A revolução externa na construção

A indústria da construção é um paradoxo. A taxa anual de crescimento global é superior a 3%, mas o setor está em crise: os preços estão aumentando, os empregos permanecem não preenchidos e a demanda supera muito a oferta. A crise pode ser atribuída a uma ampla falha: Ao contrário de quase todos os outros setores, a construção relutou em se modernizar e, assim, aumentar sua produtividade. A fábrica de carros de 2019 não se parece com a fábrica de carros de 1919, enquanto o canteiro de obras dificilmente mudou durante esse tempo. A construção externa, ou "pré -fabricação", é a chave: criando em uma fábrica várias partes de um edifício antes de montá -las no local real do edifício. As peças podem ser pré -moldadas (concreto) ou feitas de materiais compostos (como painéis de sanduíche). A fábrica externa de hoje pode produzir componentes de embalagem plana (como paredes ou vigas), módulos volumétricos (vagens de banheiro ou quartos) ou mesmo edifícios inteiros. A prática de construir sistematicamente casas fora do local remonta ao século XX: os construtores nos EUA começaram a vender “Kit Homes” no início dos anos 1900, por exemplo, e os governos europeus de ambos os lados da cortina de ferro se transformaram em construção externa após a Segunda Guerra Mundial para abordar as escassezs de moradias.

Of course, construction is not easily amenable to mass production, but it could certainly exploit modern industrial techniques more than it does. Offsite construction, or “prefabrication,” is the key: creating in a factory various parts of a building before assembling them on the building’s actual site. The parts can be either precast (concrete) or made from compound materials (such as sandwich panels). The offsite factory of today may produce flat-pack components (such as walls or beams), volumetric modules (bathroom pods or bedrooms), or even entire buildings. The practice of systematically constructing houses offsite goes back to the 20th century: builders in the US began selling “kit homes” in the early 1900s, for example, and European governments on both sides of the Iron Curtain turned to offsite construction after World War II to address housing shortages.

Apesar de sua história, no entanto, e apesar da necessidade premente, o exterior permaneceu uma abordagem de nicho. Isso está mudando finalmente. A construção externa está agora sendo adotada para projetos tão variados quanto condomínios de ponta, hotéis e terminais de aeroportos. O potencial disruptivo é enorme. Os executivos do setor, à medida que pesam suas opções, precisam de um entendimento claro do fenômeno externo - por que está ganhando popularidade, como as empresas estão participando e o que isso implica para a indústria. Ao mover uma grande proporção do trabalho de uma configuração de ar-ar-ar livre e exposta, com horário de trabalho limitado em uma configuração de fábrica interna segura e controlada com potencial de tempo de atividade de produção 24/7, a construção externa oferece cinco benefícios principais. Também está muito menos sujeito aos riscos - legais e financeiros - inerente a colaborações complexas com os subcontratados. Portanto, o exterior geralmente reduz os tempos de conclusão do edifício em mais de um terceiro e melhora a pontualidade, com os melhores construtores da categoria se aproximando de 100% para entrega pontual. Isso pode ser de grande valor para os proprietários do projeto; Um hotel, por exemplo, pode começar a fazer reservas mais cedo e os riscos de gastos excessivos e atrasos são reduzidos. Na melhor das hipóteses da categoria, a taxa livre de defeitos em novos edifícios está acima de 95%.

The Advantage of Offsite

Offsite construction alleviates several problems associated with traditional “onsite” methods. By moving a large proportion of the work from a messy, exposed open-air setting with limited working hours into a safe, controlled indoor factory setting with 24/7 production uptime potential, offsite construction offers five main benefits.

2. Shorter Building Times and Lower Risk. Offsite construction is far less affected by the vagaries of the weather and by the heavy burden of onsite project management. It is also far less subject to the risks—legal and financial—inherent in complex collaborations with subcontractors. So offsite typically reduces building-completion times by more than a third and improves punctuality, with best-in-class builders approaching 100% for on-time delivery. That can be of great value to project owners; a hotel, for instance, can begin taking reservations earlier, and the risks of overspending and delays are reduced.
4. Higher Quality. Thanks to standardization, a controlled environment, and in-factory quality checks, the defect rate can be halved; at best-in-class producers, the defect-free rate on new buildings is now above 95%.
6. Custos mais baixos. O resultado é uma economia de até 10% nos custos gerais de construção-esvazias que podem ser transmitidas aos clientes ou reinvestidas em acabamentos de maior qualidade, por exemplo. The controlled, weatherproof workplace raises the productivity of individual employees, while also allowing economies of scale, optimized logistics, and lean manufacturing. The result is a saving of up to 10% on overall construction costs—savings that can be passed on to customers or reinvested in higher-quality finishes, for example.
8. Ambiente de trabalho aprimorado. Os acidentes no local de trabalho são reduzidos pela metade e o recrutamento se torna mais fácil, pois os trabalhos agora são mais desejáveis. Com a construção externa agora coletando ritmo, a indústria está avançando para o século XXI. Workers are protected from the weather and from many of the traditional dangers (such as working for long periods at great heights or underground), and their daily commute remains unchanged from project to project. Workplace accidents are halved, and recruiting becomes easier as the jobs are now more desirable.
10. Reduced Environmental Impact. Construction waste and emissions can be halved, by virtue of production efficiencies and increased recycling.

These benefits merely mirror those of other industries as they modernized. With offsite construction now gathering pace, the industry is advancing into the 21st century.

Barreiras à adoção

The global penetration of offsite construction is difficult to quantify. Analysts define offsite construction in different ways, according to the proportion of offsite content—50% versus 80%, say—and according to the techniques for measuring that offsite content. The data is most reliable for single-family homes, the segment that historically has been the main beneficiary of offsite construction. In some smaller markets, such as Sweden, more than 80% of new homes are now built offsite. But despite an upward trend, no major market yet exceeds 20% penetration; in the US, offsite barely registers at all. (See Exhibit 1.)

Despite its long history and its compelling value proposition, offsite is only now gaining traction. The reasons for the slow uptake are complex and vary from market to market. But four particular barriers apply very widely:

• Um problema de imagem. No Reino Unido, o exterior evoca memórias dos "bangalôs pré -fabricados" baratos construídos para resolver a escassez de moradias do pós -guerra. Nos EUA, muitas pessoas confundem fora do local com casas móveis de baixa renda, que são frequentemente denominadas "casas fabricadas". Uma exceção notável a essa tendência é o Japão, onde as casas construídas fora do local são consideradas produtos premium e de alta qualidade. In continental Europe, people often associate offsite with low-quality, uniform, communist-style housing. In the UK, offsite evokes memories of the cheap “prefab bungalows” built to solve the postwar housing shortage. In the US, many people confuse offsite with low-income mobile homes, which are often termed “manufactured homes.” One notable exception to this tendency is Japan, where offsite-constructed houses are considered premium, high-quality products.
• Inflexibilidade e design uniforme. Essa abordagem de cortador de biscoitos tendeu a conflito com as restrições do local da construção e com a preferência do proprietário individual por algum grau de personalização. In the past, to keep costs down, offsite-construction companies adhered to a policy of standardization. This cookie-cutter approach tended to conflict with building-site constraints and with the individual owner’s preference for some degree of customization.
• Regulamento e códigos de construção locais. Tais regras violam o modelo de trabalho externo, que se baseia em pequenas equipes de trabalhadores amplamente treinados. Outras regras, incluindo regulamentos de saúde e segurança, códigos de planejamento e requisitos de hipoteca ou seguro, também dificultaram o desenvolvimento da construção externa. Para piorar as coisas, as regras são frequentemente locais e, portanto, difíceis de mudar, portanto, não foi possível escala fácil de soluções. A construção é cara quando feita correta e potencialmente arruinada quando feita errada, pois casos recentes de alto perfil, como o novo aeroporto de Berlim, podem atestar. No lado da oferta, a construção é um negócio cíclico e baseado em projetos, com pressões constantes de custos e margens baixas e, portanto, uma aversão a pesados ​​gastos de capital e a P&D. (Os contratados, em particular, certamente não estão acostumados a investir centenas de milhões ou até bilhões de dólares em fábricas.) Construtores e clientes, portanto, têm cuidado ao experimentar novos métodos e tecnologias. (Veja Traditional construction is widely subject to tight labor rules regulating who can do what onsite, for instance, or specifying the minimum number of workers for a particular task. Such rules contravene the offsite labor model, which is based on small teams of broadly trained workers. Other rules, including health and safety regulations, planning codes, and mortgage or insurance requirements, have similarly hampered the development of offsite construction. To make matters worse, the rules are often local, and thus difficult to change, so no easy scaling of solutions has been possible.
• Risk Aversion. The construction sector is historically risk-averse, for good reasons. Construction is expensive when done right and potentially ruinous when done wrong, as recent high-profile cases such as Berlin’s new airport can attest. On the supply side, construction is a project-based and cyclical business, with constant cost pressures and low margins, and hence an aversion to heavy capital expenditure and to R&D. (Contractors, in particular, are certainly unaccustomed to investing hundreds of millions or even billions of dollars in factories.) Builders and clients alike have therefore been wary of experimenting with new methods and technologies. (See Moldando o futuro da construção: um avanço em mentalidade e tecnologia , a World Economic Forum report, prepared in collaboration with BCG, May 2016, pp. 13-15.)

In combination, these barriers had the effect of forcing offsite construction into a vicious cycle. The barriers kept demand for offsite weak; the weak demand discouraged investment into offsite, so the supply remained very limited; and in light of the limited supply, there was little impetus to break down the barriers that kept demand low. Fortunately, this cycle is at last starting to collapse.

quebrando as barreiras

Three new factors have come into play that are now bringing offsite construction to an inflection point.

The first factor is the long-running skills shortage. The construction workforce in wealthy countries has been declining rapidly as current workers retire, since traditional construction jobs hold little appeal for younger workers today (see Moldando o futuro da construção: uma inovação em mentalidade e tecnologia , pp. 15 e 36). A solução antiga - permanecendo trabalhadores do exterior - está se tornando menos viável, pois os países importadores estão apertando suas políticas de imigração e os países exportadores estão gerando empregos mais atraentes para seus próprios trabalhadores. A construção externa é um remédio óbvio - apelando para os trabalhadores da construção local, aumentando a produtividade geral no setor.

O segundo fator é o uso crescente da tecnologia digital. Esse desenvolvimento está ajudando a corroer as barreiras ao exterior, em particular a barreira relacionada à inflexibilidade. Graças às ferramentas digitais, como a construção da modelagem de informações (BIM), está se tornando mais fácil integrar componentes externos em construções convencionais e criar sistemas mais sofisticados e flexíveis de componentes externos. (Ver " O poder transformador da modelagem de informações de construção , ”Perspectivas do BCG, março de 2016.) Além disso, os avanços nos métodos de produção digital, como robótica e impressão 3D, devem um dia poder transformar o ideal de“ personalização em massa ”em realidade (consulte“ Consulte “ A impressão 3D remodelará a indústria da construção? , ”BCG Artigo, janeiro de 2018.)

O terceiro fator é o apoio do governo. Os governos de todo o mundo estão agora apoiando a construção externa com muito mais vigor do que antes. Diante de uma grave escassez de moradias e orçamentos cronicamente apertados, governos na Austrália, Cingapura e Reino Unido estão tornando a construção externa uma prioridade estratégica e estão favorecendo o exterior em compras. Outros, sem dúvida, seguirão sua liderança e, ao fazê -lo, criarão demanda estável, ajudarão a padronizar os designs, moldar novos regulamentos e divulgar os benefícios do local externo. As empresas privadas também terão o incentivo para se envolver seriamente.

Para ter certeza, alguns desafios permanecem. A construção externa pode aliviar a escassez de mão-de-obra, mas requer novos conjuntos de habilidades e programas de treinamento, e eles ainda estão sub-desenvolvidos. O BIM ajudará a integrar o exterior no processo de planejamento e construção, mas não enquanto os padrões incompatíveis persistirem e não até que as taxas de adoção aumentem. Robótica e impressão 3D precisam consideravelmente mais investimentos e P&D antes que possam realizar todo o seu potencial. E a maioria dos governos ainda precisa atribuir um status externo; Nos EUA, por exemplo, apenas algumas autoridades em nível de cidade e estados formularam uma política abrangente sobre construção externa.

No entanto, o momento é imparável. As empresas que enfatizam as oportunidades e não os desafios e consolidam rapidamente sua base de talento e tecnologia, desfrutarão de uma vantagem competitiva. Isso é algo que os investidores inteligentes reconhecem. A Venture Capital está chegando, e duas startups, Katerra e Revolution Precrafted, já atingiram o "status de unicórnio", com avaliações superiores a US $ 1 bilhão cada. Os fundos de private equity administrados pela Bain Capital, Pimco e outros investiram centenas de milhões em empresas externas como Consolis e Polcom Modular. O veterano empreiteiro do Reino Unido Laing O'Rourke está construindo apressadamente mais uma fábrica externa. Até o Google investiu US $ 300 milhões em construção externa para produzir casas para seus funcionários. Todos os sinais são de que essa onda de investimento se tornará ainda mais forte. A paisagem pode mudar drasticamente se um participante individual fizer o movimento ousado certo - uma empresa de construção externa que adquiriu um grande empreiteiro tradicional, por exemplo, ou um grande

The Markets and the Prospects

Although the trend for offsite construction is undeniably upward, the pace of its development is difficult to determine. The landscape could change dramatically if an individual participant makes the right bold move—an offsite construction company acquiring a large traditional contractor, for example, or a major Companhia de Materiais de Construção optando por uma mudança para o exterior. As mudanças detalhadas são impossíveis de prever, mas existem algumas diretrizes difíceis para medir como o exterior evoluirá em qualquer mercado em particular. O Reino Unido e o Japão, por exemplo, cumprem essas duas condições e têm ecossistemas externos em rápido crescimento. Por outro lado, a Alemanha se inclina para as reformas, e os EUA carecem de qualquer grande campeão do exterior, seja privado ou público. Portanto, é provável que o crescimento do exterior nesses mercados seja mais moderado ou localizado.

First, offsite in general will likely grow fastest in regions that emphasize new buildings rather than renovations and that have key market shapers, such as a major developer or active government support. The UK and Japan, for instance, fulfill both of these conditions and have fast-growing offsite ecosystems accordingly. In contrast, Germany skews toward renovations, and the US lacks any major national offsite champion, whether private or public. Growth of offsite in these markets is therefore likely to be more subdued or localized.

Segundo, dentro de qualquer região, a adoção será mais alta nos segmentos de construção que apresentam um ou mais dos seguintes fatores:

• Um alto grau de complexidade, com múltiplos e/ou sofisticados componentes que se beneficiariam muito de uma economia de tempo derivada de métodos externos | Escala
• A high degree of repetitiveness, either within or between projects, facilitating standardization and economies of scale
• Requisitos rígidos em relação à qualidade, custo ou logística no local

(consulte o Anexo 2 para uma representação esquemática desses fatores.) Para a construção externa, é o de edifícios residenciais, e provavelmente continuará sendo assim. As casas não são indevidamente complexas, mas são caracterizadas por um alto grau de repetitividade. E eles geralmente estão sujeitos a requisitos estritos, na forma de expectativas dos compradores relativos à qualidade e preço. Portanto, a maioria das principais empresas de construção externa tem uma forte presença habitacional, ou mesmo uma preferência explícita. Hospitais, hotéis, escolas e prisões, por exemplo, são em geral os principais candidatos à construção externa. Eles são altamente padronizados, seguem requisitos rigorosos em relação à segurança ou marca e são restringidos por tempo e intensivos em mão-de-obra quando se trata de móveis e equipamentos. Para outros tipos de construção, o exterior pode às vezes ser a abordagem ideal, devido a fatores específicos do projeto: por exemplo, para o edifício Leadenhall, um imponente bloco de escritório na cidade de Londres, mais de 80% dos componentes foram construídos fora do local, a fim de enfrentar o duplo desafio de um canteiro de construção apertado e um cronograma de entrega apertado.

The segment that is currently the main application for offsite construction is that of residential buildings, and it will likely continue to be so. Houses are not unduly complex, but they are characterized by a high degree of repetitiveness. And they often are subject to strict requirements, in the form of buyers’ expectations concerning quality and price. So most of the major offsite-construction companies have a strong housing presence, or even an explicit preference.

In nonresidential segments, the prospects are more varied. Hospitals, hotels, schools, and prisons, for example, are in general prime candidates for offsite construction. They are highly standardized, follow strict requirements in regard to safety or branding, and are time-constrained and labor-intensive when it comes to furnishing and outfitting. For other types of building, offsite can sometimes be the optimal approach on account of project-specific factors: for example, for the Leadenhall Building, a towering office block in the City of London, more than 80% of the components were built offsite, in order to meet the double challenge of a tight construction site and a tight delivery timeline.

Finalmente, é provável que a infraestrutura dura permaneça menos receptiva à construção externa. Obviamente, pequenos componentes padronizados, como tubos de esgoto ou dormentes de ferrovias, são frequentemente pré -fabricados. Mas os principais componentes-de uma ponte, por exemplo-são geralmente grandes e desajeitados para transportar de um local externo, por isso pode ser mais econômico construí-los no local. Mais uma vez, no entanto, fatores específicos do projeto às vezes favorecem a construção externa: o aeroporto de Genebra está recorrendo a métodos externos para seu novo terminal intercontinental, que deve se encaixar em um local com apenas 20 metros de largura. Esses projetos externos especializados provavelmente aumentarão de frequência, especialmente porque a infraestrutura é o ramo mais internacional de construção, com muitos contratados operando através das fronteiras. Mas os participantes atuais podem ser classificados em dois grupos amplos: fornecedores de ponta a ponta e coordenadores do ecossistema. Empresas desse tipo têm seus próprios departamentos de design e engenharia; Eles fabricam e pré -assessam a maioria dos componentes em suas próprias fábricas; E eles gerenciam ativamente a assembléia final no local. Eles acreditam que ter um sistema de fabricação integrado e sem costura é crucial para produzir resultados de alta qualidade e estão dispostos a investir capital para protegê-lo. Atualmente, este modelo é o mais comum. Entre os principais exemplos estão Katerra nos EUA, Laing O'Rourke no Reino Unido e Daiwa House e Sekisui House no Japão. Tendo desenvolvido um sistema de construção externa, eles coordenam um ecossistema de parceiros especializados para lidar com aspectos individuais. Eles podem, por exemplo, limitar seu próprio papel direto ao de design geral e gerenciamento de relação de clientes, enquanto contam com os parceiros para fazer os vários componentes de suas especificações. Eles favorecem a flexibilidade na fabricação em relação a máquinas sofisticadas. Por exemplo, Bryden Wood e Skanska, dois principais coordenadores do ecossistema, desenvolveram o conceito de “fábrica voadora”: eles encontram um edifício subutilizado, como um celeiro, próximo ao canteiro de obras e convertem-o em uma planta temporária de baixa tecnologia para montar componentes fornecidos por parceiros de terceiros. O modelo do coordenador do ecossistema é bastante novo, mas muitos novos participantes podem ser atraídos por ele por causa de sua natureza à luz dos ativos. Provedores de ponta a ponta, como a Sekisui House, revertem prontamente para fornecedores independentes para alguns componentes. Por outro lado, o coordenador do ecossistema Bryden Woods operou inicialmente sua própria fábrica para fins de teste e aprendizado. Além disso, ambos os tipos de empresas dependem de terceiros especializados para as principais tecnologias. (Consulte “A comunidade circundante de empresas de tecnologia”.) Ainda assim, a maioria das empresas externas tem estratégias muito claras sobre quais partes da cadeia de valor que desejam possuir e onde desejam investir. Papel auxiliar na construção externa. Os dois tipos de empresa que, sem dúvida, fazem a maior contribuição são aqueles que fornecem software e os envolvidos na robótica. Algumas áreas ainda estão amadurecendo, principalmente o software que pode realmente integrar alguns dos links na cadeia de valor, especialmente design e produção; No momento, ainda é preciso considerável intervenção manual para traduzir uma intenção de design em instruções de produção. A experiência de outras indústrias - como no caso de placas de circuito impresso - sugere que a solução não será fácil de encontrar, mas terá um efeito dramático assim que for encontrado. O potencial aqui é duplo-refinando o desempenho desses robôs genéricos e desenvolvendo robôs específicos de construção.

Business Models and Participants

No specific business model or company has yet emerged as the winner in offsite construction. But current participants can be classified into two broad groups: end-to-end providers and ecosystem coordinators.

The first group, end-to-end providers, consists of asset-heavy, vertically integrated generalists, which participate all along the value chain. Companies of this type have their own design and engineering departments; they manufacture and preassemble most components in their own factories; and they actively manage the final onsite assembly. They believe that having a seamless, integrated manufacturing system is crucial for producing top-quality results, and they are willing to invest capital to secure it. This model is currently the most common one. Among the leading examples are Katerra in the US, Laing O’Rourke in the UK, and Daiwa House and Sekisui House in Japan.

The second group of companies, ecosystem coordinators, consists of asset-light overseers. Having developed an offsite-construction system, they then coordinate an ecosystem of specialized partners to deal with individual aspects of it. They may, for example, limit their own direct role to that of overall design and customer-relationship management, while relying on partners to make the various components to their specifications. They favor flexibility in manufacturing over sophisticated machinery. For instance, Bryden Wood and Skanska, two leading ecosystem coordinators, have developed the “flying factory” concept: they find an underused building, such as a barn, close to the construction site, and convert it into a temporary, low-tech plant to assemble components supplied by third-party partners. The ecosystem coordinator model is fairly new, but many new entrants might be attracted to it because of its asset-light nature.

The two business models are distinct in theory, but companies do not stay neatly within the confines of one or the other. End-to-end providers, such as Sekisui House, readily revert to independent suppliers for some components. Conversely, the ecosystem coordinator Bryden Woods initially operated its own factory for testing and learning purposes. Moreover, both types of companies rely on specialized third parties for key technologies. (See “The Surrounding Community of Technology Companies.”) Still, most offsite companies have very clear strategies regarding which parts of the value chain they want to own and where they want to invest.

It is too early to tell which of the two models will predominate, if either. They might well continue to coexist on roughly equal terms. Would-be entrants should consider which model best suits their strengths and risk tolerance. An end-to-end provider will boast a proprietary and differentiated offering, but faces the worry of having underutilized factories whenever business takes a downturn. An ecosystem coordinator has a different worry: how to retain ownership of its system, given that its IP necessarily has to be shared among multiple third parties.

Além de refletir sobre os modelos de negócios, as empresas precisam considerar três questões estratégicas:

• Quanta padronização devemos buscar em relação ao design e fabricação? Unidades de embalagem plana?
• How much automation and robotics should we use in manufacturing and in onsite assembly?
• Where and when should we use fully preassembled volumetric components versus flat-pack units?

As respostas aqui dependerão das circunstâncias do mercado local e do segmento relevante. Essa variabilidade tem duas implicações importantes. Primeiro, as empresas devem questionar qualquer sabedoria recebida ou fórmulas de sucesso derivadas de outras empresas. Por exemplo, o mantra comum de que “volumétrico está apenas transportando ar” certamente não é aplicável quando o projeto é um hotel ou hospital totalmente equipado. Segundo, as empresas devem se permitir alguma flexibilidade ou aceitar as compensações inevitáveis. Por exemplo, se uma empresa se compromete a um sistema somente volumétrico-em busca de uma vantagem geral de custo, talvez-, deve fazê-lo no conhecimento claro de que alguns projetos estariam além de seu alcance, por razões logísticas. E mesmo assim, eles devem estar preparados para ajustar suas respostas agtmente, de acordo com as rápidas mudanças que ocorrem no mercado.

In seeking the optimal responses to the three strategic questions, companies need to conduct a thorough analysis of their target market and an honest assessment of their strengths. And even then, they should be prepared to adjust their responses nimbly, in keeping with the rapid changes taking place in the market.

Implicações estratégicas

A construção externa tem claramente um potencial positivo que as empresas tradicionais não podem ignorar. Mas há outras razões para as empresas participarem do mercado externo. O exterior será altamente perturbador para a construção como um todo, e as empresas existentes correm o risco de perder uma quantidade significativa de valor. Especificamente, a construção externa significará mais produção, menos mão -de -obra no local, materiais diferentes e ferramentas diferentes. ( Produização Refere-se aqui à adoção de componentes padronizados e fabricados fábrica, como paredes ou até salas, para substituir o processo tradicional de construção de cada componente individual.

Esses desenvolvimentos transformadores afetarão todas as empresas ao longo da cadeia de valor, em um grau maior ou menor. Aqui está o cenário provável:

Empreiteiros gerais sentirá o impacto mais intensamente. Sua oferta de serviço será comoditizada. O conjunto de valor que eles podem acessar diminuirá à medida que os canteiros de obras diminuem em tamanho e complexidade; Seu modelo de trabalho, equipamento e subcontratados atuais de trabalho se tornarão redundantes; E eles estarão sob maior pressão do que nunca para reduzir custos e prazos de entrega. A competição global afiará: a Polônia Modular, por exemplo, é capaz de entregar hotéis fora do local em todo o mundo. A melhor estratégia de sobrevivência para os contratados é expandir suas capacidades externas, da maneira que Laing O'Rourke e Skanska fizeram (usando os modelos de ponta a ponta e coordenador de ecossistemas, respectivamente). Os contratados estão bem posicionados para fazer esse interruptor porque supervisionam toda a cadeia de valor-mas precisam agir rapidamente. À medida que a construção é mais produtiva, eles terão que se tornar compatíveis fora do local se esperarem ganhar algum contrato. Suas marcas individuais atuais, relacionamentos com clientes, sistemas e redes de distribuição perderão seu valor distinto em um mercado produtivo. No extremo, eles poderiam até perder seu status como fabricantes de equipamentos originais (OEMs) e, em vez disso, se tornarem fornecedores para os OEMs, e precisam enviar propostas para eles para produzir componentes especificados. Para que eles permaneçam nos fabricantes de especificações, em vez de aos tomadores de especificações, precisam trabalhar de forma proativa para moldar novos ecossistemas externos, em parceria com outras empresas que possuem experiência complementar. O produto com maior risco é provavelmente o cimento, o que é muito pesado para uso externo generalizado. Para responder, as empresas podem mudar para materiais mais apropriados para fora do local, com base em know-how especializado: a startup austríaca Cree, por exemplo, desenvolveu um novo material híbrido de concreto de madeira. Como alternativa, as empresas podem se expandir para serviços relacionados ao exterior, como a impressão 3D da cofragem, o que permite a customização em massa do concreto pré-moldado. (Consulte “Como os fabricantes de materiais de construção podem integrar a cadeia de valor.”)

Producers of light-side building materials will see their business volume and margin premium decline drastically. As construction gets more productized, they will have to become offsite-compatible if they hope to win any contracts. Their current individual brands, customer relationships, systems, and distribution networks will lose their distinctive value in a productized market. At the extreme, they could even lose their status as original equipment manufacturers (OEMs) and instead become suppliers to OEMs, and have to submit tenders to them to produce specified components. If they are to remain specification makers rather than specification takers, they need to work proactively at shaping new offsite ecosystems, in partnership with other companies that have complementary expertise.

Producers of heavy-side building materials will suffer as demand shifts to other materials in certain segments. The product at greatest risk is probably cement, which is too heavy for widespread offsite use. To respond, firms can shift toward more offsite-appropriate materials, drawing on specialized know-how: the Austrian startup Cree, for instance, has developed a new wood-concrete hybrid material. Alternatively, firms can expand into offsite-related services, such as 3D printing of formwork, which enables mass-customization of precast concrete. (See “How Building Materials Manufacturers Can Integrate Down the Value Chain.”)

Equipment manufacturers will struggle as demand for conventional equipment plummets. Their primary strategy must be to shift their emphasis away from the building site and into the factory setting. That would probably involve acquisitions or partnerships, since the new type of equipment will likely be closer to industrial-automation solutions than standalone tools. A secondary strategy is to develop new types of onsite equipment, better suited to the stringent timelines and less-specialized onsite workers that will soon be the norm; and/or to develop new service models optimized for shorter and more flexible equipment usage during onsite assembly.

Arquitetos e engenheiros terá que ajustar seu modelo de negócios à medida que a construção se tornar mais produtiva. Eles precisarão adaptar sua abordagem aos clientes e obter uma experiência mais profunda no processo de fabricação real. Enquanto isso, o próprio processo de design mudará, fazendo maior uso de componentes padronizados e até design automatizado. Para lidar com essa mudança, as empresas de arquitetura estão bem posicionadas para se tornar coordenadores do ecossistema, desenvolvendo sistemas que permitem projetos personalizados com base em componentes padrão. No mínimo, eles devem ser capazes de integrar componentes externos em seus projetos e ser competentes em habilidades relacionadas ao exterior, como DFMA (design de fabricação e montagem). modelo. Isso não significa que eles podem ficar parados, no entanto. A demanda por melhores fabricantes de fora da categoria excede em muito a oferta; De fato, alguns dos principais fabricantes têm longas listas de espera. Portanto, os desenvolvedores devem buscar parcerias imediatamente, para garantir que tenham acesso aos melhores fabricantes externos e maximizar sua atratividade para clientes, compradores e investidores. Ainda há mais perguntas do que respostas; mais clareza sobre as tendências amplas do que sobre os detalhes; recém -chegados mais promissores do que os titulares comprovados; Mais liberdade para experimentar do que regras rígidas. Para algumas partes interessadas, esse quadro inquieto pode representar um conselho de cautela. Melhor esperar e ver, eles argumentariam, quando tantas incertezas permanecerem e a revolução externa falhou tantas vezes antes. A proposta de valor de construção externa está se fortalecendo todos os dias, assim como os fatores que alimentam seu crescimento - escassez de laboratório, tecnologia adequada, apoio do governo. Portanto, os inúmeros investidores sofisticados, não apenas da própria indústria, mas também de empresas de capital de risco, private equity e tecnologia. Eles terão uma vantagem sobre os espectadores - e talvez uma liderança inatacável quando o exterior atinge a escala. Com a óbvia exceção das startups, a maioria das empresas de hoje, iniciou seu envolvimento com apenas um pequeno projeto paralelo e aumentou seu compromisso somente quando parecia seguro fazê-lo. As empresas devem pensar no envolvimento externo como outra ferramenta na caixa de ferramentas e não como uma nova partida. O tempo está acabando, e as empresas que hesitam podem estar jogando com seu futuro de uma maneira muito mais arriscada do que as empresas ousadas. Cadeira da Ásia-Pacífico, BCG X

Developers and real estate investors should generally benefit from the offsite revolution—specifically from the shorter delivery times, lower costs, and higher quality—without having to make major changes to their existing business model. This does not mean they can just stay still, however. Demand for best-in-class offsite manufacturers far exceeds supply; in fact, some of the leading manufacturers have long waiting lists. So developers should seek partnerships right away, to ensure that they have access to the best offsite manufacturers and to maximize their attractiveness to clients, buyers, and investors.

Time for Action

The offsite construction market remains a white space. There are still more questions than answers; more clarity on the broad trends than on the specifics; more promising newcomers than proven incumbents; more freedom to experiment than hard-and-fast rules. For some stakeholders, this unsettled picture might represent a counsel of caution. Better to wait and see, they would argue, when so many uncertainties remain and the offsite revolution has faltered so many times before.

Our view is that waiting on the sidelines is a greater risk than stepping onto the playing field. The value proposition of offsite construction is strengthening every day, and so are the factors fueling its growth—labor shortages, suitable technology, government backing. Hence the numerous sophisticated investors, not just from the industry itself but also from venture capital, private equity, and technology firms. They will have a head start over the bystanders—and perhaps an unassailable lead when offsite reaches scale.

Venturing into offsite does not yet mean “betting the firm.” With the obvious exception of startups, most of today’s offsite-active companies began their involvement with just a small side project and increased their commitment only when it looked safe to do so. Companies should think of offsite involvement as another tool in the toolbox rather than as a new start. Time is running out, though, and the companies that hesitate could be gambling with their future in a far riskier way than the bold companies are.