Em um mundo de aquecimento, como o grande petróleo deve navegar pelo futuro?

Este relatório é o primeiro de uma série sobre a transição energética. Desde então, as preocupações com as mudanças climáticas cresceram em intensidade e escopo, expandindo além das maneiras pelas quais as políticas do governo podem minimizar o aquecimento do papel das empresas na geração de emissões de gases de efeito estufa (GEE). Com a produção e o consumo de produtos de petróleo e gás natural, representando mais de 40% das emissões globais de GEE, as empresas de petróleo e gás são confrontadas com a pressão crescente para a mudança.

It has been three years since the signing of the Paris Agreement, which committed nearly 200 countries to the goal of limiting global warming to “well below 2 degrees Celsius.” Since then, concerns about climate change have grown in both intensity and scope, expanding beyond the ways in which government policies can minimize warming to the role of companies in generating greenhouse gas (GHG) emissions. With the production and consumption of oil and natural gas products accounting for more than 40% of global GHG emissions, oil and gas companies are confronted with mounting pressure for change.

As empresas estão cada vez mais enfrentando campanhas públicas e desafios legais de ativistas ambientais; Demandas dos investidores para divulgar riscos comerciais relacionados às mudanças climáticas; exige maior transparência de emissões dos reguladores governamentais; empréstimos bancários reduzidos para alguns tipos de projetos de petróleo e gás; e menos apetite entre os jovens de trabalhar no setor. Ao mesmo tempo, sua capacidade de criar uma resposta coerente é complicada pela incerteza sobre as políticas governamentais futuras, a demanda futura por hidrocarbonetos e o ritmo no qual os avanços tecnológicos e as atitudes do consumidor evoluirão. Nossa estrutura oferece uma série de respostas, dependendo de como as circunstâncias se desenrolam. (Consulte Anexo 1.) Isso aborda cinco questões críticas:

By applying a strategic framework to their operating models and investment decisions, companies can successfully navigate the challenges and opportunities that lie ahead. Our framework offers a range of responses, depending on how circum­stances unfold. (See Exhibit 1.) It does this by addressing five critical questions:

• Que estratégias gerais, iniciativas de sustentabilidade e ações de não-régicas devem ser adotadas por empresas de petróleo e gás para responder à transição de energia de energia? Empresas fora dos hidrocarbonetos? Desenvolver uma resposta estratégica à transição energética
• What is the potential impact of discrete energy transitions on oil and gas companies’ hydrocarbon and petrochemical businesses?
• Should oil and gas companies build new businesses outside of hydrocarbons?
• What changes in companies’ operating models are needed to navigate uncertainty?
• What should oil and gas companies do to safeguard their social license to operate?

1. Developing a Strategic Response to the Energy Transition

O primeiro passo para as empresas de petróleo e gás é desenvolver uma estratégia abrangente para responder à transição energética global. Isso deve priorizar as medidas de não-rigas para reduzir as emissões de GEE das operações das empresas, além de preparar seus negócios para os requisitos de divulgação atuais e futuros. Juntamente com as ações de curto prazo, as empresas também devem considerar um plano de sustentabilidade de longo prazo, incluindo potencialmente as metas de emissões. Ao mesmo tempo, é imperativo que as empresas se comuniquem aos investidores sua estratégia para criar valor, independentemente de como a transição de energia se desenrola. Recentemente, os principais participantes geralmente obtêm sucesso na redução da intensidade das emissões das fontes a montante que operam (as chamadas emissões de escopo 1 e 2). Entre 2014 e 2017, a intensidade das emissões de operações a montante em seis das sete empresas de petróleo e gás que analisamos caiu em uma média de 10%. (Veja o Anexo 2.) Nossa amostra compreendeu a Royal Dutch Shell, BP, Total, ExxonMobil, Chevron, Eni e Equinor. As emissões a jusante são mais desafiadoras. No mesmo período, a intensidade de emissões a jusante permaneceu praticamente inalterada na maioria das empresas. Em 2016-2017, as sete empresas de petróleo e gás incluídas em nossa análise lançaram juntas mais de 100 projetos de redução de GHG. Eles incluíram investimentos em captura de carbono (42%do total de projetos), eficiência energética (25%), redução de gás (21%) e redução de emissões fugitivas de metano de equipamentos defeituosos (12%). Esses esforços reduzirão as emissões operacionais totais em cerca de 20 milhões de toneladas de toneladas de dióxido de carbono equivalentes anualmente. Embora seja um começo, essas iniciativas representam uma melhoria de intensidade de emissões inferiores a 1% por empresa em média. As empresas precisarão fazer mais. Segundo a Agência Internacional de Energia, mais da metade das emissões de petróleo e metano pode ser eliminada sem custo líquido usando tecnologias existentes e outras medidas de redução direta. Simplificando, as empresas de petróleo precisam começar limpando seu próprio quintal. Reconhecendo isso, os membros da Iniciativa Climática de Petróleo e Gás, um consórcio de 13 das maiores empresas globais de petróleo e gás do mundo, estabeleceram recentemente uma meta de reduzir a intensidade do metano de suas operações em 20% até o final de 2025.

Oil and gas companies contribute a material volume of GHG emissions directly from their own operations—including more than 20% of the global emissions of methane, a highly potent GHG—and they face growing pressure to make curbing their own emissions a priority. Recently, leading players have generally been successful in reducing emissions intensity from the upstream sources they operate ­(so-called scope 1 and 2 emissions). Between 2014 and 2017, the emissions intensity of upstream operations at six of the seven oil and gas companies we analyzed fell by an average of 10%. (See Exhibit 2.) Our sample comprised Royal Dutch Shell, BP, ­Total, ExxonMobil, Chevron, Eni, and Equinor. Downstream emissions are more challenging. Over the same period, downstream emissions intensity remained virtually unchanged at most companies.

Companies are also starting to lay the groundwork for future emissions reductions. In 2016−2017, the seven oil and gas companies included in our analysis together launched more than 100 GHG-reducing projects. They included investments in carbon capture (42% of total projects), energy efficiency (25%), gas-flaring abatement (21%), and the reduction of fugitive methane emissions from faulty equipment (12%). These efforts will cut total operating emissions by around 20 million metric tons of carbon dioxide equivalent annually. While that is a start, these initiatives amount to an emissions intensity improvement of less than 1% per company on ­average. Companies will need to do more.

One relatively easy way for companies to reduce emissions intensity is to cut methane emissions through their natural gas value chains. According to the International Energy Agency, more than half of oil and gas methane emissions can be eliminated at no net cost using existing technologies and other straightforward abatement measures. Put simply, oil companies need to start by cleaning up their own backyard. Recognizing this, members of the Oil and Gas Climate Initiative, a consortium of 13 of the world’s largest global oil and gas companies, have recently set a goal of trimming the methane intensity of their operations by 20% by the end of 2025.

Juntamente com a redução de emissões de metano, preparando-se para as próximas políticas, particularmente aquelas que exigem maior divulgação relacionada ao clima, são outras empresas que as empresas de movimentos de não-regredas podem tomar. Apesar da pressão significativa e crescente sobre as empresas para melhorar a transparência, descobrimos que a qualidade das divulgações da empresa nas emissões faltava em várias áreas. Por exemplo, algumas empresas relataram exatamente os mesmos níveis de emissões em diferentes segmentos de seus negócios ao longo de vários anos, embora seja altamente improvável que esses níveis permaneçam inalterados. As empresas de petróleo e gás seriam melhor aproveitando a iniciativa e aumentando a transparência de maneira convincente e credível - potencialmente através da certificação por terceiros - antes dos formuladores de políticas tomam ações que podem ser mais onerosas. Eles precisarão se afastar do tratamento das emissões de GEE como simplesmente uma medida de conformidade ou gerenciamento de riscos. As empresas devem começar agora a implementar novos sistemas de dados e relatórios que podem rastrear com mais precisão as emissões e gerar mais facilmente informações de alta qualidade para divulgação. Eles também devem considerar a formulação de metas de emissões. Quase metade de todas as empresas da Fortune 500 dos EUA se comprometeu com uma meta de emissões. As empresas de petróleo e gás enfrentam desafios únicos ao seguir o exemplo, no entanto. As emissões agregadas das próprias operações das empresas de petróleo (escopo 1 e 2) são impulsionadas principalmente por volumes de produção, não apenas por seus próprios padrões operacionais. Enquanto isso, o Escopo 3 emissões (conhecido como emissões indiretas) são geradas principalmente pelo consumo dos combustíveis que as empresas produzem; portanto, o sucesso em restringir-os repousa em grande parte nas ações dos governos e dos consumidores, em vez das decisões internas de uma empresa. Eles precisarão escolher entre direcionar suas emissões totais ou a intensidade de emissões de diferentes atividades. Da mesma forma, eles precisarão decidir se devem direcionar 3 emissões do escopo, bem como as emissões do escopo 1 e 2. Atingir metas de emissões diretas ambiciosas está sob o próprio controle de uma empresa, enquanto o atingir as metas de emissões de Scope 3 moderado provavelmente dependerá de mudanças externas no consumo de energia e exigiria um alto nível de cooperação do setor. Para atacar o problema independentemente pode resultar em uma perda de participação de mercado - sem alteração no total de emissões do setor.

As climate policies become more stringent and investors demand more information and action on emissions, companies that fail to demonstrate real urgency about climate change are in danger of being penalized. They will need to shift away from treating GHG emissions as simply a compliance or risk management measure. Companies should begin now to implement new data and reporting systems that can more precisely track emissions and more easily generate high-quality information for disclosure. They should also consider formulating emissions targets.

Pressure is mounting for businesses worldwide to set trackable and enforceable GHG emissions targets. Nearly half of all US Fortune 500 companies have committed to an emissions target. Oil and gas companies face unique challenges in following suit, however. Aggregate emissions from oil companies’ own operations (scope 1 and 2) are driven primarily by production volumes, not just their own operating standards. Meanwhile, scope 3 emissions (known as indirect emissions) are ­generated mostly by consumption of the fuels that companies produce, so success in curbing them rests in large part on the actions of governments and consumers rather than a company’s internal decisions.

The question of whether and how to set emissions reduction targets will have important implications for oil and gas companies’ operations and long-term portfolio choices. They will need to choose between targeting their total emissions or the emissions intensity of different activities. Equally, they will need to decide whether to target scope 3 emissions as well as scope 1 and 2 emissions. Achieving ambitious direct-emissions targets is within a company’s own control, whereas hitting even moderate scope 3 emissions goals will likely depend on external shifts in energy consumption and would require a high level of industry cooperation. To attack the problem independently could result in a loss of market share—without any change in the sector’s total emissions.

Ao estabelecer planos para melhorar seus registros de sustentabilidade e emissões, as empresas não devem perder de vista a necessidade de articular a importância contínua dos hidrocarbonetos. Isso requer claramente o caso de que petróleo e gás permaneçam um componente essencial do mix de energia no curto prazo, oferecendo um valor econômico substancial aos investidores e sociedade, mesmo nos cenários de transição energética mais agressivos.

2. Preparando -se para mudanças no seu portfólio de hidrocarbonetos

Tradicionalmente, as empresas de petróleo e gás procuraram maximizar o desenvolvimento e o acesso de recursos de hidrocarbonetos na expectativa de crescimento sustentado da demanda. Agora, com o potencial de mudanças mais rápidas no uso global de energia, há uma probabilidade crescente de que alguns ativos de produção possam não ser competitivos se a demanda por hidrocarbonetos atingirem picos ou for mais fraca do que o previsto. Diante dessa incerteza, as empresas correm o risco de investigar a sobrevivência, caso esses cenários se tornem realidade ou subinvestimento, caso as preocupações de pico de demanda sejam exageradas. Nesse ponto, parece que o maior risco de empresas de petróleo e gás está colocando muita ênfase nos produtos e mercados tradicionais. Segundo a Agência Internacional de Energia, a demanda total de petróleo e gás aumentará entre 5% e 14% a 2025, dependendo da agressividade das políticas de redução de carbono. No entanto, em uma análise de um grupo de oito empresas internacionais de petróleo e gás, o BCG descobriu que as taxas de crescimento da produção planejadas estão em média cerca de 10 pontos percentuais acima desse nível. (Veja o Anexo 3.)

No caso de um excesso de petróleo e gases, há um risco duplo de um ambiente de preço fraco e um aumento de um ambiente que os políticos de políticas incentivarão. Nesse cenário, as empresas com os custos mais baixos e portfólios mais flexíveis estariam na melhor posição. Em particular, os ativos de petróleo e gás que exigem relativamente pouco investimento e oferecem períodos de retorno curtos seriam os mais desejáveis. Os retornos não apenas seriam realizados mais cedo, mas esses ativos dariam às empresas a flexibilidade de tomar decisões de alocação de capital com base nos preços de hidrocarbonetos e políticas de renováveis. As transições de energia localizadas, regionais ou dentro de um segmento de negócios específicas, podem ser repentinas e inesperadas e ter um impacto mais imediato no desempenho. Prevemos muitos cenários que teriam um impacto diferencialmente grande em regiões específicas e nos segmentos da cadeia de valor. Três cenários, em particular, podem ter implicações significativas para as empresas de petróleo e gás:

On a local level, the picture is equally unpredictable. Localized energy transitions, whether regional or within a specific business segment, can be sudden and unexpected and have a more immediate impact on performance. We foresee many scenarios that would have a differentially large impact on specific regions and value chain segments. Three scenarios, in particular, could have significant implications for oil and gas companies:

• Penetração rápida de veículos elétricos na Europa. As vendas de gasolina e diesel na Europa podem cair em até 30%e 28%, respectivamente, o que poderia reduzir a margem de lucro bruta dos refinarias européias em até 60%. (Veja o Anexo 4.) Isso pode levar ao fechamento de mais de um quarto das instalações de refino da Europa. Dois fatores podem agravar ainda mais a situação para as refinarias européias. Em um cenário em que os EVs representam mais de 50% da frota européia, o impacto na demanda por combustíveis à base de hidrocarbonetos pode ser significativamente maior do que o sugerido pelo mix de veículos. Isso ocorre porque os VEs provavelmente serão usados ​​como veículos autônomos compartilhados, que atingirão a quilometragem anual muito mais alta do que os veículos alimentados por motores tradicionais de combustão interna. Além disso, proibições futuras em plásticos descartáveis ​​afetariam as operações petroquímicas dos refinadores. Combustível de varejo Using BCG’s proprietary models, we simulated the impact on the oil and gas market of scenarios in which EVs accounted for 24% of the European Union vehicle fleet in 2030 and 57% in 2035. The results of this analysis are striking. Sales of gasoline and diesel in Europe could fall by as much as 30% and 28%, respectively, which could cut European refiners’ gross profit margin by as much as 60%. (See Exhibit 4.) This could lead to the shuttering of more than a quarter of Europe’s refining facilities. Two factors could further aggravate the situation for European refiners. In a scenario where EVs make up more than 50% of the European fleet, the impact on demand for hydrocarbon-based fuels could be significantly greater than suggested by the vehicle mix. This is because EVs will likely be used as shared autonomous vehicles, which will clock up far higher annual mileage than vehicles powered by traditional internal combustion engines. In addition, future bans on disposable plastics would impact refiners’ petrochemicals operations.

• Pressure on Fuel Marketing Revenue. Retail fuel O marketing tem sido uma fonte estável e crescente de lucros da empresa de petróleo e gás. Embora as melhorias na eficiência do motor de combustão interna tenham reduzido o crescimento das vendas de combustíveis, particularmente na Europa, as principais empresas de petróleo foram compensadas pelo aumento da receita não combinada (desde vendas de fast-food e conveniência) nos postos de gasolina. Essas operações auxiliares normalmente representam mais de um terço (às vezes até 50%) das margens de varejo da empresa internacional de petróleo. À medida que os VEs e os veículos autônomos sob demanda se tornam mais prevalentes, as vendas de combustível e conveniência no varejo estarão cada vez mais em risco. Em um cenário em que a Electric se torna 40% a 50% da mistura de combustível de veículos da UE, nossa modelagem mostra que o retorno médio do capital empregado (ROCE) para uma estação de serviço da rodovia poderia facilmente cair de 12% para 1%. O desempenho dos sites urbanos diminuiria ainda mais, com o RocE médio caindo de 7% hoje para -2%.
• Demand for Natural Gas in the US Stagnates. While shale gas production is growing significantly in the US, headwinds are developing that may demanda lenta no mercado . Se a adoção de renováveis ​​e as reduções de custos de armazenamento de bateria acelerarem, e se as metas de mudança climática locais se tornarem mais agressivas (provavelmente em estados como Califórnia ou regiões como o Nordeste), a demanda de gás natural poderá cair 7 trilhões de pés cúbicos abaixo das expectativas de casos base até 2040, uma queda de 18%. Isso resultaria em um ambiente de preço de gás natural muito mais fraco e também mudaria drasticamente a curva de investimento marginal para a produção de gás dos EUA. As empresas precisarão avaliar o efeito de renováveis ​​e outras forças disruptivas na demanda de hidrocarbonetos de uma perspectiva global e local. Ao conduzir um teste de estresse do portfólio, eles podem explorar uma série de cenários em potencial, avaliar sua futura competitividade e posição de mercado com base na ordem de mérito de seus ativos e determinar sua exposição ao risco e capacidade de navegar em desenvolvimentos imprevistos. Este teste de estresse deve ser usado para criar um roteiro para seu portfólio a curto e longo prazo, com a competitividade dos ativos atuais e investimentos futuros que provavelmente serão o nome do jogo.

The oil and gas sector must prepare for the twists and turns of such energy transitions and their impact on companies’ hydrocarbon portfolios. Companies will need to assess the effect of renewables and other disruptive forces on hydrocarbon demand from both a global and a local perspective. By conducting a portfolio stress test, they can explore a range of potential scenarios, assess their future competitiveness and market position on the basis of the merit order of their assets, and determine their risk exposure and ability to navigate unanticipated developments. This stress test should be used to create a roadmap for their portfolio in the short and long term, with the competitiveness of current assets and future investments likely to be the name of the game.

As empresas de petróleo e gás devem ter cuidado para não negligenciar riscos e exposições específicas nos mercados regionais, mas também devem estar cientes das oportunidades. Por exemplo, a mudança do carvão para o gás natural na China poderia proporcionar uma vantagem em potencial, caso essa tendência acelere em resposta a preocupações ambientais. No geral, prestar muita atenção às condições locais pode informar estratégias mais sutis para hedge geográfico e gerenciar a exposição global mais geral.

3. Expandindo a nova energia

Uma resposta à transição energética foi para as empresas de petróleo e gás aumentarem a participação dos ativos de energia não -hidrocarbonetos em seus portfólios. Dado seu tamanho e competências essenciais, grandes empresas de petróleo e gás precisam considerar quais oportunidades podem ter um impacto material em seus resultados e quais capacidades eles podem tocar para ter sucesso em novas áreas. Em 2018, a energia renovável representou menos de 0,1% da energia total fornecida por sete das maiores empresas de petróleo e gás do mundo, de acordo com nossa análise dos relatórios da empresa. As principais empresas internacionais de petróleo anunciaram planos de investir em média 2,5% - e em alguns casos até 6% - de suas despesas totais de capital em projetos renováveis ​​nos próximos cinco anos. Mas mesmo com o aumento do investimento, as energias renováveis ​​ainda representariam uma fração de seus portfólios. A realidade é que a maioria das despesas reais de capital dessas empresas em energias alternativas e renováveis ​​está na extremidade inferior de suas ambições declaradas. energy

Oil and gas players are starting small. In 2018, renewable energy accounted for less than 0.1% of the total energy provided by seven of the world’s largest oil and gas companies, according to our analysis of company reports. Major international oil companies have announced plans to invest an average of 2.5%—and in some cases as much as 6%—of their total capital expenditure on renewable projects over the next five years. But even with the increased investment, renewables would still represent a fraction of their portfolios. The reality is that most of these companies’ actual capital expenditure in alternative and renewable energies is at the bottom end of their stated ambitions.

We see potential new business opportunities for oil and gas producers in the following nontraditional areas:

• The power value chain, including the production and retail sale of large-scale and decentralized renewable energy
• Advanced mobility and new fuels, such as biofuels, hydrogen for fuel cells, and EV charging stations
• Energy efficiency equipment, software, and business models, such as the development of service companies that use digital tools to measure and improve the energy intensity of plant operations inside and outside the Indústria
• Captura, utilização e armazenamento de carbono (CCUS) tecnologias que capturam dióxido de carbono de usinas de energia ou locais industriais para uso ou descarte permanente
• The circular economy, such as waste-to-energy production, plastics recycling, and carbon sinks

Like any new product lines, these opportunities come with their own set of challenges. For example, the technical, regulatory, and market risks in the renewables business are different from those in hydrocarbon production, and they are still evolving. And since many nonhydrocarbon energy technologies remain at the research and development phase, including hydrogen fuel and CCUS equipment, substantial upfront investment may be necessary.

Moreover, an oil and gas company planning a significant expansion into renewable energy would have to rethink its approach to scale, anticipated returns, and portfolio structure. Oil and gas projects demand a huge capital investment, with returns as high as 40%. But because project returns are uncertain and can be affected by factors such as fluctuating oil prices, it’s important to spread bets across a large, multiregion portfolio. By contrast, the investment needs of a renewables project are typically lower; but so, too, are the returns, although they are more stable.

Some oil and gas companies are considering investing in nonhydrocarbon technologies as a way to reduce their scope 3 emissions footprint and meet emissions targets, but this would require a significant shift in portfolio investment. For instance, a typical large oil and gas producer that wants to achieve a 10% across-the-board improvement in emissions intensity would have to add 150 gigawatts of wind and solar generation capacity. This is roughly equivalent to the total installed wind and solar capacity in the US.

It is important that oil and gas companies find attractive and material opportunities where they can identify a competitive advantage. This underlines the need for every oil and gas company to craft a clearly defined plan, led from the top, that articulates its overall intentions and positioning, along with the actions it will take to navigate the energy transition. We find that many companies can sharpen the coherence of both their internal strategy and their external narrative.

4. Criando um modelo operacional mais flexível

Responder à transição energética apresenta novos desafios operacionais para empresas de petróleo e gás, incluindo como elas se envolvem com as principais partes interessadas, o que relatam, como organizam seus negócios e como os procedimentos que não são uma das emissões. Há pouco acordo no setor sobre como as pegadas de carbono devem ser medidas ou relatadas. Isso pode prejudicar a confiança nos esforços do setor para conter as emissões. Relatórios credíveis, comparados aos compromissos organizacionais, são críticos para garantir ao público, ativistas e formuladores de políticas. (Consulte o Anexo 5.) Dado o alto volume de combustível vendido em todas as empresas, essas variações podem ter um efeito substancial na precisão dos cálculos de emissões absolutas. Da mesma forma, a contabilidade das emissões de metano pode variar substancialmente, dependendo das entradas e da metodologia usadas. Por exemplo, pesquisas recentes encontradas

Implementing emissions reporting procedures can be a daunting task, and not just because of oil and gas companies’ inherent complexity and scale. There is little agreement in the industry about how carbon footprints should be measured or reported. This could undermine confidence in the industry’s efforts to curb emissions. Credible reports, matched against organizational commitments, are critical to assuring the public, activists, and policymakers.

According to the nonprofit Carbon Disclosure Project, which runs a voluntary ­environmental-impact disclosure system, self-reported data from the oil and gas ­industry has revealed variations in emissions factors among individual companies of 2% per unit of natural gas and 6% per unit of liquid fuel. (See Exhibit 5.) Given the high volume of fuel sold across all companies, these variations can have a ­substantial effect on the accuracy of absolute emissions calculations. Similarly, methane emissions accounting can vary substantially depending on the inputs and methodology used. For example, recent research found Discrepâncias de mais de 60% Em emissões totais em toda a cadeia de valor de gás natural dos EUA, dependendo dos métodos de cálculo. Em particular, as abordagens tradicionais de modelagem que usam métodos determinísticos e têm uma visão relativamente linear do futuro podem ficar aquém se houver mudanças rápidas de mercado e políticas. Embora esses métodos sejam valiosos ao tomar decisões práticas sobre as taxas de retorno esperadas de um projeto ou investimento, demonstraram perder ou subestimar o impacto potencial das rápidas mudanças de mercado causadas por transições de energia. Sistemas

The uncertainty over the pace and scope of change is also complicating planning and decision-making procedures. In particular, traditional modeling approaches that use deterministic methods and take a relatively linear view of the future can fall short if there are rapid market and policy shifts. While these methods are valuable when making practical decisions about expected rates of return from a project or an investment, they have been shown to miss or understate the potential impact from rapid market shifts caused by energy transitions.

To meet the challenge of managing future energy transitions, companies will need to adopt more flexible and comprehensive operating models that combine several components:

• Data reporting systems que garantem o gerenciamento e as partes interessadas externas da viabilidade das ambições declaradas de uma empresa e seu desempenho em alcançar essas ambições
• Processos que facilitam a tomada de decisão in the face of greater uncertainty by incorporating scenario-based, dynamic analysis to forecast, manage risks, and enable the development of creative strategic choices
• Recursos para gerenciar novos e menos tradicionais negócios e trazer maiores habilidades digitais e uma abordagem mais orientada para o cliente para as existentes
• Management approaches for integrating new technologies and ventures into a company’s broader portfolio while enabling these businesses to develop and grow

5. Safeguarding the Social License to Operate

Muitas empresas de petróleo e gás são altamente qualificadas na construção de apoio localizado a projetos ou questões específicas. Mas eles não desenvolveram suficientemente narrativas convincentes sobre seu papel na transição para novos sistemas de energia global. Como Dominic Emery, vice-presidente de planejamento estratégico da BP, coloca: “Temos a tendência de usar argumentos technoeconômicos diante dos emocionais ... e depois ficamos surpresos quando não nos conectamos.”

Essa falha prejudicou a percepção pública da indústria. As empresas de petróleo e gás, particularmente na Europa e na América do Norte, são frequentemente vistas como mordomos ambientais ruins. Estudos mostram regularmente que, fora da Ásia e mercados emergentes, há uma falta geral de confiança no setor. Essas percepções públicas negativas, por sua vez, aumentam a pressão sobre governos, investidores e credores para adotar uma linha mais difícil com as empresas de petróleo e gás. Uma resposta mais robusta será fundamental para moldar proativamente o envolvimento com as principais partes interessadas, à medida que a indústria enfrenta a transição energética. Além do mais, as empresas de petróleo e gás, enquanto compartilham um interesse comum, geralmente falharam em criar mensagens consistentes em todo o setor. Eles precisarão abordar isso se quiserem melhorar sua posição com as partes interessadas.

Neither individual companies nor the industry as a whole has prioritized communication and external engagement in a rapidly evolving landscape. A more robust ­response will be critical to proactively shaping engagement with key stakeholders as the industry grapples with the energy transition. What’s more, oil and gas companies, while sharing a common interest, have generally failed to create consistent industrywide messages. They will need to address this if they are to improve their standing with stakeholders.

O setor pode começar enfatizando suas contribuições positivas para a sociedade, incluindo acesso à energia expandida, desenvolvimento econômico e melhor confiabilidade e segurança do fornecimento. Também pode explicar melhor o papel que o gás natural poderia desempenhar em certas regiões para reduzir as emissões de GEE e a poluição do ar local. É importante que essas mensagens sejam estruturadas para que sejam transparentes, alinhadas com interesses locais e não sejam de autoatendimento. É provável que eles cairão, a menos que as empresas articulem o que estão fazendo para melhorar a sustentabilidade e responder às transições de energia. Claramente, afirmar os objetivos das emissões da empresa e ser mais transparente sobre a exposição aos riscos das mudanças climáticas é fundamental para a construção de uma maior confiança no setor. As empresas de petróleo e gás costumam fazer isso com sucesso no nível local. Nos EUA, por exemplo, os grupos da indústria de xisto compostos por organizações da indústria, governo e sem fins lucrativos estabelecidas para estabelecer padrões estão começando a fornecer dados operacionais transparentes, embora ainda imperfeitos. No entanto, essa resposta está faltando no nível regional e global. O consumo de hidrocarboneto não entrará em colapso da noite para o dia. No entanto, a crescente preocupação pública com os impactos ambientais colocará cada vez mais pressão sobre as empresas de petróleo e gás. Os executivos do setor precisam adotar uma abordagem holística para abordar as questões difíceis decorrentes das preocupações das partes interessadas sobre as mudanças climáticas e os efeitos incertos das transições de energia em seus negócios principais.

Companies can also do more to build inclusive coalitions of stakeholders to set common standards that provide a more credible response to challenges. Oil and gas companies often do this successfully at the local level. In the US, for ­example, shale industry groups made up of industry, government, and nonprofit ­organizations established to set standards are starting to provide transparent, ­albeit still ­imperfect, operating data. Yet such a response is lacking at the regional and ­global level.

Addressing the Challenges Ahead

The global energy transition poses unique challenges for oil and gas companies, ­requiring them to adapt their strategies and core operations in new ways. Hydro­carbon consumption will not collapse overnight. However, mounting public concern about environmental impacts will put more and more pressure on oil and gas companies. Industry executives need to adopt a holistic approach to addressing the difficult questions arising from stakeholder concerns about climate change and the uncertain effects of energy transitions on their core businesses.

Existem várias ações de não-regredas que as empresas podem tomar nesse cenário em evolução. Primeiro, eles devem priorizar a redução de emissões em suas operações principais. Segundo, as empresas de petróleo e gás devem atualizar seus modelos operacionais e melhorar suas medidas de governança e relatórios para lidar com as complexidades da contabilidade de emissões. Os procedimentos de relatório credíveis são críticos para obter a confiança do público e dos governos e permitir que as empresas demonstrem progresso. Da mesma forma, as empresas de petróleo e gás precisarão melhorar seu planejamento baseado no cenário, testando estratégias futuras com base em cenários mais extremos, em vez de depender do caso base. As empresas que enfrentam esse desafio diretamente provavelmente ganharão uma vantagem significativa sobre os concorrentes. Antes de dar essa etapa, as empresas de petróleo e gás precisarão determinar se podem desenvolver o "direito de ganhar" nesses mercados. É essencial que eles estabeleçam e mantenham credibilidade com o público por meio de engajamento proativo, empático e construtivo com seus stakeholders, busquem ações com base em padrões e políticas globais e promova dados de desempenho ambiental claros e transparentes. As empresas que respondem efetivamente à transição energética criarão uma vantagem competitiva e gerarão valor sustentável a longo prazo. O calor está ligado. Parceiro sênior; Presidente, Centro de Impacto Energético

Beyond these actions, oil and gas companies face important overarching strategic questions:

• How will they shape their existing hydrocarbon portfolios, given rapidly evolving local or regional dynamics, to ensure these core businesses are competitive? Companies that tackle this challenge directly are likely to gain a significant edge over competitors.
• Is it time to expand into new business areas, with different financial profiles and capability requirements? Before taking this step, oil and gas companies will need to determine if they can develop the “right to win” in these markets.

Finally, oil and gas companies must address challenges to their social license to ­operate head-on. It is essential that they establish and maintain credibility with the public via proactive, empathetic, and constructive engagement with their stake­holders, pursue actions based on global standards and policies, and promote clear and transparent environmental performance data.

The stakes for the oil and gas industry are higher than ever. Companies that respond effectively to the energy transition will create a competitive advantage and generate sustainable value over the long term. The heat is on.