rapid dissemination in the market is decisive for success, the barriers to entry must be as low as possible. A dedicated distribution team should be set up to act within an open network of digital partners to support rapid market penetration. As a result, a company should focus its digital innovations on the areas of the partner ecosystem in which it can achieve a leading position.
Think and Act Strategically
To successfully monetize digital offerings, mechanical engineering companies must take a number of strategic steps. Broadly, these include the following:
- Design a digital portfolio so that it is aligned with the company’s existing hardware portfolio and its digital ambition. The most basic step in portfolio design is developing integral product improvements and complementary services. Creating digital intermediaries and digital innovations represents a more advanced stage of diversification. The various elements of a digital portfolio must reflect its scope of service, and the timing of the release of the elements must be coordinated with one another.
- Define a customer-centered value proposition for each new digital product or service. The ability to precisely articulate a customer benefit is an essential prerequisite to successful commercialization. The valued added by the product or service should be clear to the customer and deliverable by the commercialization model.
- Establish the right organization and culture to support the digital business. Because digital business models are highly dynamic, a willingness to continuously change and adapt is needed throughout an organization. The organizational and cultural enablers must be established upfront or hand-in-hand with the creation of the digital offerings—they cannot be pursued as an afterthought.
Companies that proceed strategically and display endurance will be well positioned to grow a digital business sustainably and profitably. The full report, available in German, provides a comprehensive discussion of the challenges and opportunities. An English translation is in development and will be shared here soon.
