Imagine se sua empresa puder medir, personalizar e cobrar por - em tempo real - o valor de seus produtos ou serviços criados para cada cliente. Apreciado em toda a sua extensão, essa oportunidade permitiria fornecer mais valor a mais clientes e ainda ganhar mais dinheiro. Essa abordagem inovadora - ainda está incorporada na economia de compartilhamento e em outros setores, como serviços financeiros - escala os preços para cima ou para baixo com base no valor que um cliente individual deriva. Embora o preço progressivo possa parecer bom demais para ser verdadeiro - mesmo uma violação das regras da economia tradicional - os avanços técnicos e as regras da economia digital já estão possibilitando. De fato, a relação entre empresas e clientes está mudando de maneira tão rápida e fundamentalmente que essa abordagem em breve será uma necessidade competitiva, não apenas uma alternativa intrigante, pois as empresas fazem a medição do valor discreto do cliente uma competência central.
Progressive pricing is turning that idea into reality, one that more sensibly aligns with today’s digital products and services than traditional industrial-era pricing models could ever do. This innovative approach—already embedded in the sharing economy and in other sectors such as financial services—scales prices up or down on the basis of the value an individual customer derives. While progressive pricing might sound too good to be true—even a violation of the rules of traditional economics—technological advancements and the rules of digital economics are already making it possible. Indeed, the relationship between firms and customers is shifting so quickly and fundamentally that this approach will soon be a competitive necessity, not merely an intriguing alternative, as companies make the measurement of discrete customer value a core competence.
Preços progressivos definidos
Usamos o termo "progressivo", como é usado em contextos como sistemas tributários. Mas, diferentemente dos impostos, os níveis de preços sob preços progressivos são baseados em valor, não baseados em meios. Pense no preço que um cliente paga como um investimento em um nível de valor desejado. Cada cliente pagante recebe um retorno proporcional sobre esse investimento. Os preços se alinham adequadamente para valorizar sem penalizar os clientes - negando o acesso a alguns clientes por causa de uma barreira de preços artificialmente alta ou cobrando a alguns clientes sua máxima disposição de pagar, enquanto outros desfrutam de um grande excedente (a diferença entre o valor que eles obtêm e o preço que pagam). Mas as tecnologias de hoje e a difusão dos dados acabaram com o "mesmo". As empresas agora podem e diferenciam seus produtos e serviços por cliente individual e diferenciam seus preços de acordo. O que torna isso possível são as propriedades da economia digital, baseadas na idéia de que o valor agregado é personalizável a um custo marginal zero. Em vez de otimizar um pequeno número de pontos de preço, a empresa otimiza A
At first glance, progressive pricing seems to violate the rules of traditional economics, which assume that customers buying the same product or service will pay the same price. But today’s technologies and the pervasiveness of data have put an end to “same.” Firms now can and do differentiate their products and services by individual customer and differentiate their prices accordingly.
Progressive pricing enables that differentiation by pushing the logic of discrete price points to its practical limit, offering each customer a fair, personalized product and price point. What makes this possible are the properties of digital economics, built on the idea that added value is customizable at zero marginal cost. Instead of optimizing a small number of price points, the firm optimizes a Continuum de preços. O elemento-chave é um algoritmo de compartilhamento de valor que define dinamicamente preços específicos para o valor que um cliente individual deriva com base no tempo, no local e na ocasião. As empresas alimentam mais inovação, expandindo seus mercados com maior lucratividade do que sob uma abordagem tradicional de preço fixo, enquanto os clientes desfrutam de um superávit de valor em constante expansão. Eles podem calibrar o valor no nível individual, o que significa que eles podem oferecer preços mais baixos a clientes anteriormente não atendidos, sem colocar em risco os preços mais altos que cobram aos clientes que sempre derivaram-e desejarem-um nível de valor mais alto. Por exemplo, no final de um concerto ou evento esportivo, quando centenas de clientes estão solicitando captadores ao mesmo tempo no mesmo local, o custo de um passeio sobe alinhado com essa demanda. Os clientes que se agrupam, caminham para um local diferente ou esperam até meia hora para solicitar uma carona provavelmente verão a mudança de preço com base em como essas condições mudaram. Mas esse tipo de lógica de preços não é exclusiva do compartilhamento de viagens. O Meituan Dianping da China, que opera o maior serviço de entrega de alimentos sob demanda do mundo, usou seu "sistema de despacho inteligente em tempo real" proprietário "para fazer mais de 14 milhões de entregas de alimentos por dia em um tempo médio de 30 minutos. Quando ocorre uma onda, a Meituan oferece comissões mais altas de seus drivers para garantir que haja capacidade suficiente para manter o serviço em funcionamento. A área cinzenta no lado esquerdo da exposição desaparece. A área azul é maior à direita do que à esquerda. A área verde é maior à direita do que à esquerda.
In that sense, progressive pricing stretches familiar ideas on price optimization and yield management far beyond their current implementation, creating a win-win that continually improves for firms and for customers. Companies fuel more innovation by expanding their markets at higher profitability than under a traditional fixed-price approach, while customers enjoy an ever-expanding value surplus.
How Progressive Pricing Works
Because progressive pricing offers unprecedented opportunities for companies to discriminate by segments of one and by markets in real time, those businesses no longer need to choose between gaining more customers or more money. They can calibrate value at the individual level, which means they can offer lower prices to previously unserved customers without endangering the higher prices they charge to customers who have always derived—and desired—a higher level of value.
Ride-sharing companies already use a version of such pricing in their day-to-day operations. For example, at the end of a concert or sports event, when hundreds of customers are requesting pickups at the same time at the same location, the cost of a ride goes up in line with that demand. Customers who group together, walk to a different location, or wait even half an hour to request a ride will likely see the price change based on how those conditions changed. But this kind of pricing logic is not unique to ride-sharing. China’s Meituan Dianping, which operates the world’s largest on-demand food delivery service, used its “proprietary real-time intelligent dispatch system” to make more than 14 million food deliveries per day in an average time of 30 minutes. When a surge occurs, Meituan offers its drivers higher commissions to ensure there is enough capacity to keep the service running.
The exhibit reveals the four most important differences between progressive and traditional pricing approaches:
- Market Expansion. Every customer has an opportunity to use the product or service, with price and value carefully and consciously adjusted to the customer’s current situation. The gray area on the left side of the exhibit disappears.
- More Consumer Surplus. Customers as a whole retain more value. The blue area is larger on the right than on the left.
- More Profit. The firm earns more money. The green area is larger on the right than on the left.
- Um senso renovado de justiça. Mas a empresa deve defender essa justiça percebida. O Google Adwords fez um excelente trabalho, usando um sistema de leilão, onde os anunciantes oferecem lances em palavras -chave para colocar seus anúncios nos resultados de pesquisa do Google. Os anunciantes definem efetivamente os preços. Progressive pricing is a fairer way to determine prices, because customers pay a price proportional to the value they receive, rather than paying the same fixed price others pay. But the firm must make the case for this perceived fairness. Google AdWords has done an excellent job of that by using an auction system where advertisers bid on keywords to get their ads placed in Google search results. The advertisers effectively set the prices.
O preço progressivo funciona porque a tecnologia de medição finalmente alcançou as demandas e pressões da economia digital. Funciona porque, em vez de "pagar um preço", os clientes agora "fazem um investimento em valor" e esperam um retorno justo e mensurável sobre esse investimento. (Ver "
As “smart” products proliferate and the dream scenario we described in our introductory paragraph becomes commonplace, progressive pricing is turning into a competitive necessity. (See “ Como a Internet das Coisas mudará o preço das coisas , "Artigo do BCG, dezembro de 2017.) Esse preço representa uma vitória para todos os envolvidos. As inovações, é responsável fornecer serviços como complementos incrementais aos produtos existentes ou, pior ainda, para definir um preço fixo muito baixo-muito baixo para o lado direito da curva de demanda (veja a exposição). Inovação.
For companies, progressive pricing actively controls and manages the creation and sharing of value with all customers. But when a firm instead sets prices using traditional approaches, it risks having its added value coopted or “stolen” by companies that have implemented progressive pricing. If a business tries to apply traditional pricing approaches to its data-driven innovations, it is liable to provide such services as incremental add-ons to existing products or, worse yet, to set a fixed price that is too low—too far to the right side of the demand curve (see the exhibit). Such a price might yield a critical mass of customers, but the margins and overall profit will be insufficient to fuel further innovation.
For customers, every individual’s price is at least as favorable under progressive pricing (see the right side of the exhibit) as it was under the traditional economic approach (left side). In other words, every customer derives a surplus greater than or equal to that derived under a traditional pricing approach. That last point is especially important to customers who get squeezed under traditional models. Customer value declines as we move from left to right on the left side of the exhibit, toward the intersection at price P, where the customer surplus (the blue area between the willingness to pay and the price) dwindles to zero. Many customers who buy derive little or no surplus under this model. Progressive pricing, in contrast, leaves the customer with more surplus value and the firm with more margin, thanks to zero marginal costs and a value-sharing algorithm instead of a small number of fixed (“optimal”) price points.
Calibrating this value-sharing algorithm is crucial. It takes both a large number of customers and high margins to capitalize on the future profit opportunities inherent in the data that customers have entrusted to the firm. The new winning paradigm is that the firm continues to innovate, because it has a pricing model that supports both a larger customer base and higher margins. When a company lacks one of those two elements, it ultimately falls behind firms that have both and can therefore innovate continually. This is an area where start-ups have an advantage over incumbents. Start-ups’ data-driven innovations must stand alone—meaning those firms have no choice but to adopt a progressive pricing model that generates the growth in both customers and profits necessary for survival.
Neither traditional pricing approaches nor yield management (a limited form of progressive pricing) generates such growth. Conventional yield management, which allows companies to customize prices in low-marginal-cost situations, has conditioned customers to accept tiered services and dynamic prices. But it faces two constraints. It generally applies to segments or tiers rather than individuals, and it applies primarily to markets constrained by a fixed, perishable capacity (such as airlines, hotels, sports events, concerts). Neither constraint applies to progressive pricing, which pushes customization and real-time price discrimination to their extremes by enabling a business to serve all customers in a market profitably at prices set relative to real-time value.
Why Progressive Pricing Is Inevitable
Two trends are already transforming progressive pricing from an ideal into profitable day-to-day reality, not only in native 21st century industries but also in much older, mature ones. The first is the fact that innovation today isn’t dependent on costly physical improvements to products; the second is the omnipresence of mobile technology, which has enabled companies and customers to forge unprecedented links with each other.
Considere a primeira tendência. A grande maioria da inovação de valor agregado na maioria das indústrias ocorre agora com o uso de dados, software, propriedade intelectual (marcas, patentes e assim por diante) e inteligência incorporada, todas com custo marginal zero. Por exemplo, no setor de alta tecnologia, o software em vez do hardware associado é cada vez mais responsável pelo valor agregado para o armazenamento em rede. No outro extremo e inovador, serviços orientados a dados estão começando a transformar o mercado para commodities de fumantes, como asfalto. Por centenas de anos, melhorar o asfalto significava melhorar a durabilidade, a viscosidade ou outras características físicas. Graças a sensores e software, o asfalto agora se junta à Internet das Coisas. O “pavimento inteligente” pode reduzir os custos de manutenção e melhorar a qualidade da estrada, auto-diagnóstico da localização de danos, águas da inundação ou outros riscos em potencial. No caminho, o valor agregado e os lucros do asfalto também virão da capacidade do pavimento de "ler" em detalhes ricos dos veículos e passageiros que andam nele, permitindo tudo, desde fluxos de tráfego urbano otimizados a serviços baseados em localização. Pela primeira vez, as empresas podem propor um preço justo e individualizado em tempo real nos dispositivos móveis/conectados das pessoas. As empresas em áreas tão diversas quanto pesquisas on-line e dispositivos conectados em casa também oferecem soluções individualizadas e personalizadas para qualquer cliente ou segmento individual de quem optar por compartilhar dados pessoais em tempo real. Escolhas sobre quem servir e sob quais termos se tornam mais precisos e simultâneos, suplantando decisões tradicionais exantes sobrecarregadas por adivinhação.
But such innovations are by no means limited to high-tech. At the other extreme, innovative data-driven services are starting to transform the market for smokestack commodities, such as asphalt. For hundreds of years, making better asphalt meant improving durability, viscosity, or other physical features. Thanks to sensors and software, asphalt now joins the Internet of Things. “Smart pavement” can reduce maintenance costs and improve road quality by self-diagnosing the location of damage, flood waters, or other potential hazards. Down the road, the added value and the profits from asphalt will also come from the pavement’s ability to “read” in rich detail the vehicles and passengers riding on it, enabling everything from optimized urban traffic flows to location-based services.
At the same time, continual, voluntary exchanges of data between customers and firms enable firms to personalize their products and practice price discrimination simultaneously. For the first time, firms can easily propose a fair, individualized price in real time on people’s mobile/connected devices. Companies in areas as diverse as online searches and connected in-home devices also currently offer customized, individualized solutions to any individual customer or segment of one who opts-in to share personal real-time data. Choices about whom to serve and under what terms become more precise and concurrent, supplanting traditional exante decisions burdened by guesswork.
Implementando preços progressivos: quatro imperativos
Making progressive pricing a profitable day-to-day reality can happen only if firms change how they create, define, and measure value so that they can share it fairly. These are no easy tasks. Progressive pricing may be inevitable, but its implementation remains a high-investment, high-reward undertaking.
The good news is that advanced analysis and interpretation of the data exchanged between firms and customers makes it is easier than ever both to quantify value precisely and to understand individual customers’ purchase decision process. This marks a watershed change. Under traditional pricing practices, firms usually know their marginal costs in detail but know customer value less precisely and can only infer it by segment. Today, with pervasive data and almost unlimited test-and-learn analytical capabilities, companies can derive more precise estimates of value by customer and situation, and also know that their marginal costs are zero.
The transition from traditional pricing approaches to progressive pricing requires fundamental changes in how a company thinks about customers, value, and prices. To achieve progressive pricing, companies will need to fulfill four imperatives.
Invest para inovar com dados, software e inteligência artificial. Mas as empresas incorrerão custos fixos significativos à medida que investem para inovar, criar e personalizar o valor. A tecnologia e a inteligência necessárias para entregar simultaneamente valor a zero custo marginal e a preços individualizados também justificam investimentos anteriores antecipados. Mas esses investimentos conferem duas vantagens importantes. Primeiro, a empresa agora pode oferecer inovações como um fluxo contínuo, e não como uma série de eventos discretos e cronometrados. Segundo, a empresa possui um fluxo de dados ricos do cliente a serem analisados, a fim de alimentar mais inovação. Isso leva ao nosso segundo imperativo. Uma das maneiras mais seguras para as empresas reforçarem a confiança é transformar os dados que os clientes forneceram em um conjunto de serviços de melhoria constante que não podem resistir. Mas as empresas não usam os dados apenas para criar um valor mais direto para os clientes. Talvez mais importante, o compartilhamento de dados permite que a empresa preveja melhor os desejos e necessidades do cliente, analisando padrões de compra. The vast majority of value-added innovation involves delivery of services at zero marginal cost rather than the improvement of costly physical products. But firms will incur significant fixed costs as they invest to innovate, create, and customize value. The technology and intelligence required to simultaneously deliver value at zero marginal cost and at individualized prices likewise warrant heavy upfront investment. But these investments confer two important advantages. First, the firm can now offer innovations as a continuous stream rather than as a series of discrete, timed events. Second, the firm has a stream of rich customer data to analyze in order to fuel more innovation. This leads to our second imperative.
Become a trusted custodian of customer data. Companies need to establish and reinforce a bond of trust between themselves and potential customers, so that customers perceive that the benefits of sharing their data far outweigh any risks. One of the surest ways for companies to reinforce trust is to transform the data customers have provided into a set of steadily improving services that they can’t resist. But businesses don’t use the data only to create more direct value for customers. Perhaps more important, the sharing of data allows the company to better predict customer wants and needs by analyzing purchasing patterns.
Para realizar tudo isso, uma empresa deve ter acesso e controle sobre fluxos ricos de dados do cliente. A controvérsia que envolve a exposição aos dados entre o Facebook e a Cambridge Analytica no início de 2018 destaca dois dos obstáculos mais complicados para atender a este pré -requisito: permissão e proteção. As empresas devem colocar medidas para garantir que os dados dos clientes sejam protegidos de terceiros e usados apenas para fins que o cliente concordou.
Torne seu valor explícito, transparente e pessoal. As empresas devem, portanto, ser explícitas sobre quanto valor elas criam, idealmente, com base no cliente por cliente, e não no segmento tradicional ou no nível de mercado. As empresas devem primeiro dar um passo atrás e reimaginar o conceito de valor em seu mercado. Como uma empresa pode combinar seus próprios recursos com o conhecimento pessoal próximo de seus clientes para criar algo que mude fundamentalmente a vida de um cliente? Depois que essa tarefa é realizada, como a empresa pode ajudar os clientes a perceber um relacionamento de valor-valor que faz sentido para ambas as partes? Tudo se resume a isso: você pode definir valor, medi -lo e fazer com que todos concordem com o que é esse valor? Isso leva ao quarto imperativo. Customers perceive a considerable risk when they share their data, which means they not only warrant a return on that investment but in some cases a risk premium as well. Firms must therefore be explicit about how much value they create, ideally on a customer-by-customer basis rather than at the traditional segment or market level.
This challenge transcends the objective ability to measure value precisely, which often reduces itself to narrowly defined buckets of “save time” and “save money.” Companies must first step back and reimagine the concept of value in their market. How can a business combine its own capabilities with the close personal knowledge of its customers to create something that fundamentally changes a customer’s life? Once that task is accomplished, how can the firm help customers perceive a price-value relationship that makes sense for both parties? It all boils down to this: Can you define value, measure it, and get everyone to agree on what that value is? This leads to the fourth imperative.
Redefine a justiça. Tradicionalmente, um preço justo é um preço que outros pagaram. Quando os preços variam, os clientes geralmente percebem as diferenças como justas se forem justificadas pelos custos. Esse entendimento básico da justiça é desafiado em um mundo sem custos marginais, onde os preços podem variar amplamente de um cliente e situação para outro. Para implementar um modelo de preços progressivos, as empresas devem redefinir a justiça e defender que os critérios de que as diferenças de preços geram são justos. Um exemplo é a oferta e a demanda. Os clientes entendem que os preços dos bilhetes de concertos ou companhias aéreas variam com o tempo devido à demanda por uma oferta limitada. Da mesma forma, os consumidores entendem que ficar mais perto do palco ou voar de primeira classe é uma experiência mais valiosa do que sentar em um assento distante ou em economia voadora. Outro exemplo são as economias associadas a um produto ou um serviço. As empresas também podem ajudar os clientes a entender que os preços podem variar como uma proporção fixa de valor, como quando as taxas de um gerente de investimentos são baseadas no ROI entregues. Portanto, as empresas precisarão definir e comunicar os princípios de justiça por trás de seus algoritmos. Eles precisam enfatizar que o valor é As we said earlier, the calibration of the value-sharing algorithm is decisive. Traditionally, a fair price is a price others have paid. When prices vary, customers generally perceive the differences as fair if they are justified by costs. This basic understanding of fairness is challenged in a world with no marginal costs, where prices can vary widely from one customer and situation to another. To put a progressive pricing model in place, firms must redefine fairness and make the case that the criteria that drive price differences are fair. One example is supply and demand. Customers understand that the prices of concert or airline tickets vary over time because of demand for a limited supply. Likewise, consumers understand that sitting closer to the stage or flying first class is a more valuable experience than sitting in a faraway seat or flying economy. Another example is the savings that are associated with a product or a service. Firms can also help customers understand that prices can vary as a fixed proportion of value, such as when an investment manager’s fees are based on the ROI delivered.
Progressive pricing extends the ability to discriminate by price into areas where customers’ exposure to dynamic price variation may not be as extensive. Businesses will therefore need to define and communicate the fairness principles behind their algorithms. They need to emphasize that value is compartilhado com clientes em vez de Extraído de eles, e o fazem de uma maneira que os clientes possam entender e abraçar. As únicas restrições sobre como o valor é definido e com a métrica, a ingenuidade e a criatividade do fornecedor e a percepção de justiça do cliente individual. Embora não possamos passar pelo alcance de todas as métricas em potencial em um breve relatório como esse, podemos reiterar a premissa subjacente por trás dessas métricas: valor. A maioria das empresas está acostumada a expressar preços em unidades de produto ou em alguma outra métrica básica, como horas. Se eles puderem calibrar os preços em termos de uma unidade de valor, o preço por unidade de valor pode permanecer constante e o valor que um cliente paga pode escalar proporcionalmente ao valor exigido. Essa é a essência da justiça.
The definition of fairness and the value-sharing algorithm may require a new price metric. While we couldn’t possibly go through the range of all potential metrics in a brief report such as this, we can reiterate the underlying premise behind such metrics: value. Most firms are accustomed to expressing prices in units of product or some other basic metric such as hours. If they can instead calibrate prices in terms of a unit of value, then the price per unit of value can remain constant and the amount a customer pays can scale in proportion to the value demanded. That is the essence of fairness.
A combinação de modelos de preços da era industrial com produtos e serviços digitais sempre foi um casamento infeliz. As empresas não possuíam uma abordagem alternativa viável que traria tecnologias avançadas, economia digital e necessidades de empresas e clientes para alinhar. Os preços progressivos preenchem esse vazio. As empresas precisarão de paciência e ingenuidade para implementá -lo, mas os benefícios de preços progressivos oferecem abordagens de preços tradicionais, estendendo os benefícios de abordagens mais recentes, como gerenciamento de rendimento.
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