nativos digitais foram os primeiros a entender uma verdade importante - que seu crescimento e sucesso futuro dependem tanto Redefinindo a experiência do cliente como em oferta melhores produtos e serviços. Na era digital, a capacidade de girar com áreas agradáveis para acomodar os gostos do cliente em mudança é fundamental para manter a participação de mercado, como demonstraram líderes como Apple, Amazon, Google, Netflix e Airbnb. Embora a maioria das empresas entenda a experiência do cliente imperativa, muitas não percebem que adicionar uma lista já longa de iniciativas de mudança não é a melhor maneira de resolvê -lo. Melhorias incrementais discretas não o cortarão.
Para colocar seus clientes no centro de seus negócios, as empresas devem seguir sua sugestão de nativos digitais e reorganizar iniciativas de mudança em torno do Jornada do cliente -Uma abordagem de ponta a ponta para conceber e resolver cada missão distinta do cliente. Em nossa pesquisa e nosso trabalho com mais de 100 clientes em todo o mundo, vimos os clientes mais bem-sucedidos usarem um modelo liderado por clientes-colunas para transformação que não apenas revigora a experiência do cliente, mas também atende ao objetivo igualmente urgente de realizar a transformação digital da empresa. Essa abordagem, que chamamos Transformação de Customer-Journey-At Scale, draws on the principles of human-centric design, agile ways of working, and the latest digital and other cutting-edge capabilities, while employing best practices in change management. Underpinning it is a strong data orientation that emphasizes value measurement and enables organizations to continuously improve performance.
Why Customer-Journey-at-Scale Transformation Matters
A customer-journey-at-scale transformation reconfigures the way the company develops, delivers, and improves its products and processes in order to deliver the best possible experience to customers.
At a time when products and services are becoming increasingly commoditized, the strategic importance of customer centricity has greatly increased. Demographics are a major reason: millennials and their younger cohorts—members of Gen Z and the Founders generation—who collectively make up 50% of the US population, are socially networked and hyperconnected, and they expect instant gratification.
Millennials e suas coortes mais jovens expressam a menor satisfação com suas experiências com as empresas tradicionais.
Além disso, a recompensa que uma empresa obtém adotando uma abordagem de cliente-em-campanha em escala pode ser significativa. Em nosso trabalho, descobrimos que as empresas podem realizar melhorias de 20 a 40 pontos de ponto na defesa do cliente, reduções de custos entre 15% e 25% e aumentos de receita de 10% para 20%. (Ver Anexo 1.) Um estudo do MIT mostrou que as empresas que se concentram igualmente na transformação da experiência do cliente e na obtenção de excelência operacional superam seus pares em uma quantia significativa, ganhando margens líquidas com 16 pontos percentuais acima da média do setor.
organizando todas as iniciativas de mudança relacionadas ao cliente em torno da jornada do cliente, uma empresa transforma efetivamente seu modelo de operação. Em vez de executar dezenas de iniciativas descoordenadas que abrangem unidades de negócios e áreas funcionais (e geralmente criam redundâncias caras), a empresa reorganiza essas iniciativas de mudança em torno de um conjunto de missões de cliente de ponta a ponta. Como todos-não apenas as equipes de produtos e entrega, mas também as equipes de back-office e riscos e apoio-estão sob a mesma barraca, as empresas podem evitar os tipos de compensações que surgem com uma organização silenciosa e podem produzir soluções melhores e menos arriscadas. As novas maneiras de trabalhar incentivam a tomada de decisão mais rápida e um maior envolvimento dos funcionários, os quais conferem benefícios duradouros. A transformação do cliente-universal em escala faz, portanto, mais do que oferecer experiências ideais para os clientes; Também oferece à organização uma capacidade interna de melhoria contínua. A mudança se torna uma capacidade interna, parte integrante da maneira como a organização opera. Essa capacidade pode ter efeitos dramáticos, principalmente para grandes empresas, onde a transformação geralmente parece acontecer no ritmo de um elefante.
Done properly, a customer-journey-at-scale transformation can help companies optimize their digital and automation investments, in large part by reducing duplicative investments. Customer-journey-at-scale transformation thus does more than deliver optimal customer experiences; it also gives the organization a built-in capacity for continuous improvement. Change becomes a built-in capability, integral to the way the organization operates. This capability can have dramatic effects, particularly for large companies, where transformation often seems to happen at an elephant’s pace.
acertá-lo
Uma transformação bem-sucedida do cliente em escala do cliente envolve quatro elementos-chave: definindo a transformação, projetando as jornadas, permitindo e executando a transformação, governando e financiando a transformação. (Consulte Anexo 2.)
Definir a transformação Holisticalmente Holisticalmente abordagem.
In order to define the transformation, a company’s leaders must think holistically about the organizational requirements and implications of this integrated, customer-centric approach.
Conceba viagens da perspectiva do cliente. A maioria dos clientes não se importa com a organização da empresa; Se alguma coisa, eles devem ser isolados das complexidades internas da empresa. Os clientes têm uma necessidade e esperam que seja atendido o mais perfeitamente possível, independentemente do canal que optam por usar para interagir com a empresa. Assim, por exemplo, em vez de projetar sua hipoteca doméstica em termos de suas etapas de componentes discretos (o processo de aplicação, a originação de empréstimos, o processo de avaliação e assim por diante), um banco pode conceber -o como uma única jornada de cliente - a uma jornada, que se expor a um cliente (compra de um produto. " A resolução de problemas - contém um conjunto de subjornes que, por sua vez, contêm muitos outros processos. Por exemplo, a jornada "Ajuda a resolver nossos problemas e problemas" pode incluir subjornes como "me ajude com edições e consultas de informações", "Ajude -me com transações que não reconheço (fraude/disputa)" e "ajude -me a fechar uma conta", cada um dos quais envolve um host que os processos individuais invisam o cliente. To truly understand how best to serve customers, companies must flip their focus 180 degrees and put themselves in their customers’ shoes. Most customers don’t care how the company is organized; if anything, they should be insulated from the company’s internal complexities. Customers have a need, and they expect it to be fulfilled as seamlessly as possible, regardless of the channel they choose to use in interacting with the company.
From the customer’s perspective, most of a company’s activities look like components of a fairly small set of end-to-end journeys, rather than like hundreds of isolated processes. So, for example, instead of designing its home mortgage in terms of its discrete component steps (the application process, loan origination, the appraisal process, and so on), a bank might conceive of it as a single customer journey—namely, “helping the customer buy a home.”
Each journey—such as becoming a customer (buying a product or service), using the company’s products or services, expanding the relationship (getting additional products or services), and resolving issues—contains a set of subjourneys that in turn contain many other processes. For example, the journey “Help solve our problems and issues” might include such subjourneys as “Help me with information edits and inquiries,” “Help me with transactions I don’t recognize (fraud/dispute),” and “Help me close an account,” each of which involves a host of individual processes invisible to the customer.
Properly conceived, any customer journey involves many moving parts that the company must connect and orchestrate.
Fator em todas as funções e operações necessárias. Mas a introdução de um aplicativo móvel ou vestir um site ou otimizar canais de vendas não produzirá necessariamente um caminho mais rápido ou mais fácil para uma melhor experiência do cliente. Quando concebido devidamente, qualquer jornada do cliente envolve muitas partes móveis que a empresa deve conectar e orquestrar, incluindo os escritórios médios e de backs dos bastidores e várias funções de suporte que não têm contato direto com clientes, como marketing, produto, operações, RH, finanças, juros legais, riscos e conformidade. Portanto, quando um cliente clicar em "Ajude -me a comprar uma casa" on -line, essa ação única deve acionar uma série de atividades e respostas interconectadas que levarão o cliente perfeitamente por todas as etapas, desde aplicativos automatizados até fundos recebidos. O resultado é que a maioria das opções que a empresa faz sobre seus processos, políticas e procedimentos internos pode ocorrer dentro do escopo do programa geral de clientes e em escala em escala. ousadia. Como primeiro passo, a empresa precisa desenvolver uma lista de jornadas relevantes, avaliando os benefícios comerciais de cada um e vinculando os resultados esperados à estratégia e objetivo gerais da empresa. Essas jornadas se tornam a base primária para organizar equipes. A Companhia deve realinhar as equipes e iniciativas existentes de acordo com essa nova estrutura e deve preencher quaisquer lacunas de recursos ou habilidades que resultem da adotá -la. A empresa também deve nomear talentos de alto potencial como líderes de jornada, tornando-os responsáveis pelos resultados gerais da jornada. Isso deve incluir planos de incentivo modificados, métricas de gerenciamento de desempenho, planos de crescimento de carreira e estruturas de relatórios para membros da equipe, treinamento para líderes seniores nas novas maneiras de pensar e trabalhar e novos espaços de trabalho adequados para as equipes colocadas. Também é importante estabelecer um centro de entrega de jornada para servir como o coração do programa de transformação. O Centro de Entrega lidará com o gerenciamento financeiro, relatórios, rastreamento de valor e talentos -chave de recursos, além de gerenciar parcerias e coordenar com outras áreas da organização (como compras, finanças e recursos humanos). O centro de entrega também é responsável por criar e manter a metodologia e os padrões de jornada do cliente, além de fornecer aprendizado e desenvolvimento para os membros da equipe de viagem. Many companies make the mistake of thinking that simply improving interactions at any given customer touchpoint constitutes creating a customer journey. But introducing a mobile app or dressing up a website or streamlining sales channels won’t necessarily produce a quicker or easier path to a better customer experience. When properly conceived, any customer journey involves many moving parts that the company must connect and orchestrate, including the behind-the-scenes middle and back offices and various support functions that have no direct contact with customers, such as marketing, product, operations, HR, finance, legal, risk, and compliance. So, when a customer clicks on “help me buy a home” online, that single action should set in motion a series of interconnected activities and responses that will carry the customer seamlessly through all of the steps, from automated application to funds received. The upshot is that most of the choices that the company makes about its internal processes, policies, and procedures could occur within the scope of the overall customer-journey-at-scale program.
Treat journeys collectively as a comprehensive effort rather than as separate projects. Because the customer-journey-at-scale transformation is a long-term program, setting it up requires both thoughtfulness and boldness. As a first step, the company needs to develop a list of relevant journeys, evaluating the business benefits of each and tying the expected outcomes to the company’s overall strategy and purpose. These journeys then become the primary basis for organizing teams. The company should realign existing teams and initiatives in accordance with this new structure, and should fill any resource or skill gaps that result from adopting it. The company should also appoint high-potential talent as journey leaders, making them accountable for the overall journey outcomes.
To support the journey program, company leaders must activate a set of enablers. These should include modified incentive plans, performance management metrics, career growth plans and reporting structures for team members, training for senior leaders in the new ways of thinking and working, and suitable new workspaces for the colocated teams. It’s also important to establish a journey delivery center to serve as the heart of the transformation program. The delivery center will handle financial management, reporting, value tracking, and resourcing key talent, as well as managing partnerships and coordinating with other areas of the organization (such as procurement, finance, and human resources). The delivery center is also responsible for creating and maintaining the customer journey methodology and standards, in addition to providing learning and development to journey team members.
Projete as jornadas
Algumas empresas oferecem aos clientes o que eles acham que os clientes desejam - baseados principalmente em evidências superficiais ou instintos intestinais - mas muitas vezes eles acham errado. Projetar jornadas de clientes exige um estudo extenso e contínuo e uma mentalidade de inovação. O HCD pode ajudar as empresas a criar produtos e serviços que ressoam com os clientes e reforçam seu envolvimento com a empresa. Essa abordagem do design implica estudos etnográficos, entrevistas aprofundadas e pesquisas quantitativas. Também requer uma compreensão dos muitos tipos de clientes que a empresa pode servir - sua demografia, atitudes, motivações, comportamentos e necessidades não atendidas. Como as necessidades e preferências do cliente estão mudando constantemente, a pesquisa não é uma operação única. É importante investir na construção de recursos para testes contínuos com os clientes. A melhor maneira de reimaginar as jornadas é através de uma abordagem conhecida como design baseado em zero: a partir de uma lista limpa para desenvolver soluções inovadoras que realmente atendem às necessidades do cliente. Por exemplo, se o objetivo era criar uma nova maneira de banco, a empresa poderia começar perguntando: “Se um nativo digital iniciar um banco, como abordaria a tarefa?”
Use human-centered design to gain a deep understanding of your customers. Human-centered design (HCD) puts the customer’s needs first. HCD can help companies craft products and services that resonate with customers and reinforce their engagement with the company. This approach to design entails ethnographic studies, in-depth interviews, and quantitative research. It also requires an understanding of the many kinds of customers that the company might serve—their demographics, attitudes, motivations, behaviors, and unmet needs. Because customer needs and preferences are constantly changing, research is not a one-and-done operation. It’s important to invest in building capabilities for continuous testing with customers.
Use zero-based design to reimagine journeys. To reimagine customer journeys effectively, companies can’t allow their existing capabilities, systems, organizational structure, or resources to constrain them. The best way to reimagine journeys is through an approach known as zero-based design: starting from a clean slate to develop innovative solutions that truly address the customer’s needs. For example, if the goal were to devise a novel way to bank, the company might start by asking, “If a digital native were to start a bank, how would it approach the task?”
Human-centered design can help companies craft products and services that resonate with customers and reinforce their engagement.
Em contraste com as iniciativas de reengenharia de processos de negócios, que buscam melhorias incrementais nos processos atuais, os projetos de jornadas do cliente buscam novas soluções, o que pode significar eliminar um processo como ele existe atualmente. automação e aprendizado de máquina. Tecnologias e ferramentas digitais podem ajudar a otimizar ou até mesmo a substituir os processos existentes-por exemplo, aplicativos de preenchimento automático, identificando ofertas mais melhores ou realizando a verificação de erros em tempo real. Ao integrar esses processos em um programa de jornada, em vez de adotá -los em iniciativas separadas, as empresas podem obter um melhor retorno do investimento. Estes, por sua vez, exigem abordagens inovadoras para configurar equipes, novas maneiras de trabalhar e a mistura certa de talento e habilidades.
Future-proof your design. Transforming customer journeys involves adopting state-of-the-art digital technology and tools such as robotics, artificial intelligence, automation, and machine learning. Digital technologies and tools can help streamline or even replace existing processes—for example, by auto-filling applications, identifying next-best offers, or performing real-time error checking. By integrating these processes into a journey program, rather than adopting them in separate initiatives, companies can obtain a better return on investment.
Enable and Execute the Transformation
Organizing for customer journeys at scale calls for more diffuse decision making and faster action. These, in turn, require innovative approaches to configuring teams, new ways of working, and the right mix of talent and skills.
Organizing for customer journeys calls for more diffuse decision making and faster action.
nomear equipes multifuncionais dedicadas. A equipe multifuncional reúne designers, analistas, engenheiros de processo, cientistas de dados, desenvolvedores, gerentes de negócios, especialistas em tecnologia e outros funcionários. Pessoas de funções de apoio, como legal, riscos, conformidade, RH e finanças, também devem contribuir para o design desde o início. Finalmente, os membros de cada equipe de jornada devem ser colocados para garantir a coordenação ideal. Every customer journey requires contributions from talent throughout the organization, so the journey team should be composed of members from every relevant business and functional area. The cross-functional team brings together designers, analysts, process engineers, data scientists, developers, business managers, technology specialists, and other personnel.
Representation from every part of the organization ensures that the relevant skills are on hand, that all stakeholders remain up to speed on project progress and issues, and that they can work together to quickly overcome roadblocks. People from support functions such as Legal, Risk, Compliance, HR, and Finance should also contribute to design from the outset. Finally, members of each journey team should be colocated to ensure optimal coordination.
Com o tempo, os silos desaparecem. As pessoas mantêm suas afiliações da área funcional, mas se afastam de organizações funcionalmente e para viagens. Quando a execução começa, as viagens se tornam base para a equipe, cujos membros agora aparecem para trabalhar em salas de viagem, e não em departamentos físicos. As organizações funcionais permanecem como construções horizontais que se concentram principalmente na construção de habilidades e na manutenção dos padrões.
Invista no talento certo. Idealmente, toda equipe de jornada terá uma boa mistura de talento, com habilidades em áreas como pesquisa centrada em humanos, engenharia de processos enxutos, design de interface do usuário/UI, scrum (a estrutura ágil de processo) e ciência de dados. Mas o talento certo tem mais do que know-how técnico. Os membros da equipe de jornada devem ser tomadores de risco, iconoclastos e altos potenciais.
Frequentemente, as empresas descobrem que não precisam contratar novas pessoas para lançar uma transformação de cliente em escala. Muitas empresas com as quais trabalhamos em todo o mundo usaram com sucesso os recursos existentes ou têm pessoas treinadas, formalmente e no trabalho. A criação e o lançamento de seus programas de jornada inicial permitiu que essas empresas desenvolvessem um quadro de profissionais experientes que depois lideraram e apoiaram outros programas de jornada. Os princípios centrais de Agile-aquáteis para a ação sobre a deliberação e a velocidade sobre a perfeição, e pense grande, mas implementar gradualmente-são feitos sob medida para criar jornadas de clientes. O mesmo acontece com suas principais características, principalmente a unidade de trabalho básica que consiste em equipes pequenas, autoguiadas e multidisciplinares que funcionam iterativamente.
Embrace agile principles. Agile ways of working profoundly influence product development and delivery in a wide range of industries. Agile’s core principles—aim for action over deliberation and for speed over perfection, and think big but implement gradually—are tailor-made for creating customer journeys. So are its key characteristics, most notably the basic work unit consisting of small, self-guided, multidisciplinary teams that work iteratively.
Customer journey teams should first identify small-scale, straightforward initiatives that can begin producing results in less than four weeks.
As tarefas de trabalhar e pensar de maneiras ágeis exigem uma mudança fundamental na cultura e nos valores de uma organização - em particular em relação ao seu viés em relação à ação. As equipes de jornada do cliente devem, portanto, identificar iniciativas de pequena escala e direta, exigindo mudanças mínimas de tecnologia que podem começar a produzir resultados em menos de quatro semanas. Enquanto isso, à medida que perseguem o alvo ideal - ou North Star - Journey, cada equipe deve se esforçar para produzir um produto mínimo viável a cada 12 a 16 semanas. Os líderes devem incentivar uma mentalidade de fracasso para que as equipes possam reduzir suas perdas em iniciativas que não dão certo e podem mudar agradavelmente para a próxima idéia promissora. Cultura orientada a dados comprometida com a geração de valor. Um método abrangente para governar e rastrear o progresso é extremamente importante, especialmente considerando as muitas interdependências que as jornadas dos clientes envolvem. Ferramentas como scorecards equilibrados que rastreiam métricas financeiras, operacionais e de clientes são adequadas para rastrear continuamente o desempenho. Os líderes estabelecem objetivos de alto nível, mas permitem que as equipes tomem decisões diárias de design e implementação, desde que cumpram suas metas e estejam em conformidade com a estratégia da empresa. Essa autonomia não leva à anarquia ou caos, como algumas pessoas podem esperar. Os líderes ainda tomam as decisões estratégicas e definem KPIs para as equipes. Eles também realizam check-ins quinzenais com equipes. Juntos, essas práticas produzem um nível mais alto de transparência do que encontramos nas organizações tradicionais. Os KPIs de cada membro da equipe devem refletir o Scorecard da jornada para garantir que seus objetivos e incentivos estejam alinhados com os resultados da jornada. Cada equipe tem um proprietário de jornada nomeado responsável por aderir a metas e se alinhar com as partes interessadas sobre decisões importantes. No lugar dos briefings, os líderes seniores se envolvem com suas equipes pessoalmente nas salas de viagem. Além de incentivar o feedback frequente de líder e equipe, o modelo de governança inclui um mecanismo de escalação interno. Também evita o financiamento baseado em projetos que começa e para a cada poucos meses. Como eles funcionam como programas em andamento, as viagens recebem financiamento dedicado e multijurve para garantir que as equipes possam alcançar os resultados desejados. Ao contrário dos projetos tradicionais, no entanto, os programas de jornada não são financiados cegamente no início do ciclo do orçamento. Graças à transparência e à medição contínua dos programas, as empresas têm a flexibilidade de modificar o financiamento em resposta ao desempenho.
Govern and Fund the Transformation
The highly variable structures and cadences of customer journey work mean that companies must adapt their process of governing, their incentives system, and their approach to funding.
Promote a data-driven culture committed to value generation. Companies need to know that every journey-at-scale program is creating value—and if one is not, they need to know what to do to correct its course. A comprehensive method for governing and for tracking progress is critically important, especially given the many interdependencies that customer journeys entail. Tools such as balanced scorecards that track financial, operational, and customer metrics are well suited for continuously tracking performance.
Empower teams and align incentives. Effective journey teams are largely self-driven. Leaders set high-level objectives but let the teams make day-to-day design and implementation decisions, as long as they meet their targets and conform to the business’s strategy. This autonomy does not lead to anarchy or mayhem, as some people might expect. Leaders still make the strategic decisions and define KPIs for the teams. They also hold biweekly check-ins with teams. Together, these practices produce a higher level of transparency than we find in traditional organizations.
Owing to the radically different nature of journey teams, traditional performance metrics are not useful for assessing them. Each team member’s KPIs should mirror the journey scorecard to ensure that its goals and incentives are aligned with journey outcomes. Each team has an appointed journey owner who is responsible for adhering to goals and aligning with stakeholders on important decisions. In place of briefings, senior leaders engage with their teams in person in the journey rooms. In addition to encouraging frequent leader and team feedback, the governance model includes a built-in escalation mechanism.
Devise a persistent funding model. Customer-journey-at-scale transformation quashes the proliferation of business cases (which often total in the hundreds) that are associated with multiple change initiatives. It also avoids project-based funding that starts and stops every few months. Because they function as ongoing programs, journeys receive dedicated, multiyear funding to ensure that teams can achieve the desired results. Unlike traditional projects, however, journey programs are not funded blindly at the start of the budget cycle. Thanks to the transparency and ongoing measurement of the programs, companies have the flexibility to modify funding in response to performance.
O segredo para o sucesso está em escala
As empresas percebem o benefício mais profundo da transformação da jornada do cliente somente quando mobilizaram toda a organização em torno de viagens. Com o tempo, à medida que mais viagens emergem e ganham escala, as iniciativas de mudança da empresa são organizadas em torno de viagens. (Consulte o Anexo 3.)
Reorganização em torno das jornadas do cliente é um elo de transformação. As empresas não podem construir jornadas discretamente ou isoladamente; Eles precisam reconfigurar a maneira como a organização e seu povo trabalham, melhoram e acompanham o progresso. Mas com uma nova orientação e abordagem - e com força digital e fluência na mudança -, qualquer empresa pode coerentemente, de forma consistente e plenamente agir com a crença de que o cliente é o centro de seu universo. Tocando o poder de uma transformação de cliente-universal em escala, até os elefantes podem correr.
