Mais de duas décadas depois de entrar na China, L'Oréal se estabeleceu como líder de mercado da nação em produtos de beleza, e ainda está ganhando força; Em 2018, relatou sua maior taxa de crescimento de vendas na China em 14 anos. No início dos anos 70, a Toyota se tornou uma força dominante na Indonésia quando abriu sua primeira joint venture de montagem automática. Apesar do crescimento dramático no mercado da Indonésia e na concorrência crescente, a Toyota continua sendo o líder indiscutível, com cerca de metade das vendas de carros de passageiros, incluindo sua marca Daihatsu. No final do século XIX, a Siemens forneceu o primeiro ponteiro do Pointer Telegraph da China e ajudou a construir a primeira usina e a linha de bonde do país. Hoje, a China é o segundo maior mercado estrangeiro da Siemens, com 35.000 funcionários e 21 hubs de P&D, que estão ajudando a construir tudo, desde sistemas de trem sem marcas e soluções de cidades inteligentes até sistemas de fabricação digital.
Recebendo mercados emergentes, com seus ambientes de negócios desafiadores, burocracias difíceis de navegar e, às vezes, climas econômicos e sociais voláteis são difíceis mesmo para muitas das principais empresas do mundo. Para ter sucesso ano após ano e, em alguns casos, década após a década, é uma conquista surpreendente. No entanto, algumas multinacionais foram capazes de fazer exatamente isso, mantendo posições poderosas de mercado por meio de booms e bustos econômicos, mudanças políticas e sociais dramáticas e intensificando a concorrência de aumentar Challengers domésticos .
Como construir empresas duráveis que podem resistir aos choques imprevistos que se tornaram um problema de primeira obra para os CEOs. Isto é especialmente verdade à luz de hoje Nova paisagem global , que está sendo redefinido rapidamente pela aceleração de mudanças tecnológicas, regras comerciais imprevisíveis, mudanças no poder geopolítico, aumento do escrutínio dos grandes negócios e polarização social. Por esses motivos, competir com base na resiliência será fundamental para Ganhando na década de 2020 .
A resiliência nos mercados emergentes é ainda mais crítica porque, apesar de toda a sua volatilidade, muitas dessas economias desfrutarão do crescimento do PIB que supera o das economias desenvolvidas no futuro próximo. A Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico estima que os gastos de classe média em mercados emergentes aumentarão de 25% do consumo global em 2009 para quase 70% até o ano 2030.
As chaves para o sucesso de um sucesso em certos mercados emergentes, enquanto outros são mais reais em certos mercados emergentes, enquanto ainda são mais reais em certos mercados emergentes. Para desbloquear esse enigma, acompanhamos um estudo do Boston Consulting Group publicado em 2018 que analisou as fórmulas de sucesso das multinacionais baseadas em economias desenvolvidas que são
What makes some multinational enterprises so resilient in certain emerging markets, while others continue to struggle? To unlock this riddle, we followed up on a Boston Consulting Group study published in 2018 that analyzed the success formulas of MNCs based in developed economies that are Ganhando em mercados emergentes . Identificamos várias chaves para o sucesso dessas empresas: movimentos de entrada e expansão do mercado inteligentes, produtos inovadores e preços, uma compreensão íntima dos consumidores, entrega rápida e generalizada de mercadorias, excelência em recrutar e preparar talentos, um forte engajamento com as partes interessadas e o domínio das tecnologias digitais. Pelo menos permanecem estáveis, nos mesmos mercados emergentes desde 2016. Estes incluíram nações na África, Ásia, América Latina e Oriente Médio.
This time, we looked at more than 60 MNCs from mature economies and focused on those that have continued to grow, or at least remain stable, in the same emerging markets since 2016. These included nations in Africa, Asia, Latin America, and the Middle East.
Resilience in emerging markets is all the more critical because, for all their volatility, many of these economies will enjoy GDP growth that outpaces that of developed economies for the foreseeable future.
Identificamos três características adicionais que distinguem as multinacionais resilientes: eles assumem compromissos de longo prazo com mercados específicos, têm organizações centradas no país que delegam direitos de decisão aos gerentes locais e investem para construir fortes capacidades locais. Cada uma dessas características permite que as multinacionais resilientes se adaptem continuamente às realidades de mudança em mercados emergentes que geralmente abordam os concorrentes menos adaptáveis. Ilustramos essas características com exemplos de Siemens, General Electric, LG, L'Oréal, Toyota e Diageo.
Compromisso de longo prazo
Economic and political instability in emerging markets can make business performance and returns unpredictable from year to year. Winning MNCs focus on a market’s long-term potential and remain committed to investing and steadily creating value, even in volatile times. They also tend to align their activities with a given market’s long-term development agenda.
Siemens’ experience in China exemplifies the benefits of long-term commitment. The company started selling products in China in 1872 and established its first permanent office there in 1904. And it is still going strong. The group’s Chinese revenue has grown by an average of 4% annually from 2012 through 2018, when it reached €8.1 billion.
A good barometer of Siemens’ commitment has been its willingness to enter into joint ventures with Chinese partners across the country. In 1985, after China reopened its doors to foreign investment, Siemens was the first foreign company to sign a comprehensive cooperation agreement with the government, thereafter establishing joint ventures spanning its many industrial units. In the early 1990s alone, Siemens opened operating companies in fields as diverse as computerized tomography, industrial control systems, lighting, rail signaling, optical fiber cables, handsets, and home appliances. By now, Siemens has partnered with hundreds of Chinese industrial enterprises to drive digital transformation. Among its most recent collaborations is one with Cathay Industrial Biotech to build a world-class digital biomanufacturing site. Another is with local universities and scientific research institutes at its Wuhan Industry Maker Space, which offers an intelligent manufacturing ecosystem to help companies accelerate innovation.
Ganhando as multinacionais se concentram no potencial de longo prazo de um mercado e permanecem comprometidas em investir e criar valor constantemente, mesmo em tempos voláteis.
O compromisso da Siemens com a China permitiu que ele acerte vários projetos de alto nível. Por exemplo, a empresa contribuiu para a construção de 24 ligações de alta corrente de alta tensão que operam na China, forneceu tecnologias de turbinas eficientes para mais de 45% das usinas de combustível fóssil do país e instalou sistemas de sinalização em 33 linhas de metrô em 15 cidades. A Siemens continua investindo no futuro da China por meio de centros de inovação que abrangem uma variedade de tecnologias industriais de ponta. No centro de Wuxi, por exemplo, a Siemens colaborou com a Miracle Automation Engineering para desenvolver uma linha de montagem de demonstração de carros digitais. Em abril de 2019, o sistema operacional da Internet of Things, baseado em nuvem da Siemens, MindSphere, implantou e operou com sucesso na infraestrutura de nuvem da Alibaba, permitindo que os clientes chineses desenvolvam seus próprios aplicativos e produtos e ofereçam serviços digitais seguros. A Siemens cooperou com mais de 90 universidades chinesas e institutos de pesquisa em mais de 750 projetos de P&D. A partir de 2018, construiu mais de 400 laboratórios em cooperação com universidades chinesas e escolas profissionais e treinou mais de 4.000 professores. A GE entrou na África do Sul em 1898 e está em vários outros mercados africanos desde as décadas de 1960 e 70. A empresa possui parcerias de longo prazo na Tunísia, Egito, Quênia, Tanzânia, África do Sul e Nigéria em geração de energia, aviação e assistência médica. Recentemente, começou a colaborar com as agências governamentais angolanas e nigerianas para ajudar a alcançar as metas nacionais de desenvolvimento em energia e saúde. No Marrocos, fez parceria com o governo para cumprir as metas de energia renovável do país e, no Quênia, a GE Healthcare foi selecionada pelo Ministério da Saúde para fornecer infraestrutura de radiologia. paisagens. As organizações centradas no país que podem tomar decisões rapidamente ajudam as multinacionais resilientes a antecipar e reagir com mais eficiência e mudanças no ambiente de negócios local. A participação da empresa sul -coreana no mercado de TV em rápido crescimento da Índia caiu apenas um pouco desde 2015, para 26%, embora o número de marcas disponíveis durante esse período tenha aumentado tremendamente.
In Africa, General Electric has similarly continued to make bold, long-term investments to sustain its success. GE entered South Africa in 1898 and has been in a number of other African markets since the 1960s and ’70s. The company has long-term partnerships in Tunisia, Egypt, Kenya, Tanzania, South Africa, and Nigeria in power generation, aviation, and health care. It recently began collaborating with Angolan and Nigerian government agencies to help achieve national development goals in energy and health. In Morocco, it has partnered with the government to meet the country’s renewable-energy goals, and in Kenya, GE Healthcare was selected by the Ministry of Health to provide radiology infrastructure.
Country-Centric Organizations
Emerging markets are highly dynamic, with rapid growth in some sectors, swiftly changing consumer behavior, and constantly evolving competitive landscapes. Country-centric organizations that can make decisions quickly help resilient MNCs more effectively anticipate and react to shifts in the local business environment.
Investments in a strong on-the-ground organization have been critical to LG’s ability to maintain its market share in India, where it is the leader in refrigerators and second in televisions. The South Korean company’s share of India’s rapidly growing TV market has dipped only slightly since 2015, to 26%, even though the number of available brands over that period has increased tremendously.
Organizações centradas no país que podem tomar decisões rapidamente ajudam as multinacionais resilientes antecipando e reajam com mudanças no ambiente de negócios local.
A equipe de gerenciamento indiana da LG teve autonomia virtual na administração do negócio desde que a empresa entrou no mercado em 1995. A equipe indiana construiu uma base de fabricação e distribuição local eficiente e uma forte organização de P&D. Em 2016, a LG India adotou uma nova estratégia de construção de produtos com base em informações sobre necessidades e preferências indianas específicas. Por exemplo, introduziu TVs e ar condicionado de mosquito fora, que emitem ondas ultrassônicas que repeliram mosquitos. A LG também possui uma extensa rede de distribuição regional na Índia, composta por seu próprio pessoal e uma rede de varejo nacional que oferece mais de 250.000 pontos de contato do consumidor. Isso permite que a LG gire rapidamente seu estoque em pontos de venda e penetra as cidades menores e as áreas rurais melhor do que a maioria de seus concorrentes. Desde 2010, as vendas da L'Oréal na China cresceram 180%, significativamente mais rápidas do que as de seu concorrente mais próximo. Em 2018, a empresa informou que seus negócios na China cresceram 33% como a taxa anual mais alta em 14 anos. Desde o início, a empresa ofereceu um portfólio de marcas de marcas internacionais e locais. Em 2005, estabeleceu um centro de pesquisa e inovação no distrito de Pudong em Xangai para desenvolver produtos adaptados aos consumidores chineses. Por exemplo, a L'Oréal incorpora ingredientes baseados na medicina tradicional chinesa em alguns de seus produtos. A unidade Episkin da empresa opera um centro chinês que desenvolve a pele humana reconstruída para uso em ingredientes e testes de produtos.
A strong local organization in China has helped L’Oreal execute its strategy, which focuses heavily on consumers and has helped it become the leader in that nation’s beauty market. Since 2010, L’Oréal’s sales in China have grown by 180%, significantly faster than those of its closest competitor. In 2018, the company reported that its China business had grown 33% like for like, the highest annual rate in 14 years.
Local product development, marketing, and an extensive online as well as offline retail presence have been critical to L’Oréal’s approach. From the beginning, the company has offered a brand portfolio of both international and local brands. In 2005, it established a research and innovation center in Shanghai’s Pudong district to develop products tailored to Chinese consumers. For example, L’Oréal incorporates ingredients based on traditional Chinese medicine into some of its products. The company’s EpiSkin unit operates a Chinese center that develops reconstructed human skin for use in ingredient and product testing.
Operações de marketing e varejo da L'Oréal foram tão centradas no consumidor. Em 2010, a empresa abriu sua primeira loja no mercado on -line da L'Oréal Paris e depois adquiriu a marca chinesa Magic, líder do país em tecnologia de máscara de tecido facial, que posteriormente implantou em muitos outros mercados. Mais recentemente, aprofundou sua parceria com a TMall, a fim de aproveitar as análises orientadas a dados e uma cadeia de valor que conecta melhor consumidores, produtos e canais. As marcas L'Oréal também desenvolveram parcerias pioneiras com empresas on -line chinesas como Alibaba, JD.com e VIP. Em parceria com a Tencent, a empresa lançou o Brand Data Center, um empreendimento de mídia destinado a melhorar a precisão, a eficiência e a rastreabilidade através das mídias sociais e big data. Em 2018, ele abriu uma loja de maquiagem conceitual em colaboração com a Colorlab by Watsons, que oferece acesso a maquiadores, e recentemente lançou sua nova tecnologia Virtual Makeup Try-On, online e offline. A próxima etapa estratégica, a empresa indicou, é combinar os mundos offline e online para oferecer uma experiência imersiva para os consumidores em todos os pontos de contato. As multinacionais resilientes que estudamos construem vantagens competitivas investindo em capacidades locais, como treinamento de talentos, infraestrutura logística, ecossistemas de fabricação e distribuição.
L’Oréal is just as active in the offline world, where it has around 10,000 points of sale across China. In 2018, it opened a concept makeup store in collaboration with Colorlab by Watsons that offers access to makeup artists, and it recently launched its new virtual makeup try-on technology, both online and offline. The next strategic step, the company has indicated, is to combine the offline and online worlds to offer an all-in immersive experience to consumers at all touchpoints.
Strong Local Capabilities
Many emerging markets have underdeveloped infrastructure and institutional gaps. The resilient MNCs that we have studied build competitive advantage by investing in local capabilities, such as talent training, logistical infrastructure, manufacturing ecosystems, and distribution.
Toyota’s continuous investment in its Indonesian operations has been key to its ability to maintain its dominant position in that nation’s passenger car market for nearly a decade. The Toyota brand has about a 30% market share and its Daihatsu affiliate 19%.
Resilient MNCs build competitive advantage by investing in local capabilities, such as talent training, logistical infrastructure, manufacturing ecosystems, and distribution.
Toyota entrou no mercado da Indonésia em 1970, quando começou a reunir os cruzadores terrestres com o Gaya Motor. Em seguida, lançou uma joint venture com o grupo PT Astra que, em 1977, introduziu veículos multiuso da Kijang, que vendeu principalmente no sudeste da Ásia. Em 2003, a empresa lançou o Avanza, um mini veículo multiuso desenvolvido com Daihatsu. Ao longo dos anos, a Toyota trouxe seu sistema de fabricação enxuta para a Indonésia. Em 2012, anunciou um plano de expansão de capacidade de US $ 1,3 bilhão para permitir a ele e outras empresas do Toyota Group para segmentar melhor a classe média em rápido crescimento do país. A Toyota agora possui quatro plantas de classe mundial no norte de Jacarta e Karawang, apoiadas por uma cadeia de suprimentos domésticos bem desenvolvida. A Toyota exporta cerca de metade de sua produção indonésia, principalmente para outras nações do Sudeste Asiático e para a África. Ele exporta peças para mais de 80 países. Em 2016, abriu a Toyota Indonesia Academy. Enquanto isso, o Toyota Learning Center e o Toyota Technical Center apóiam a melhoria contínua das habilidades. Em 2003, a unidade de cervejarias da África Oriental da Diageo criou senador, uma cerveja desenvolvida especificamente para consumidores de baixa renda em locais difíceis de alcançar. A cerveja popular é metade do preço das marcas internacionais da Diageo e não requer refrigeração. Isso ajudou as cervejas da África Oriental a aumentar suas receitas em média 5% anualmente desde 2007, para US $ 683 milhões em 2018, e aumentar sua parcela no mercado de cerveja do Quênia de 69% em 2013 para 73% em 2018. Como parte de sua estratégia “Aspirational, acessível e acessível”, o diageo também foi lançado em 2018. uísque e um novo sabor do gin de Gordon.
Toyota has also invested steadily in its Indonesian talent, which it views as a knowledge workforce. In 2016, it opened the Toyota Indonesia Academy. The Toyota Learning Center and Toyota Technical Center, meanwhile, support continuous improvement of skills.
Strong local capabilities have likewise been key to the continued success of Diageo in East Africa, the world’s fastest-growing beer market. In 2003, Diageo’s East Africa Breweries unit created Senator, a lager developed specifically for low-income consumers in hard-to-reach locations. The popular beer is half the price of Diageo’s international brands and does not require refrigeration. This has helped East Africa Breweries increase its revenues by an average of 5% annually since 2007, to $683 million in 2018, and boost its share of Kenya’s lager market from 69% in 2013 to 73% in 2018. As part of its “aspirational, affordable, and accessible products” strategy, Diageo has also launched locally manufactured spirits, including Smirnoff X1 vodka, McDowell’s No. 1 whisky, and a new flavor of Gordon’s gin.
Estabelecer um negócio de sucesso em um mercado emergente é bastante desafiador. Manter esse sucesso - especialmente em uma era de mudanças tecnológicas, geopolíticas e sociais radicais - exige um nível de comprometimento extraordinariamente sustentado e uma disposição de superar a turbulência. Um punhado de multinacionais resilientes que investem a longo prazo, adotam uma abordagem centrada no país e constroem fortes capacidades no solo e os investem em direitos de decisão, estão provando que os mercados emergentes podem realmente cumprir seu potencial como motores de crescimento a longo prazo. As multinacionais que estão dispostas a assumir esse compromisso - e sustentá -lo - se posicionarão para vencer na década de 2020.
