Trazendo ciência para a arte do planejamento de sucessão do CEO

Getting CEO succession right is harder and more important than ever. Business environments are changing in unprecedented ways, and an increasing number of companies are transforming their organizations and their business models. Boards of directors, executive management teams, and CEOs face stricter regulatory requirements and higher investor expectations. To successfully manage these challenges, it is imperative for board members to find a CEO with the right profile to tackle the company’s evolving strategic priorities.

For Nordic companies, these challenges have arisen as they continue a long run of great success. For the past 30 years, value creation by Nordic companies has significantly exceeded the global average of companies in other regions. Indeed, Nordic stock market indexes have consistently outperformed those in Continental Europe, the UK, and the US in terms of total shareholder return (TSR) during this period.

O modelo único de governança corporativa em empresas nórdicas desempenha um papel importante na promoção de seu desempenho superior, um relacionamento em que exploramos Como as placas nórdicas criam valor excepcional . O modelo nórdico estabelece um conselho de administração que não inclui nenhum dos executivos da empresa. As responsabilidades do conselho não executivo incluem nomear e monitorar o CEO, determinar a direção estratégica da empresa e supervisionar a conformidade e gerenciamento de riscos legais. Nossas discussões com membros do conselho e executivos revelaram que muitos conselhos abordam o planejamento da sucessão como uma arte, com o instinto do presidente frequentemente dirigindo o processo. Ao complementar esses julgamentos baseados na experiência com uma abordagem estruturada e disciplinada, os conselhos podem responder com mais eficácia ao ambiente dinâmico e gerar valor significativo do acionista. Os líderes de recursos humanos podem desempenhar um papel crucial na facilitação do processo. Também analisamos o desempenho dos quatro CEOs mais recentes das 20 maiores empresas públicas localizadas em cada país nórdico. Embora a pesquisa tenha considerado apenas empresas nórdicas, acreditamos que nossas descobertas são relevantes globalmente. Nossa última pesquisa com executivos nórdicos e membros do conselho revelou uma mudança significativa nas principais prioridades desde o nosso último estudo. Os entrevistados no estudo mais recente atribuíram maior importância à estratégia e inovação digital do que aqueles no primeiro estudo, ao mesmo tempo em que atribui uma importância diminuída à eficiência operacional e ao crescimento estrutural. A mudança de prioridades significa que é cada vez mais importante que as empresas tenham um CEO que possa liderar o desenvolvimento de novos modelos e produtos de negócios e liderar a organização a novos mercados. Um CEO norueguês enfatizou que é importante perguntar: "Como seremos em cinco anos e quais capacidades são necessárias?" Os conselhos precisam ficar à frente da mudança de prioridades estratégicas e garantir que o CEO tenha os recursos necessários para ajudar a empresa a fazer correções de cursos. Como um CEO norueguês explicou: “As importantes qualidades de liderança para nós daqui para frente são o conhecimento da digital e da mídia, além de gerenciamento de mudanças.”

As a follow-up to our 2016 study, BCG collaborated with executive search firm and leadership consultancy Egon Zehnder to assess the current state of CEO succession planning at Nordic companies and identify a set of best practices. Our discussions with board members and executives revealed that many boards approach succession planning as an art, with the chairperson’s instinct often driving the process. By complementing such experience-based judgments with a structured and disciplined approach, boards can respond more effectively to the dynamic environment and generate significant shareholder value. Human resources leaders can play a crucial role in facilitating the process.

Why Succession Planning Is More Important Than Ever

From May 2017 through September 2018, BCG and Egon Zehnder interviewed more than 70 executives and board members of companies in the four Nordic countries and surveyed approximately 400 people in these roles. We also analyzed the performance of the four most recent CEOs of the 20 largest public companies located in each Nordic country. Although the research considered only Nordic companies, we believe that our findings are relevant globally.

Three main findings from our study point to the need for boards to raise their game in succession planning.

The Required Skill Set for CEOs Is Rapidly Changing 

Fast-changing business conditions make it challenging for a board to match the CEO’s capabilities to the company’s strategic priorities. Our latest survey of Nordic executives and board members revealed a significant shift in key priorities since our last study. Respondents in the latest study assigned greater importance to digital strategy and innovation than those in the first study, while assigning diminished importance to operational efficiency and structural growth. The shift in priorities means that it is increasingly important for companies to have a CEO who can spearhead the development of new business models and products and lead the organization into new markets.

However, while digital is the dominant strategic theme today, other priorities will likely emerge. A Norwegian CEO emphasized that it is important to ask, “What will we look like in five years and what capabilities are needed?” Boards need to stay ahead of changing strategic priorities and ensure that the CEO has the capabilities required to help the company make course corrections. As a Norwegian CEO explained, “The important leadership qualities for us going forward are knowledge of digital and media as well as change management.”

um terço das sucessões do CEO nórdico não são sucessos

Our study found that a substantial number of boards have struggled to adjust their ­approach to succession planning in response to the changing imperatives of CEO leadership. As a consequence, many have hired a new chief executive with the wrong skill set, while others have failed to recognize that a longtime CEO is no longer equipped to take the company forward. (See Exhibit 1.)

Based on a review of financial data and media reports, we assigned the successions in our study sample to one of three categories:

• Successes. In 64% of the successions we reviewed, planning led to a positive outcome: the CEO remained in the role for at least three years and performed satisfactorily throughout a tenure free from scandals or unethical behavior.
• Mishired CEOs. In 20% of the suc­cessions in our study, the CEO was mishired—that is, he or she stayed in the position for less than three years or was fired because of performance issues, a scandal, or unethical behavior. We excluded CEOs who left voluntarily for reasons beyond the company’s control (to take a more attractive position at another company, for example).
• Sucessões vencidas. Consideramos uma sucessão atrasada se o CEO ocupar o cargo por pelo menos três anos, mas foi demitido ou supervisionado o desempenho financeiro insatisfatório no final de seu mandato. Mais uma vez excluímos os CEOs que deixaram voluntariamente por razões além do controle da empresa. As empresas que sofreram sucessões em atraso mostraram um declínio no desempenho financeiro (em relação aos pares e seu próprio desempenho subsequente) a partir de aproximadamente 18 meses, em média, antes da partida do CEO. Essas mesmas empresas mostraram uma melhoria significativa no desempenho logo após um novo CEO assumir o controle. Se os CEOs cujos últimos anos tivessem tido o desempenho em declínio saído 18 meses antes, aproximadamente dois terços dessas sucessões teriam sido categorizados como sucessos com base em nossos critérios. Nossa análise indica que as empresas com um CEO de sucesso geram TSR três vezes mais altas, em média, do que as de empresas com CEOs mal -intencionados ou sucessões vencidas. Além disso, não é dispendioso não remover um líder malsucedido. Nos últimos 18 meses de posse de um CEO com baixo desempenho, as empresas geram TSR, que é, em média, apenas 50% do que alcançaram durante o restante da posse do CEO. In 16% of the successions, the board allowed the CEO to remain at the helm too long. We considered a succession to be overdue if the CEO held the position for at least three years but was fired or oversaw unsatisfactory financial performance at the end of his or her tenure. We again excluded CEOs who left voluntarily for reasons beyond the company’s control. Companies that experienced overdue successions showed a decline in financial performance (relative to peers and their own subsequent performance) beginning approximately 18 months, on average, before the CEO’s departure. These same companies showed a significant ­improvement in performance shortly after a new CEO took over. Had the CEOs whose final years saw declining performance exited 18 months earlier, approximately two-thirds of those successions would have been categorized as successes based on our criteria.

The benefits of a successful CEO succession are significant. Our analysis indicates that companies with a successful CEO generate TSR that is three times higher, on average, than that of companies with mishired CEOs or overdue successions. Further, failing to remove an unsuccessful leader is costly. In the last 18 months of a poorly performing CEO’s tenure, companies generate TSR that is, on average, only 50% of what they achieved during the rest of the CEO’s tenure.

Gerenciamento e placas diferem nos recursos de planejamento de sucessão de suas empresas

As placas estão prontas para os desafios? Nossa pesquisa constatou que os membros e executivos do conselho classificam os recursos de planejamento de sucessão de seu conselho de maneira bem diferente. (Consulte Anexo 2.)

More than three-quarters of board members believe that their board manages succession planning as a systematic and continuous process rather than as a one-off event—but only about one-half of executives agree. Nearly two-thirds of board members say that they have a systematic process in place to monitor and ensure compliance with succession-planning requirements or have systematic plans to manage urgent successions, but fewer than half of executives share these views. We received similarly divergent responses from these two groups when we asked whether the board has a subcommittee that effectively manages CEO succession planning.

Moreover, two-thirds of executives said that their board’s assessments of key executives and the leadership pipeline could benefit from more rigor and objectivity. In addition, nearly three in four executives indicated that their boards should be more ­active in Planejamento de sucessão e desenvolvimento de liderança .

Construindo uma abordagem sistemática à sucessão

O que as empresas já adotam uma abordagem sistemática ao planejamento da sucessão e desenvolvimento de talentos que fazem certo? Nossa pesquisa e discussões com executivos nórdicos e membros do conselho revelaram um conjunto de melhores práticas que podem ajudar a garantir que o planejamento seja guiado mais pela ciência do que pela arte. Dois terços das empresas nórdicas estabeleceram uma ligação clara entre o planejamento da sucessão e a estratégia corporativa. Um CEO finlandês descreveu um processo de duas partes que cria esse link. O conselho avalia se o CEO atual e outros líderes têm as capacidades necessárias para implementar prioridades estratégicas. E o conselho planeja sucessão para que a equipe de liderança tenha as capacidades que permitirão buscar essas prioridades. O CEO explicou: “Você precisa de manutenção e alteração, bem como a capacidade de agir rapidamente quando chegar a hora de selecionar um novo líder.”

Planning Ahead

Study participants emphasized the importance of taking a strategic perspective, assigning clear oversight responsibilities, and getting an early start.

Link succession to strategy. Our survey found that two-thirds of Nordic companies have established a clear link between succession planning and corporate strategy. A Finnish CEO described a two-part process that creates this link. The board assesses whether the current CEO and other leaders have the capabilities required to implement strategic priorities. And the board plans succession so the leadership team will have the capabilities that will enable it to pursue those priorities. The CEO explained: “You need both maintenance and change, as well as the ability to act fast when the time comes to select a new leader.”

estabelecer um comitê do conselho responsável. A presidente de uma empresa norueguesa enfatizou a importância de atribuir responsabilidade pelo planejamento da sucessão a um comitê específico. "Estendemos o mandato do Comitê de Remuneração de incluir diversidade e sucessão", disse ela. O Comitê segue um processo anual para o planejamento da sucessão, usa um conjunto abrangente de estruturas para avaliar os candidatos e recebe apoio administrativo para implementar iniciativas. O Comitê supervisiona a verificação de candidatos à sucessão do CEO e possui sucessores específicos identificados o tempo todo. Approximately half of survey respondents said that their company has a board committee that effectively manages CEO succession. The chairwoman of a Norwegian company stressed the importance of assigning responsibility for succession planning to a specific committee. “We have extended the remuneration committee’s mandate to include diversity and succession,” she said. The committee follows an annual process for succession planning, uses a comprehensive set of structures to evaluate candidates, and receives administrative support for implementing initiatives. The committee oversees the vetting of candidates for CEO succession and has specific successors identified at all times.

Procurando planejamento transparente e precoce. O compartilhamento cai para um terço quando se trata de supervisão ativa de possíveis sucessores externos durante períodos sem um processo ativo de seleção de CEOs. As empresas de melhor prática consideram o planejamento de sucessão um processo contínuo. Um CEO sueco apontou para o valor de ter um processo de sucessão transparente e começar cedo. A busca interna da empresa por um sucessor começa de três a quatro anos no mandato de oito anos de um CEO. Quando o CEO está pronto para fazer a transição do papel, o sucessor já está identificado e preparado para assumir o comando. Os participantes do estudo citaram a importância de ter um processo de revisão estruturado, um pipeline profundo e suporte de RH. Um presidente norueguês disse que seu conselho realiza uma reunião anual na qual os membros avaliam candidatos internos no pipeline do CEO usando critérios objetivos, incluindo metas e marcos. Os membros do conselho discutem os resultados das tarefas de alongamento de um candidato (rotações que levam os candidatos fora de sua zona de conforto) e a qualidade das apresentações do conselho de um candidato. Após as discussões, o conselho classifica os candidatos e recomenda novas tarefas que promovam seu desenvolvimento. Esse processo carrega o esforço envolvido na seleção de um novo CEO. "Quando chega a hora de uma sucessão real, a escolha é bastante clara", disse o presidente. Além disso, as comparações com os benchmarks externos podem ajudar as empresas a avaliar a eficácia de seu processo anual contra o dos concorrentes. Ele explicou que seu conselho é responsável pelas decisões de sucessão no nível C e um nível abaixo. Os membros do conselho mantêm a supervisão solicitando a esses executivos que faça apresentações ao conselho, participando de oficinas informais com executivos e viajando para se encontrar com eles. Os membros da equipe de gerenciamento apresentam o conselho com sua perspectiva sobre os principais candidatos a sucessão durante uma reunião anual de revisão de talentos. Um presidente finlandês disse que seu conselho se baseia em uma forte função de RH para facilitar esses processos. O RH identifica tarefas de alongamento para candidatos e garante que o oleoduto contenha um número suficiente de candidatos com as qualificações corretas. "A força da função de RH de uma empresa determina o quão bem o conselho pode se preparar para o planejamento da sucessão e o desenvolvimento da liderança", disse o presidente. "Isso nos dá uma oportunidade única de observar esses líderes", disse ela. O planejamento proativo deve ocorrer durante cada fase do ciclo de vida do CEO. (Ver Anexo 3.) Um grau significativo de facilitação, como por um diretor qualificado de recursos humanos, é essencial para estabelecer essa estrutura e instilar disciplina. Lista de verificação de um presidente para planejamento de sucessão. Todos os membros do conselho devem se desafiar a responder a cada uma dessas perguntas. Em muitos casos, as respostas indicarão que os conselhos precisam adotar os tipos de melhores práticas que discutimos. Only 55% of survey respondents indicated that their board conducts regular sessions to comprehensively review potential internal CEO successors. The share drops to one-third when it comes to active oversight of potential external successors during periods without an active CEO selection process. Best-practice companies regard succession planning as an ongoing process. A Swedish CEO pointed to the value of having a transparent succession process and getting an early start. The company’s internal hunt for a successor begins three to four years into a CEO’s eight-year tenure. When the CEO is ready to transition out of the role, the successor is already identified and prepared to take the helm.

Talent Development

Succession planning must be supported by best practices in talent development. Study participants cited the importance of having a structured review process, a deep pipeline, and HR support.

Establish an annual review process. Among survey participants, 60% said they want their company to take a more systematic and objective approach to assessments of potential successors. A Norwegian chairman said that his board conducts an annual meeting at which members evaluate internal candidates in the CEO pipeline using objective criteria, including targets and milestones. Board members discuss the outcomes of a candidate’s stretch assignments (rotations that take candidates outside their comfort zone) and the quality of a candidate’s board presentations. Following the discussions, the board ranks candidates and recommends new assignments that will promote their development. This process frontloads the effort involved in selecting a new CEO. “When the time comes for an actual succession, the choice is rather clear,” the chairman said.

Companies can maximize the benefits of this practice by ensuring that the board has the right mix of industry specialists and former corporate leaders with experience in succession planning or HR generally. Additionally, comparisons with external benchmarks can help companies gauge the effectiveness of their annual process against that of competitors.

Establish a deep pipeline. A Danish chairman recommended that boards oversee a pipeline of the 25 to 30 most talented executives at the company. He explained that his board is responsible for succession decisions at the C-level and one level below. Board members maintain oversight by asking these executives to give presentations to the board, participating in informal workshops with executives, and traveling to meet with them. Management team members present the board with their perspective on the top succession candidates during an annual talent review meeting.

Ensure that HR is engaged. A majority of survey respondents (80%) believe that their company’s HR function is capable of facilitating succession planning and ­leadership development. A Finnish ­chairman said that his board relies on a strong HR function to facilitate these processes. HR identifies stretch assignments for candidates and ensures that the pipeline contains a sufficient number of candidates with the right qualifications. “The strength of a company’s HR ­function determines how well the board can ­prepare for succession planning and leadership development,” the chairman observed.

A Norwegian chief human resources officer said that her company uses internal training programs for executives as an opportunity to gauge leadership potential. “This gives us a unique opportunity to observe these leaders,” she said.

A Structured Process Across the CEO Life Cycle

Taken together, our study’s findings point to the need for boards to approach ­succession planning as a continuous, ­structured process. Proactive planning must­ ­occur during each phase of the CEO life ­cycle. (See Exhibit 3.) A significant ­degree of ­facilitation, such as by a qualified chief ­human resources officer, is ­essential to ­establishing this structure and instilling discipline.

Based on our study findings and experience, BCG and Egon Zehnder have ­compiled a chairperson’s checklist for ­succession planning. All board members should challenge themselves to answer each of these questions. In many cases, the answers will indicate that boards need to adopt the types of best practices we have discussed.

Modelo de estratégia e operação

• A estratégia da empresa fornece a base para nossas discussões sobre o planejamento da sucessão? compreensão profunda do perfil central (experiências, habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais) exigida do próximo CEO? CEO?
• Do we treat succession planning as a capricious art or as a standardized science?
• Is our HR function capable of facilitating the board´s succession-planning process?
• Do we have an in-depth understanding of the core profile (experiences, skills, knowledge, and personal qualities) required of the next CEO?
• Are the board and the CEO aligned on how to conduct CEO succession planning?

Selection Process

• Is the selection process sufficiently objective, so that most board ­members would arrive at the same choice for CEO?
• O oleoduto inclui pelo menos três candidatos que poderiam ser um CEO de sucesso a longo prazo e atualmente estão prontos para assumir o papel? talento?
• Are we being honest with ourselves about the readiness of candidates in the pipeline to become the CEO if the transition needed to happen immediately?
• Are we able to benchmark our internal talent against the best-in-class external talent?

Processo de integração

• Preparamos nossos CEOs recém -escolhidos bem o suficiente para permitir que eles apliquem completamente seu entusiasmo e energia desde o primeiro dia? Identificar, avaliar e desenvolver talentos de liderança nos permite criar um pipeline amplo e profundo?

Managing the CEO Talent Pipeline

• Does the board know the organization’s top 25 to 50 most talented leaders?
• Do our processes for identifying, assessing, and developing leadership talent enable us to create a broad and deep pipeline?
• O pipeline CEO da nossa empresa reflete nossas metas gerais de diversidade? Processo
• Are our views of candidates in the pipeline based on independent interactions, in addition to distilled information and planned meetings facilitated by management?

Exit Process

• Modificamos nossa abordagem contínua ao processo de planejamento de sucessão quando o CEO atual está prestes a sair? Hoje, cada conselho deve adaptar seu planejamento para que possa contratar um CEO com os recursos necessários para abordar seus distintos desafios e prioridades estratégicas. Para fazer isso, os conselhos devem ir além da arte no planejamento de sucessão. As placas que fazem a transição para uma abordagem estruturada e disciplinada garantirão que a pessoa certa esteja liderando a empresa no momento certo. Ketil Gjerstad
• Are we ready, willing, and able to fire the CEO if we believe that the company needs a leader with a different profile in order to achieve continued success and growth?

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A decade ago, a generalist CEO could meet the challenges facing most companies. Today, each board must tailor its planning so that it can hire a CEO with the capabilities required to address its distinctive strategic challenges and priorities. To do this, boards must move beyond art in succession planning. Those boards that transition to a structured and disciplined approach will ensure that the right person is leading the company at the right time.