O obituário do representante de vendas farmacêuticas tradicional foi escrito muitas vezes durante a década passada. Por que o papel sobrevive? Em nossa experiência, as empresas de biopharma mais eficazes encontraram uma maneira de reinventar continuamente o papel em resposta à mudança de dinâmica do mercado. Para essas empresas prospectivas, os dias do representante de vendas de tamanho único já se foram há muito tempo. A evolução contínua de fornecedores, pagadores e os próprios medicamentos deu origem a um conjunto novo e mais complexo de necessidades de clientes e desafios de vendas. Com base em nosso trabalho com dezenas de forças de vendas em inúmeras áreas terapêuticas, identificamos seis papéis distintos: tradicionalista, "Sherpa", economista, dados de dados, estrategista e maestro. Alguns deles são funções voltadas para o exterior, através das quais os representantes de vendas ajudam uma grande variedade de clientes a tomar melhores decisões. Outros ajudam os representantes de vendas a fazer um trabalho melhor em gerenciar seus territórios. Vejamos cada função mais de perto:
To meet those needs and challenges effectively, sales reps must develop a far broader set of skills—and learn to wear many different hats. On the basis of our work with dozens of sales forces in numerous therapeutic areas, we’ve identified six distinct roles: traditionalist, “sherpa,” economist, data maven, strategist, and conductor. Some of these are outward-facing roles through which sales reps help a wide variety of customers make better decisions. Others help the sales reps themselves do a better job of managing their territories. Let’s look at each role more closely:
- O tradicionalista. Quanto mais as coisas mudam, mais elas permanecem iguais. As atividades tradicionais - devolução e educando os prestadores de cuidados de saúde em produtos de biofarma e as doenças que eles tratam - ainda são importantes hoje. Apesar da proliferação de fontes de dados on -line, a maioria dos médicos diz que ainda considera fontes de informações altamente valiosas de vendas. Nas áreas terapêuticas com diversas opções de tratamento ou quando uma doença não é bem conhecida, o papel do regulamentação de vendas como tradicionalista - com fortes habilidades como detalhador - permanece tão crítico como sempre. As restrições de formulário apresentam as barreiras mais comuns, mas existem outras, incluindo redes de distribuição restritivas, novas maneiras de administrar tratamentos e possíveis efeitos colaterais. As repetições de vendas no papel de Sherpa ajudam os médicos e seus funcionários do escritório a navegar e superar essas barreiras (de maneira compatível), assim como os sherpas do Himalaia ajudam os alpinistas a subir e descer as montanhas mais altas. Para medicamentos vendidos para organizações de compra em grupo ou diretamente para um hospital ou clínica, o custo pode ser a principal consideração. Médicos, pagadores e administradores de hospitais devem pesar custos contra eficácia e, cada vez mais, economia contra resultados clínicos. Quando o custo é uma consideração importante, os representantes de vendas devem ser adeptos de abordar as sensibilidades econômicas, enquanto aderem aos requisitos legais e de conformidade locais. A indústria de biopharma é rica em dados, em grande parte devido à disponibilidade de dados de prescrição no nível do médico. Infelizmente, a complexidade e a fragmentação dos conjuntos de dados disponíveis estão crescendo, principalmente à medida que a farmácia especializada e as vendas diretas ao hospital se tornam mais comuns. Como resultado, os relatórios de vendas oferecem menos informações que os representantes de vendas podem usar para informar suas estratégias e táticas de vendas em nível de território. O representante de vendas como Maven de dados preenche essa lacuna conhecendo os pontos fortes e fracos de diferentes fontes de dados, onde optar por quais informações, entendendo como conectar os pontos e destacar -se ao reconhecimento de padrões.
- The Sherpa. Each therapeutic area—and sometimes each product—presents a unique set of barriers that can make it difficult for doctors to adopt and prescribe the best solution. Formulary restrictions present the most common barriers, but there are others, including restrictive distribution networks, new ways to administer treatments, and potential side effects. The sales rep in the sherpa role helps doctors and their office staff navigate and overcome these barriers (in a compliant manner), just as the Sherpas of the Himalayas help climbers ascend and descend the highest mountains.
- The Economist. The role that pricing plays in a buyer’s or prescriber’s decision-making process can vary considerably. For drugs sold to group-purchasing organizations or directly to a hospital or clinic, cost may be the primary consideration. Doctors, payers, and hospital administrators must weigh cost against efficacy and, increasingly, economics against clinical outcomes. When cost is an important consideration, sales reps must be adept at addressing economic sensitivities while adhering to local legal and compliance requirements.
- The Data Maven. Pharma sales reps have always relied on data to guide their call planning, the frequency of doctor visits, and the messages they’ll focus on. The biopharma industry is data rich, largely owing to the availability of doctor-level prescribing data. Unfortunately, the complexity and fragmentation of available data sets are growing, particularly as specialty pharmacy and direct-to-hospital sales become more common. As a result, sales reports deliver fewer insights that sales reps can use to inform their territory-level sales strategies and tactics. The sales rep as a data maven fills this gap by knowing the strengths and weaknesses of different data sources, where to go for what information, understanding how to connect the dots, and excelling at pattern recognition.
- O estrategista. A mistura de pagadores, fornecedores, sistemas hospitalares e redes de influência em cada local é um ecossistema único, complexo e em constante evolução que requer vendas cada vez mais estratégicas e personalizadas. O representante de vendas como estrategista pode decifrar o que é preciso para ter sucesso em detalhamento e impulsionando a adoção de produtos farmacêuticos em qualquer local, seja Boston, Boise, Bay Area ou Birmingham. A truism among biopharma sales reps—“if you’ve seen one geography, you’ve seen one geography”—is more relevant now than ever before. The mix of payers, providers, hospital systems, and influence networks in each location is a unique, complex, and ever-evolving ecosystem that requires increasingly strategic and customized selling. The sales rep as strategist can decipher what it takes to be successful in detailing and driving adoption of pharmaceutical products in any location, whether it’s Boston, Boise, the Bay Area, or Birmingham.
- O condutor. Representantes de vendas, principais gerentes de contas, gerentes de reembolso, especialistas em apoio ao paciente, ligações médicas, gerentes regionais de pagadores e representantes de economia da saúde em campo são apenas alguns dos jogadores de hoje. Essa proliferação de funções tem uma desvantagem óbvia - complexidade do maior para o cliente e mais demandas em seu tempo. O representante de vendas como condutor assume a liderança na impulsionadora de colaboração, coordenação e comunicação em todas as empresas, garantindo que as necessidades dos clientes estejam sendo atendidas da maneira mais eficiente e eficaz possível. Biopharma companies have recognized that one way to address what seems to be an always-expanding list of customer needs is the creation of new, many of them field-based roles. Sales reps, key account managers, reimbursement managers, patient support specialists, medical liaisons, regional payer managers, and field health economics representatives are just some of today’s players. This proliferation of roles has an obvious downside—greater complexity for the customer and more demands on their time. The sales rep as conductor takes the lead in driving compliant collaboration, coordination, and communication across the enterprise, ensuring that customers’ needs are being addressed as efficiently and effectively as possible.
Ao longo do ciclo de vida de um produto, cada uma dessas seis funções pode entrar em jogo, mas nem todas as doenças, área terapêutica ou local precisam de todos os seis ao mesmo tempo. A mistura certa depende do território, objetivos estratégicos, cenário competitivo e necessidades específicas de diferentes clientes. Por exemplo, uma empresa farmacêutica lançou vários novos produtos em um curto período de tempo enquanto tentava manter a parte atrasada de seu principal produto. A análise revelou que os possíveis clientes da empresa tinham uma variedade de necessidades. Para o principal produto, os clientes precisavam de um economista para explicar os benefícios clínicos e econômicos de longo prazo do tratamento. Para os novos produtos, os clientes precisavam de um sherpa que pudesse superar as barreiras à prescrição e adoção de produtos.
Esses insights tiveram implicações de longo alcance para o treinamento e desenvolvimento de vendas. Ao personalizar o treinamento para necessidades específicas do cliente, a empresa conseguiu estabilizar as perdas de ações no principal produto e dobrar as vendas de dois novos produtos ao longo de um ano. Como o aumento de uma equipe de campo inteira em todas as seis áreas é inviável, as empresas devem priorizar as funções e atualizar as capacidades dos gerentes de vendas da linha de frente para melhor treinar suas equipes. Empresas farmacêuticas e organizações comerciais que veem a necessidade de novas abordagens e mentalidades poderão navegar na mudança do terreno com mais sucesso - e obter uma vantagem competitiva.
Given the changes in the industry landscape and the need for sales reps to wear many hats, we recommend that biopharma companies rethink their overall approach to training. Since upskilling an entire field team in all six areas is infeasible, companies must prioritize the roles and upgrade the capabilities of the frontline sales managers to better coach their teams. Pharma companies and commercial organizations that see the need for new approaches and mindsets will be able to navigate the changing terrain more successfully—and gain a competitive edge.
