As digitization and the Internet of Things (IoT) make homes, phones, and cars increasingly “smart,” corporate partners are beginning to work together in order to create interconnected offerings that are proving more valuable than a single company’s isolated product or service. Esses ecossistemas digitais são frequentemente orquestrados pelos líderes de participação de mercado e são Remopelar rapidamente uma ampla variedade de indústrias , como produtos de consumo, assistência médica e automotivo. Embora
From Alexa and Siri to Philips Digital Healthcare to BMW’s and Volkswagen’s connected-car ecosystems, the race is on to meet new customer needs through the use of digitally enabled collaborations. Although A emoção sobre ecossistemas digitais está crescendo Os executivos ainda não entendem completamente o que torna um ecossistema digital específico bem -sucedido. Para esclarecer esse tópico, o Boston Consulting Group reuniu dados e entrevistou especialistas do setor para descobrir o que separa os ecossistemas digitais que funcionam daqueles que não funcionam.
Acontece que a medição do sucesso do ecossistema é surpreendentemente difícil. Os participantes não têm contas separadas ou análises de desempenho delineadas. Optamos por focar em três métricas: finanças (a receita e o crescimento do orquestrador, reduzidos pela unidade de negócios quando possível), inovação (dados de patentes relacionados ao ecossistema normalizados para a receita do orquestrador e números de funcionários) e o total de usuários e crescimento (com base em relatórios de empresa e imprensa). Usando esses dados quantitativos, bem como dados qualitativos derivados de entrevistas, estudamos 44 ecossistemas digitais em 12 setores para entender o que impulsiona o sucesso, como visto da perspectiva do orquestrador. ecossistema para ingressar? Nossos resultados revelam cinco fatores comuns aos ecossistemas digitais de sucesso.
Five Digital Ecosystem Success Factors
So, what do those who aspire to orchestrate these digital ecosystems need to do—and how can partners choose the right ecosystem to join? Our results reveal five factors common to successful digital ecosystems.
A Fast Start Is Not Enough
Because Muitos ecossistemas digitais também são empresas de plataforma , a ênfase está em ser o primeiro, ou pelo menos cedo. A sabedoria recebida é que a escala gera juros, que gera escala, levando aos mercados vencedores-todos os mercados. Primeiro, o produto ou serviço do ecossistema pode simplesmente não ser adequado às necessidades de alguns clientes. Segundo, à medida que as tecnologias e as necessidades do cliente evoluem, os participantes posteriores podem entrar e aproveitar. E terceiro, na pressa de ser o primeiro, os primeiros motores às vezes constroem o ecossistema errado ou escolhem o caminho errado. Considere como o Symbian, um sistema operacional móvel precoce, despencou de uma participação de mercado de 70% à falência, pois se revezou erradas e perdeu a confiança de seus parceiros.
But our data shows that being an early mover is not sufficient to ensure long-term success or dominance, for several reasons. First, the ecosystem’s product or service may simply not be suited to some customers’ needs. Second, as technologies and customer needs evolve, later entrants can jump in and take advantage. And third, in their haste to be first, early movers sometimes build the wrong ecosystem or choose the wrong path. Consider how Symbian, an early mobile operating system, plummeted from a 70% market share to bankruptcy as it took wrong turns and lost the confidence of its partners.
Our data shows that being an early mover is not sufficient to ensure long-term success or dominance.
Em outras palavras, o sucesso a longo prazo depende menos de ser o primeiro motor e mais para dedicar um tempo para criar a estratégia certa e valorizar a proposta e atrair os parceiros certos. Muitos dos ecossistemas mais bem -sucedidos que estudamos foram o segundo ou mesmo o terceiro motor, mas ainda não tinham escassez de parceiros dispostos. Por exemplo, no espaço de saúde inteligente, o Latecomer IBM Watson não começou a construir seu próprio ecossistema até 2014-mas desenvolveu um ecossistema de 53 parceiros até 2017. Esse crescimento explosivo foi graças em parte a um processo automatizado e simplificado de integração; Os parceiros podem se juntar rapidamente, e o ecossistema escalou rapidamente. Descobrimos que, na maioria dos casos, os ecossistemas mais bem -sucedidos eram orquestrados por um líder de participação de mercado estabelecido. Esses líderes estavam melhor posicionados para atrair parceiros com as habilidades e financiamento certos. A idéia de iniciar um ecossistema digital pode parecer absurdo para alguns grandes jogadores em exercício, muitos dos quais são usados para ir sozinhos-experimentar coisas novas internamente ou simplesmente adquirindo inovadores. Mas é melhor para eles
A Strong User Base
While being early may not help much, having a robust user base certainly does. We found that, in most cases, the more successful ecosystems were orchestrated by an established market share leader. These leaders were best positioned to attract partners with the right skills and funding.
This is important insight for those looking to join a successful digital ecosystem but also for existing industry leaders. The idea of starting a digital ecosystem might seem far-fetched to some large incumbent players, many of which are used to going it alone—either by trying out new things in-house or by simply acquiring innovators. But it’s better for them Para moldar a nova paisagem digital , especialmente porque eles têm vantagens que os rivais simplesmente não conseguem corresponder, principalmente uma base de usuários forte. Nossa pesquisa mostra que 83% dos ecossistemas digitais envolvem parceiros de mais de três indústrias e 53% de mais de cinco. Por exemplo, para trazer um aspirador de pó robótico avançado ao mercado, um fabricante de eletrônicos domésticos pode fazer parceria com fabricantes de sensores e câmeras e um provedor de software de inteligência artificial, bem como com instalações de pesquisa de tecnologia.
A Deep Bench of Partners
Many ecosystems need to bring in expertise from other industries. Our research shows that 83% of digital ecosystems involve partners from more than three industries and 53% from more than five. For instance, to bring an advanced robotic vacuum cleaner to market, a household-electronics manufacturer might partner with sensor and camera manufacturers and an artificial intelligence software provider, as well as with technology research facilities.
De fato, nossa análise sugere que quanto mais parceiros um ecossistema tiver e quanto mais indústrias eles vieram, melhor será que o ecossistema se sairá. Enquanto o ecossistema médio possui 27 parceiros, os ecossistemas digitais mais bem-sucedidos têm cerca de 40 (consulte o Anexo 1.) A Amazon, por exemplo, possui 67 parceiros principais de acordo com nossa análise-o dobro de seus pares em retail eletrônico-logística, finanças, mídia e telecomunicações. Um grupo tão diversificado de parceiros inevitavelmente leva a algumas expectativas desalinhadas e a alguns confrontos da cultura corporativa. Mas os orquestradores não podem simplesmente abaixar esses desafios. O sucesso depende claramente da escalabilidade e flexibilidade para trazer parceiros de uma ampla variedade de indústrias. Parcerias bem-sucedidas da idade digital exigem colaboração remota nas barreiras geográficas, de idioma e cultural. Nossa análise mostra que 90% dos ecossistemas envolvem participantes de mais de cinco países, e 77% dos ecossistemas abrangem mercados desenvolvidos e emergentes. (Ver Anexo 2.) Em média, os ecossistemas digitais bem -sucedidos têm parceiros em 10 ou mais países, enquanto os ecossistemas típicos têm apenas 5 anos. Por exemplo, a Ant Financial, que classificou a maior classificação entre os colegas de serviços financeiros, tem parceiros principais em 13 países nas Américas, Europa, Ásia e Austrália. Essas parcerias transfronteiriças têm sido fundamentais para satisfazer os principais consumidores chineses da Ant, que desejam usar aplicativos de pagamento enquanto viajam para o exterior. De fato, nossa análise aponta para alguns ecossistemas globais dominantes que coexistem com ecossistemas localizados que aumentam mais lentamente. Mas o alcance global está fortemente correlacionado com o sucesso. Selecionar e gerenciar a mistura correta de colaborações é fundamental para o sucesso.
A Big Global Footprint
Another characteristic of success is geographic scope. Successful digital-age partnerships require remote collaboration across geographic, language, and cultural barriers. Our analysis shows that 90% of ecosystems involve participants from more than five countries, and 77% of ecosystems span developed and emerging markets.
As with the total partner numbers, it seems that the wider the geographic reach, the better. (See Exhibit 2.) On average, successful digital ecosystems have partners in 10 or more countries, while typical ecosystems have just 5. For example, Ant Financial, which ranked highest among financial services peers, has core partners in 13 countries in the Americas, Europe, Asia, and Australia. These cross-border partnerships have been instrumental in satisfying Ant’s core Chinese consumers, who want to use payment apps while traveling abroad.
This doesn’t mean that locally focused ecosystems have no role to play. In fact, our analysis points to a few dominant, global ecosystems that coexist with localized ecosystems that scale up more slowly. But global reach is strongly correlated with success.
A Robust Collaboration Capability
The orchestrator of a winning ecosystem must manage dozens of partners, across multiple industries and countries, and different types of relationships (for example, contractual agreements, platform partnerships, and minority shares in venture capital investments). Selecting and managing the right mix of collaborations is critical for success.
Selecting and managing the right mix of collaborations is critical.
Considere a tecnologia médica. No passado, um provedor de soluções de saúde e fabricante de equipamentos originais de tecnologia médica (OEM) normalmente formaria uma aliança bilateral. Hoje, vemos redes digitais de relacionamentos, compreendendo 25 ou mais parceiros interdependentes de vários setores e países, ligados a qualquer coisa, desde contratos ou joint ventures a investimentos minoritários ou fusões e aquisições completas (M&A). Para fornecer uma solução integrada e ativada digitalmente, os OEMs automotivos estão evoluindo dos controladores da cadeia de suprimentos para orquestradores. Eles supervisionam o ecossistema, definem a estratégia e identificam potenciais participantes. Nossa pesquisa mostra que 90% dos ecossistemas digitais incluem três ou mais tipos de negócios. Mas os tipos flexíveis de negócios também exigem um processo de aprovação diferente do que é usado na contratação tradicional e fusões e aquisições - uma que é mais rápida, magra e mais próxima dos negócios. (Consulte a Figura 3.) Por exemplo, entre empresas em rápido desenvolvimento, como o Smart Home and Smart Health, as estruturas de colaboração tendem a ser mais frouxas. Os ecossistemas precisam de uma ampla variedade de colaboradores e habilidades, e também é importante experimentar diferentes parceiros sem fazer grandes gastos de capital. Enquanto isso, as empresas B2B tendem a controlar mais rigorosos por meio de tipos de negócios mais próximos. A Apple-embora voltada para o consumidor-seja conhecida por controlar rigidamente informações e qualidade para limitar o risco de marca. As pesquisas futuras do BCG analisarão mais de perto quando tipos específicos de acordos funcionarem, quando não funcionam e qual é a configuração mais eficaz.
The automotive sector has been undergoing similar changes as it explores connected and autonomous driving. To deliver an integrated, digitally enabled solution, automotive OEMs are evolving from supply chain controllers to orchestrators. They oversee the ecosystem, define the strategy, and identify potential participants.
Arrangements like these give an ecosystem more flexibility and the ability to experiment as it responds to changing customer preferences, new technologies, emerging competitive threats, and regulatory changes. Our research shows that 90% of digital ecosystems include three or more deal types. But flexible deal types also demand an approval process that is different from what’s used in traditional contracting and M&A—one that’s faster, leaner, and closer to the business.
Our research also shows that each industry leans toward its own unique mix of partnership types—and it’s helpful for orchestrators to understand which combination works best in their sectors. (See Exhibit 3.) For example, among rapidly developing consumer-facing businesses, such as smart home and smart health, collaboration structures tend to be looser. Ecosystems need a wide variety of contributors and skills, and it’s also important to experiment with different partners without making large capital outlays. B2B companies, meanwhile, tend toward tighter control through closer deal types.
Individual company strategy plays a part in what type of partnership mix is appropriate, however. Apple—though consumer-facing—is known for tightly controlling information and quality in order to limit brand risk. BCG’s future research will look more closely at when particular types of agreements work, when they don’t, and what is the most effective configuration.
Ganhando em um mundo de ecossistemas digitais
Um excelente exemplo desses cinco fatores de sucesso se unindo é o Alexa da Amazon. Foi o terceiro motor em seu espaço, não o primeiro. É de propriedade da Amazon, o maior retailer eletrônico com uma participação de 49% no mercado de comércio eletrônico dos EUA, de acordo com o eMarketer. E Alexa se uniu a mais de 38 parceiros principais de acordo com nossa análise-10 a mais do que a média de casa inteligente-e essas parcerias abrangem quatro continentes e 11 países, também muito acima da média. Finalmente, o Alexa se concentra principalmente em alianças mais soltas, aumentando sua flexibilidade e capacidade de agregar valor.
Obviamente, a correlação não implica causação. Talvez seja uma proposta de valor incomumente convincente, cujo apelo atrai parceiros complementares de tantos segmentos e países de mercado. No entanto, os principais orquestradores do ecossistema em nossa amostra, como o Alexa, não começaram sendo superiores; A estratégia deles os tornou vencedores. E, embora as razões exatas para o sucesso de qualquer ecossistema possam ser debatidas, fica claro que os ecossistemas digitais estão formando e remodelando rapidamente as indústrias em todo o mundo, mudando a própria natureza da colaboração e criação de valor. Os orquestradores devem entender como fazer com que seus ecossistemas digitais tenham sucesso, enquanto os parceiros em potencial devem saber o que procurar ao considerar quais ecossistemas digitais ingressarem. Acreditamos que as cinco características descritas aqui dão aos executivos uma base sólida para fazer esses julgamentos e colocá -los em uma posição forte para colaborar com lucro em um ambiente de negócios em rápida evolução. Inovação, London Business School; Conselheiro Acadêmico, Instituto BCG Henderson
Until now, much of the discussion in the marketplace has focused on describing the structure and workings of ecosystems—but that’s not enough. Orchestrators must understand how to make their digital ecosystems succeed, while potential partners must know what to look for when considering which digital ecosystems to join. We believe the five characteristics described here give executives a sound foundation for making these judgments and put them in a strong position to collaborate profitably in a rapidly evolving business environment.
