O Indústria de telecomunicações Continua sendo um dos artistas inferiores de todas as 33 indústrias rastreadas no último estudo dos criadores de valor do BCG, chegando em 24º para o período 2014-2018. O TSR médio anual caiu um terço, de 9,9% durante o período de 2013-2017 para 6,6%. A indústria está lutando com desafios familiares que variam de regulamentação e aumento dos gastos de capital a margens e arpu em declínio. Na América do Norte e Europa, por exemplo, A ARPU experimentou Didas médias anuais médias de cinco anos de -5% e -3%, respectivamente. Além de cortar custos para melhorar as margens, todos esses operadores demonstraram agressão, amplitude de escopo, investimento em capacidades digitais e qualidade da execução. (Consulte o Anexo 1.)
Pathways to Success
Despite the industry’s relatively weak performance, 15 of the 63 operators in the sample managed to generate double-digit annual returns. Besides cutting costs to improve margins, all of these operators demonstrated aggression, breadth of scope, investment in digital capabilities, and quality of execution. (See Exhibit 1.)
- Number-two telecom value creator, Sweden’s Tele2, has succeeded by sticking closely to its strategy of fixed-mobile convergence and consolidation. Its merger with Com Hem, a fixed-line carrier, also of Sweden, was well received by investors. Tele2’s share price rose by 20% in the week after the company reported better-than-expected cost savings from the union. The stock also rose by 9% in late November after the EU approved the merger of the operations of Tele2 and T-Mobile in the Netherlands.
- PT Telekomunikasi Indonesia, the 4th-ranking telecom value creator, has been investing in its network to support fixed-broadband usage and drive revenue growth. Telkom Indonesia, as the operator is commonly known, also has a majority stake in the country’s leading mobile operator, Telkomsel, and has thus indirectly benefited from rising mobile penetration in remote regions. Both companies are investing in digital businesses and internal digitization to counter the threat of over-the-top services, which are cutting into the growth in voice and SMS traffic.
- Orange, the number seven telecom value creator, has relied on a series of smart moves and investments focused on improving the customer experience. It is generally recognized for boasting the best network experience and quality based on what matters most to customers in key geographies. Orange also has radically simplified and digitized its offers, improving service efficiency in the process.
Dialing into a Digital Future
Creating value in telecom is essential because the industry enables and supports an ever-expanding range of economic activities. Our research with the World Economic Forum in Europe shows that investments in telecom infrastructure generally pay for themselves, as measured by GDP growth, in 7 a 18 meses . Mas o retorno dos próprios operadores pode levar até dez anos.
National policymakers need to address this disconnect so that nations can take advantage of broadband—what Brad Smith, Microsoft’s president, has called “ A eletricidade do século 21 . ” Sem uma forte infraestrutura de telecomunicações, muitos dos recursos que impulsionam a criação de valor na mídia, tecnologia e economia mais ampla, como a nuvem, serão dificultados.
Creating value in telecom is essential because the industry enables and supports an ever-expanding range of economic activities.
Enquanto isso, os operadores não podem ficar à margem aguardando os reguladores agirem em seu nome ou que a economia da indústria melhore magicamente. Eles devem pegar uma parte do futuro remodelando suas organizações e fazendo algumas mudanças fundamentais. Todas as peças são importantes - rede, funções de suporte e experiência do cliente. Como muitas empresas descobriram, é quase impossível oferecer viagens simples e intuitivas de clientes no front -end se o back -end for complexo e inflexível. A transformação deve cobrir a arquitetura de tecnologia e a arquitetura de pessoas - a maneira como os funcionários trabalham e cooperarem. O "Agile" tornou-se código para uma série de atividades que envolvem metodologias de teste e aprendizado, equipes multifuncionais e tomada de decisão descentralizada e capacitada, que são todas as ferramentas essenciais do local de trabalho. Com um impulso concertado, a indústria de telecomunicações poderia superar o ponto de inflexão e alcançar os benefícios do Agile em escala. (Consulte o Anexo 2.)
- Digital Transformation of the Core. Operators should be actively digitizing their entire value chain from end to end, as companies such as Telstra and KPN have started to do. All the pieces matter—network, support functions, and customer experience. As many companies have discovered, it is nearly impossible to offer simple and intuitive customer journeys on the front end if the back end is complex and inflexible. The transformation should cover both technology architecture and people architecture—the way employees work and cooperate. “Agile” has become code for a range of activities that involve test-and-learn methodologies, cross-functional teaming, and decentralized and empowered decision making, which are all essential workplace tools. With a concerted push, the telecom industry could move past the tipping point and achieve the benefits of agile at scale. (See Exhibit 2.)
- Simplificação de produtos e processos. Essa mudança em direção a viagens intuitivas e perfeitas de clientes representa uma mudança marítima para a indústria de telecomunicações, que historicamente é conhecida por seu serviço de take-it-it-or-lave-it-it. A simplificação e digitalização do produto andam de mãos dadas. Sem uma arquitetura de produtos simples e fácil de entender, os benefícios da digitalização serão limitados. No curto prazo, eles devem otimizar as implantações por meio de análises avançadas e IA (mais sobre isso abaixo) para diminuir a base de custos. Apesar da pressão regulatória para investir em fibras em todos os lugares, eles devem tomar decisões de bairro por vizinhança com base em uma análise de concorrência e criação de valor potencial. Ao mesmo tempo, as operadoras móveis devem se preparar para atualizar para 5G. As tecnologias 5G avançadas são a melhor e menos caro maneira de acomodar aumentos de tráfego. (Consulte o Anexo 3.) Mas os investimentos 5G serão recompensados apenas se os operadores também criarem novos modelos de preço premium que, por exemplo, apoiam os serviços de missão crítica da Internet das Coisas (IoT). Essa nova abordagem exigirá que eles desenvolvam casos de negócios construídos em torno de demonstrar valor para seus clientes, o que permitirá que os operadores se afastem dos preços de um tamanho único. A Ásia, onde muitas nações ainda têm muitas operadoras, a indústria se beneficiaria do alívio regulatório para permitir a consolidação e alcançar as economias de escala disponíveis em outros mercados. Apenas dois dos dez principais criadores de valor de telecomunicações, por exemplo, estão baseados na Europa, onde a maioria dos mercados tem três ou quatro operadores. Mesmo com a aprovação da UE da fusão Tele2 e T-Mobile na Holanda, por exemplo, esse pequeno mercado ainda possui três operadoras móveis. Em outros países, os reguladores costumam tentar introduzir um concorrente adicional, exigindo a criação de um operador de rede virtual móvel. Os operadores de telecomunicações não devem deixar seu registro misto, criando valor por meio de novos negócios fora de seu núcleo, impedindo que as áreas como IoT, lares inteligentes, cidades inteligentes, segurança cibernética e outros serviços B2B, especialmente onde esses serviços são centrados na rede ou pela missão crítica. Em um mundo cada vez mais conectado, os operadores estão em uma posição forte para aproveitar essas oportunidades. Mas eles precisam jogá -lo inteligente, subindo a pilha apenas quando têm uma clara vantagem sobre seus concorrentes, que geralmente são os gigantes da tecnologia global. A Verizon, por exemplo, vê essa vantagem na telemática, onde construiu um negócio verticalmente integrado, ajudando as empresas a permanecerem conectadas com suas frotas e equipe de campo. Em particular, no lado dos custos, os operadores podem usar a IA para melhorar o gerenciamento de força de campo e o lançamento e a otimização da rede. No lado da receita, a IA pode permitir capacidades mais fortes na gestão, preços e atividades de aquisição e de marketing, como as próximas melhores ações. Há três anos, foi no Consumers and business customers demand the same ease of use from their telecom operators that they receive from Amazon, Deliveroo, and Zalando. This shift toward intuitive, seamless customer journeys represents a sea change for the telecom industry, which historically has been known for its product-centric take-it-or-leave-it service. Product simplification and digitization go hand in hand. Without a simple, easy-to-understand product architecture, the benefits of digitization will be limited.
- Converged Connectivity, Value-Based Network Investments, and 5G Leadership. Operators need to rethink their fixed and mobile network investments. In the short term, they should be optimizing deployments through advanced analytics and AI (more on that below) in order to lower the cost base. Despite regulatory pressure to invest in fiber everywhere, they should make neighborhood-by-neighborhood decisions based on an analysis of competition and potential value creation. At the same time, mobile operators should be preparing to upgrade to 5G. Advanced 5G technologies are the best and least costly way to accommodate traffic increases. (See Exhibit 3.) But 5G investments will pay off only if operators also create new premium-pricing models that, for example, support mission-critical Internet of Things (IoT) services. This new approach will require them to develop business cases built around demonstrating value to their customers, which will allow operators to move away from one-size-fits-all pricing.
- In-Market Consolidation. In Europe and Asia, where many nations still have too many operators, the industry would benefit from regulatory relief to permit consolidation and achieve the economies of scale available in other markets. Only two of the top ten telecom value creators, for example, are based in Europe, where most markets have three or four operators. Even with the EU’s approval of the Tele2 and T-Mobile merger in the Netherlands, for example, that small market still has three mobile operators. In other countries, regulators have often tried to introduce an additional competitor by mandating the creation of a mobile virtual network operator.
- Adjacent Growth Opportunities. Telecom operators should not let their mixed record creating value through new businesses outside of their core stop them from pursuing such areas as the IoT, smart homes, smart cities, cybersecurity, and other B2B services, especially where these services are network-centric or mission critical. In an increasingly connected world, operators are in a strong position to take advantage of these opportunities. But they need to play it smart, moving up the stack only when they have a clear advantage over their competitors, which are often the global tech giants. Verizon, for example, sees such an advantage in telematics, where it has built a vertically integrated business helping companies stay connected with their fleets and field staff.
- AI-Enabled and Data-Driven Innovations. Similar to most other industries, telecom has many opportunities to leverage AI and data analytics to save costs, generate revenue, and even engage in breakthrough business models. In particular, on the cost side, operators can use AI to improve field force management and network rollout and optimization. On the revenue side, AI can enable stronger capabilities in churn management, pricing and acquisition, and marketing activities such as next-best actions.
The telecom industry is too critical to national prosperity to be a bottom performer. As recently as three years ago, it was in the
meio do pacote
. Como uma indústria altamente regulamentada, com obrigações de serviço universal, as telecomunicações podem nunca ser um mais alto. Mas as decisões da administração nos próximos cinco anos provavelmente moldarão o futuro dessas empresas - e de seus países de origem também.
Awais Ali
