O que a personalização no banco realmente significa?

Os bancos têm como alvo microssegmentos de clientes e ofertas de alfaiataria há décadas. Esses recursos, até recentemente, foram suficientes para ajudar os bancos a diferenciar suas instituições, a criar o envolvimento do cliente e obter vantagem competitiva. Mas essa vantagem está corroendo. Os bancos estão sendo saltados por varejistas e empresas que conhecem a tecnologia que colocam Personalização no centro de seus modelos de negócios e escala -o com sucesso para obter ganhos significativos de desempenho.

De fato, de acordo com pesquisas recentes, a maioria das pessoas que são abertas ou que refletem ativamente os bancos considerariam o setor bancário com uma empresa de tecnologia - como Amazon, Facebook ou Google - se pudessem. Isso não é surpreendente, porque essas empresas estimularam o desejo de interações mais personalizadas e promoveram a disposição de negociar dados por uma experiência melhor. Em nossa opinião, essa é a verdadeira promessa de personalização no banco de varejo: poder ir além das próximas ofertas e marketing direcionado e criar experiências de ponta a ponta mais personalizadas e relevantes para os clientes. Uma etapa inicial importante é entender completamente o que é personalização e o que não é. Somente então os bancos podem tomar as ações necessárias para competir-e vencer-contra os perturbadores de alta tecnologia. tempo. Para ter certeza, a personalização no setor bancário não é principalmente sobre venda. Trata -se de fornecer serviço, informações e conselhos, geralmente diariamente ou até várias vezes ao dia. Tais interações, em oposição às comunicações de vendas pouco frequentes, formam o ponto crucial da experiência bancária do cliente. No entanto, muitos bancos ainda tendem a concentrar seus esforços de personalização na arena de vendas.

The truth, however, is that banks can also deliver meaningful and powerful personalized experiences by using their existing data and everyday customer touchpoints. This, in our view, is the true promise of personalization in retail banking: being able to go beyond next-best offers and targeted marketing and create more customized, relevant end-to-end experiences for customers.

But first banks must develop a new approach to personalization and forge a fresh strategic agenda to scale it. A key initial step is to fully grasp exactly what personalization is and what it is not. Only then can banks take the actions that are necessary to compete—and win—against high-tech disruptors.

The Personalization Imperative

Although much of the discussion about personalization in banking focuses on marketing and next-best offers, its true potential lies in transforming all of an organization’s customer interactions by using data and analytics to anticipate individual needs, target segments of one, and build deep relationships that stand the test of time. To be sure, personalization in banking is not primarily about selling. It’s about providing service, information, and advice, often on a daily basis or even several times a day. Such interactions, as opposed to infrequent sales communications, form the crux of the customer’s banking experience. Yet many banks still tend to focus their personalization efforts on the sales arena.

A personalização em escala exige aprendizado recursivo, uma única visão do cliente e um currículo personalizado (uma sequência de intervenções destinadas a alterar o comportamento de um cliente). Eles devem ser alavancados em todos os canais, produtos e serviços.

Várias marcas de consumo mostraram o caminho a seguir. A Starbucks, por exemplo, usa um volante digital de recompensas, parcerias e tecnologias para desenvolver relacionamentos com milhões de clientes em suas 7.000 lojas nos EUA. A Netflix usa técnicas de personalização para fazer recomendações de filmes e séries. No entanto, embora muitas instituições financeiras estejam conceitualmente a bordo e investem fortemente, a Netflix de Bancos ainda não surgiu. A principal razão é que a verdadeira personalização de ponta a ponta requer o desenvolvimento de novos músculos-como fortes ofertas entre canais, colaboração entre entestícios, uma única visão do cliente e um novo ecossistema de tecnologia-todas difíceis de construir. Como resultado, os clientes com diferentes necessidades e propensões às vezes recebem os mesmos produtos. As estratégias de marketing também tendem a ficar presas no passado, aderindo a uma estrutura baseada em calendário ou apresentando linhas de produtos concorrentes que precisam empurrar o espaço da prateleira virtual. Além disso, os sistemas de TI legados geralmente são incapazes de medir respostas ou recomendar as melhores ações, enquanto estruturas de organização e silos complexos minam a coerência e o foco. Como resultado, embora muitos bancos estejam desenvolvendo recursos de marketing personalizados, eles podem estar perdendo a oportunidade mais estratégica para a verdadeira diferenciação. Novas regras como a iniciativa bancária aberta do Reino Unido e a Diretiva de Serviços de Pagamento 2 da União Europeia estão ampliando o acesso a

Indeed, banks’ fragmented databases make it difficult to organize information and create 360-degree customer profiles. As a result, customers with different needs and propensities are sometimes offered the same products. Marketing strategies also tend to be stuck in the past, adhering to a calendar-based framework or featuring competing product lines that have to jostle for virtual shelf space. Moreover, legacy IT systems are often unable to measure responses or recommend next-best actions, while complex organization structures and silos undermine coherence and focus. As a result, although many banks are developing personalized marketing capabilities, they may be missing the more strategic opportunity for true differentiation.

Meanwhile, regulation is driving competition and increasing the threat of disintermediation. New rules such the UK’s Open Banking initiative and the European Union’s Payment Services Directive 2 are broadening access to Dados do cliente e criar uma oportunidade para terceiros se aproximarem das informações consolidadas da conta do cliente. Conservadoramente, isso pode levar a elevação anual de receita de 10% para os bancos. De muitas maneiras, a personalização em escala é uma abordagem do século XXI para entregar o que a indústria bancária perdeu há muitos anos: a capacidade de conhecer os clientes verdadeiramente, antecipar suas necessidades, se envolver em um diálogo rico sobre suas vidas financeiras e, como conseqüência, promover a lealdade que pode durar uma vida inteira.

Ultimately, if done well, personalization at scale can provide a direct route to lower rates of customer churn and higher sales. Conservatively speaking, it can lead to annual revenue uplifts of 10% for banks. In many ways, personalization at scale is a 21st-century approach to delivering what the banking industry lost many years ago: the ability to truly know customers, anticipate their needs, engage in a rich dialogue about their financial lives, and, as a consequence, foster loyalty that can last a lifetime.

que personalização não é

Embora a personalização esteja ganhando tração, uma definição ainda não foi amplamente aceita. As descrições errôneas que vimos incluem segmentar ofertas de produtos, personalizar mensagens da página inicial e digitalizar a jornada do cliente. Tudo isso é fundamental para permitir a personalização, mas não são equivalentes. Além disso, o fornecimento de experiências exclusivas do cliente em canais não digitais (como ramificações e call centers) pode ser um mudança de jogo. Uma abordagem semelhante pode ser adotada por um sommelier hábil que altera uma recomendação de vinho com base nos gostos, humor e recursos de um cliente. A personalização cria potencialmente um cenário de ganha-ganha para os bancos e os clientes que atendem.

True personalization is grounded in developing a deep understanding of each customer’s unique needs and orchestrating a set of tailored experiences across digital and human channels. A similar approach might be taken by a skillful sommelier who changes a wine recommendation on the basis of a customer’s tastes, mood, and resources. Personalization potentially creates a win-win scenario for banks and the customers they serve.

Como a personalização aumenta o crescimento da receita

BCG estimates that for every $100 billion in assets that a bank has, it can achieve as much as $300 million in revenue growth by personalizing its customer interactions. We also expect personalized banking to drive material competitive advantage for first movers that embrace it over the next five years.

Em termos práticos, o banco personalizado significa oferecer a experiência individual certa através do canal certo no momento certo. Os bancos vencedores podem reconstruir a confiança e permitir relações financeiras mais profundas e benéficas usando uma equação simples:

Frequência de interação Xthe wow factor = trust

(The wow factor reflects the impact of each interaction.) Although banking products are relatively infrequent purchases, many people do interact with their banks often by using a mobile app on a daily basis. This dynamic creates an opportunity for banks to have personalized interactions that are contextually appropriate, relevant, and valuable. And customers are certainly looking for more personal engagement. According to the Aite Group, some three-quarters of 22- to 49-year-olds say they would like to have their own virtual financial wellness coach. Other customers wish that banks were more like other types of service providers. (See Exhibit 1.) In other words, banks that offer appropriate equivalents through managed financial care services, while in the background analyzing data and orchestrating customers’ experiences effectively, are in a commanding position to assume new and helpful roles. We’ve seen banks use such personalization approaches to retain customers and win their loyalty, and the result is customers’ willingness to recommend their banks or consolidate their financial assets with these institutions, both of which have a significant impact on banks’ profits.

Personalization will also drive sales communications, although these are not the most frequent interactions. Every banking customer is unique, so bespoke services will naturally fit better than standard options. One bank has used personalization to lift branch sales productivity by more than 30%. Another institution has seen a 20% increase in revenues over three years.

É necessária uma nova abordagem

Banks need to make revolutionary internal changes in order to scale personalization, driving it across the stages of customer prospecting, engagement, and retention. First and foremost, personalization at scale mandates breaking down channel and product silos and making the customer the true center of attention. It further requires implementing fundamentally new ways of working that require updating customer-centric objectives, creating customer incentives, retraining employees, hiring new talent, and building a new analytics and technology stack. Scaling personalization is extremely challenging, and many companies do not move beyond proofs of concept and technology pilots. Companies that attempt an all-at-once step-change approach to personalization at scale typically do not succeed.

Orchestration, from data marshalling through channel management and delivery, is fundamental to achieving personalization at scale. Banks should focus on orchestrating a personalization stack of tools and resources. (See Exhibit 2.)

A pilha deve ter três elementos principais que formam a base para a personalização em escala em Bancário: Veja que reflete dinamicamente cada cliente a qualquer momento.

• Customer DNA. Banks’ systems should feed a single, enterprise-wide view of each customer—a view that dynamically reflects each customer at any given moment.
• Um currículo personalizado. Eles definem comportamentos de clientes desejados e uma estratégia para incentivar esses comportamentos. Customer offerings are tailored to a segment of one. They define desired customer behaviors and a strategy to incentivize those behaviors.
• Um mecanismo de análise e aprendizado recursivo. A capacidade de aprendizagem recursiva necessária para a personalização-não menos do que a capacidade de aprender continuamente sobre cada cliente individual e aprimorar esse conhecimento ao longo do tempo-constitui uma vantagem interna para aqueles que a aproveitam primeiro. A integração da personalização normalmente exige a criação de uma incubadora fora dos "negócios como de costume" que é infundida com novos talentos. Requer permitir que a incubadora tenha sua própria cultura-uma difere da organização-e incentivando comportamentos da equipe típicos de uma organização digital: tomada de decisão baseada em fatos, medição meticulosa, agilidade e colaboração. Dada a magnitude e a velocidade da mudança no setor, as abordagens tradicionais de gerenciamento de mudanças normalmente não produzem os resultados necessários. Isso requer a construção da pilha de uma maneira iterativa, use de casos e treinando novos músculos de orquestração. A sofisticação geralmente aumenta com o tempo. Além disso, alguns bancos estão realmente aprendendo e mudando suas culturas enquanto construíram uma nova infraestrutura. Essa abordagem incremental ajuda a garantir que os riscos de implementação sejam gerenciados e que o impacto mensurável seja entregue ao longo do caminho. Os bancos que investem em tecnologia geralmente têm ativos e recursos que podem tocar. É provável que muitos bancos tenham dados e tecnologia suficientes para começar e aprender. Aguardar a implementação completa da pilha de personalização é um substituto ruim para a construção e o aprendizado no trabalho. By using machine learning and systematic experimentation, banks enable flexibility and create customized offers and communications that evolve over time. The recursive learning capability required for personalization—no less than the ability to continuously learn about each individual customer and enhance that knowledge over time—constitutes a built-in advantage for those who leverage it first.

Of course, success will require more than analytics, technology, and next-best-action algorithms. Integrating personalization typically requires setting up an incubator outside of “business as usual” that is infused with new talent. It requires permitting the incubator to have its own culture—one that differs from the organization—and incentivizing staff behaviors that are typical of a digital organization: fact-based decision-making, meticulous measurement, agility, and collaboration. Given the magnitude and speed of change in the industry, traditional change management approaches typically do not yield the necessary outcomes.

Leading banks are approaching personalization as a journey, developing a vision and rolling out tangible use cases and customer experiences in waves. This requires building the stack in an iterative, use case-driven way and training new orchestration muscles. Sophistication typically increases over time. Moreover, some banks are indeed learning and changing their cultures while building a new infrastructure. Such an incremental approach helps ensure that implementation risks are managed and that measurable impact is delivered along the way.

To start scaling personalization, we recommend the following six steps:

• Define a few flagship customer experiences that will help the bank achieve differentiation.
• Assess current personalization capabilities. Banks that have been investing in technology typically have assets and resources that they can tap.
• Assign a senior executive ownership of personalization at scale.
• Instill a bias for execution. Many banks are likely to have enough data and technology to get started and learn. Waiting for the full implementation of the personalization stack is a poor substitute for building and learning on the job.
• Escala iterativamente em ondas de seis meses. Cada onda deve oferecer uma versão mais completa da experiência de destino ao criar elementos-chave da pilha. Os bancos que alcançam personalização em escala para obter ganhos significativos de desempenho e criar uma barreira poderosa à desintermediação. As instituições que apreendem o desafio mais rapidamente e fornecem personalização de ponta a ponta verdadeira criará uma vantagem significativa sobre seus concorrentes.
• Ensure that the strategy addresses the tradeoffs between short-term revenue and longer-term benefits and delivers the right mix.

Now Is the Time

Personalized banking is becoming a reality, with leading banks seeking to transform how they interact with customers. Banks that achieve personalization at scale stand to make significant performance gains and create a powerful barrier to disintermediation. Those institutions that seize the challenge most rapidly and deliver true end-to-end personalization will create a significant advantage over their competitors.

Mas o tempo é essencial. Para aqueles que ainda não embarcaram na jornada, a hora de agir é agora. Sonia Brodski