O Relatório da M&A da Ásia-Pacífico: Dealmancamento em tempos turbulentos

Mesmo antes que a pandemia de coronavírus eclodiu em todo o mundo, o período fácil de expansão econômica na região da Ásia-Pacífico (APAC) chegava ao fim. A guerra comercial EUA-China e a incerteza econômica mais ampla já haviam diminuído o crescimento orgânico-e Atividades de M&A de Fusível Começou a aumentar a velocidade na região, pois as empresas buscavam crescimento por meios inorgânicos.

Recentemente, esses acordos também diminuíram. Mas, mesmo quando os mercados de ações e negócios passam por uma correção no primeiro semestre de 2020, acreditamos que o volume de fusões e aquisições na região se estabilizará-e que as atividades de investimento retomarão-a interrupção do Covid-19 desaparece. (Consulte "O COVID-19 não muda a perspectiva de longo prazo para fusões e aquisições.") Isso será particularmente verdadeiro se uma correção prolongada nos mercados de ações reduzir ainda mais os preços dos ativos de seus máximos recentes.

In today’s environment, companies that want to continue growing will need to do so through inorganic measures, including M&A, joint ventures, and minority investments. Many companies in the region, however, are not experienced in the inorganic growth model—including how to identify targets, close deals, and integrate new assets—for a good reason: they simply didn’t have to do it in the past.

We recently analyzed the landscape of transactions in APAC, including both minority-stake deals (which tend to be more common in the region) and full M&A buyouts. ¹ 1 Nossa análise segrega o mercado da APAC nas seguintes regiões: Grande China (incluindo China, Hong Kong, Macau e Taiwan); Austrália e Nova Zelândia; Nordeste da Ásia (Japão e Coréia do Sul); Sudeste Asiático (Indonésia, Malásia, Filipinas, Cingapura, Tailândia, Vietnã, Brunei, Mianmar; Camboja, Laos e Timor-Leste); e Índia. Nossas descobertas oferecem informações críticas para empresas e investidores institucionais, pois ambos os grupos buscam criar valor em um período de coação econômica. A boa notícia é que o mercado de transações na APAC ainda oferece oportunidades significativas para quem deseja construir a base certa.

Aqui discutimos os atributos que tornam as ofertas na região da APAC mais complexas, tanto para compradores e vendedores locais quanto para aqueles fora da região. Também discute a recente desaceleração do valor da transação e os desafios entre os compradores da APAC que limitam sua capacidade de crescer através de acordos. Por fim, oferecemos um conjunto de recursos recomendados essenciais para qualquer investidor que deseje executar transações na região, particularmente em tempos econômicos fracos.

desenvolvimentos recentes no mercado de transações APAC

Across APAC, the overall pace of transactions is slowing in terms of both deal values and volume. Regarding values, the region’s uncertain economic prospects are causing some investors—particularly company acquirers—to remain on the sidelines, reducing the bidding for attractive targets. As a result, the aggregate value of APAC-target transactions declined in the region in by 21% between 2017 and 2019. (See Exhibit 1.)

A atividade de transação varia de acordo com a região. A Índia caiu 39% à medida que os investidores se esquivavam de avaliações muito altas. O mercado combinado da Austrália e da Nova Zelândia diminuiu da mesma forma 20%, devido a altos níveis de avaliação e uma desaceleração na energia e mineração doméstica. As fusões e aquisições de entrada - particularmente da China - refletiam o impacto das tensões políticas. Sudeste Asiático (Indonésia, Malásia, Filipinas, Cingapura, Tailândia, Vietnã, Brunei, Mianmar, Camboja, Laos e Timor-Leste) mostrou um ligeiro aumento no valor da transação em que o crescimento de 26%em que a região continua a serem usados ​​em alguns lugares. do que outros. tecnologia, mídia e telecomunicações (28%); e consumidor (19%). Notavelmente, a participação do valor total do negócio da TMT diminuiu de 36% em 2017 para 28% em 2019, de acordo com as avaliações mais baixas gerais no setor em todo o mundo.  Overall transaction values for Greater China declined in 2019 (a 33% contraction compared with 2018), as dealmakers remained hesitant amid ongoing trade war uncertainty. India declined by 39% as investors shied away from very high valuations. The combined Australia and New Zealand market similarly declined by 20%, because of high valuation levels and a slowdown in domestic energy and mining. Inbound M&A—particularly from China—reflected the impact of political tensions.

Northeast Asia (which we define as Japan and South Korea) registered the highest increase in deal value (16%), fueled by M&As between companies in those two countries. Southeast Asia (Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Thailand, Vietnam, Brunei, Myanmar, Cambodia, Laos, and Timor-Leste) showed a slight increase in transaction value growth (2%) as the region continues to present fundamental opportunities in digital economy and infrastructure, spurred by the rise of global manufacturing sites being established locally.

Some sectors are more active than others. These are: industrials and materials (34% of 2019 deal value in the region); technology, media, and telecom (28%); and consumer (19%). Notably, the share of total deal value from TMT has decreased from 36% in 2017 to 28% in 2019, in line with overall lower valuations in the sector worldwide.

Cross-border outbound transactions continue to drop in volume.  No geral, o ritmo de transações de saída transfronteiriça nas quais um comprador da APAC adquire um alvo em outro mercado continuou a desacelerar. Mais especificamente, acordos nos quais as empresas da APAC compram empresas norte-americanas-particularmente os compradores da China, que adquirem aqueles nos EUA-decretam, principalmente por causa da posição protecionista dos governos globalmente e da incerteza das relações EUA-China, incluindo as negociações em andamento sobre tarifas e comércio. Enquanto essa incerteza permanecer, é difícil imaginar o fluxo de negócios retomando entre os EUA e a China em um futuro próximo.

Para toda a região da APAC, o volume de transações de entrada também caiu, principalmente por causa da preocupação com os fundamentos das economias orientadas para a exportação. A Índia foi o único mercado que mostrou um aumento no volume de transações de entrada, devido a uma mudança específica do país: a implementação de 2016 do código de insolvência e falência, que levou a uma onda de vendas de ativos em dificuldades na Índia. (As empresas estrangeiras continuando a buscar crescimento na região também eram um fator contribuinte, embora menor, na Índia.) trilhão). No entanto, todas as regiões têm características únicas, e as transações no APAC têm vários atributos que os investidores da empresa e os investidores institucionais precisam entender. (Ver Anexo 2.) Para 2019, as transações inferiores a US $ 500 milhões compreenderam 47% por valor na região, em comparação com 18% pelo valor para o resto do mundo. Existem menos empresas grandes e estabelecidas e uma economia altamente vibrante e dinâmica de pequenas empresas de rápido crescimento. Os mega-desalos de mais de US $ 10 bilhões são extremamente raros na região. Cerca de 42% das transações agregadas de alvo APAC nos três anos de 2017 a 2019 foram acordos minoritários. Por que? Os investidores entendem que a APAC e cada mercado nele são únicos, e aprender com os parceiros locais é mais eficiente do que tentar impor estratégias de mercado doméstico. A Índia tem a maior parcela de acordos minoritários (57% das transações agregadas da Índia-alvo de 2017 a 2019), enquanto a Austrália e a Nova Zelândia têm o mais baixo (14%).

How APAC Transactions Differ

APAC’s position in the global transaction market has grown significantly over the last five years, reaching $0.91 trillion in 2019. That is smaller than North America’s $1.8 trillion in transactions in 2019, but bigger than Europe ($0.85 trillion). However, all regions have unique characteristics, and transactions in APAC have several attributes that company investors and institutional investors need to understand.

Small and medium-size transactions are most popular

Compared with other markets, small and midsize deals (those with deal value of less than $500 million) are far more common in APAC, in terms of both deal volume and value. (See Exhibit 2.) For 2019, transactions of less than $500 million comprised 47% by value in the region, compared with 18% by value for the rest of the world.

These findings make intuitive sense in a developing market like APAC, where there are fewer large and established companies, and a highly vibrant, dynamic economy of small, fast-growing businesses. Mega-deals of more than $10 billion are exceedingly rare in the region.

Minority deals represent almost half of all deal value

Transactions for APAC-based targets are far more likely to involve minority stakes, rather than controlling stakes of more than 50% or full buyouts. Some 42% of aggregate APAC-target transactions for the three years from 2017 through 2019 were minority deals. Why? Investors understand that APAC and each market within it is unique, and learning from local partners is more efficient than trying to impose home-market strategies. India has the highest share of minority deals (57% of the aggregate India-target transactions from 2017 to 2019), while Australia and New Zealand have the lowest (14%).

Para o resto do mundo, por contraste, os acordos de participação minoritária compuseram apenas 10% de todas as transações (em volume) de 2017 a 2019.

Como em tamanhos de ofertas menores, a prevalência de negócios de minorias reflete o mercado dinâmico na região. Os investidores corporativos e institucionais entendem que os mercados da APAC são únicos - consistentes de empresas mais jovens que podem não ter estabelecido processos e maneiras de trabalhar. Os compradores vêem, com razão, que podem não ser capazes de assumir um ativo adquirido no APAC e implementar estratégias de sua sede no mercado doméstico. Em vez disso, eles tratam os ativos adquiridos como parceiros e aprendem com eles sobre suas maneiras de trabalhar. Em vez disso, eles tratam os ativos adquiridos como parceiros e aprendem com eles sobre suas maneiras de trabalhar.

Um fator relacionado é que aquisições completas são consideradas arriscadas por alguns compradores da região. Eles estão mais confortáveis ​​em tomar uma participação menor primeiro que lhes dá exposição a um ativo de crescimento rápido, mas não exige que assumam a responsabilidade de executá-la. Indústrias em vez de consolidar

Finally, traditional private equity (PE) buyers are expanding to earlier rounds of minority investment to ensure that they have access for potential full acquisitions later on, especially regarding rapidly developing digital-economy-driven targets.

Investors are expanding into new industries instead of consolidating

Uma estratégia de acordo comum em qualquer mercado é comprar vários ativos no mesmo setor e consolidá -los, expandir sua pegada, capturar sinergias e gerar eficiências em escala. Essa estratégia se aplica à APAC, mas uma parcela relativamente mais alta dos compradores na região está buscando explorar novas indústrias, em comparação com as do resto do mundo. Para o período 2017-2019, quase dois terços das transações envolvendo um comprador da APAC estão em diferentes setores, em comparação com 57%para aqueles em outros mercados geográficos. Uma explicação é que, embora o crescimento econômico da APAC esteja desacelerando, ela permanece maior do que em outros mercados. Como resultado, os compradores podem olhar além da estratégia tradicional de consolidação e encontrar crescimento em indústrias adjacentes e diferenciadas, mas ainda assim criar valor sustentável.

And this diversification strategy also posted a better one-year relative total shareholder return (RTSR) of 22%, compared with acquiring solely within one’s core segment (13%). One explanation is that even though economic growth in APAC is slowing, it remains higher than in other markets. As a result, buyers can look beyond the traditional consolidation strategy and find growth in adjacent and differentiated industries, yet still create sustainable value.

BCG's 2019 Global M&A Report Chegou a uma conclusão semelhante, descobrindo que, em uma economia fraca, as aquisições de negócios fora da indústria do comprador tendem a criar mais valor do que os negócios tradicionais de consolidação no mesmo setor. ciente de que, historicamente, tempos de desafios econômicos na APAC representaram oportunidades para

Value-Creating Deals in Weak Economic Times

As the APAC region and the world are staring at the prospect of prolonged weak economic growth from the crippling effects of COVID-19 on businesses, dealmakers need to be aware that, historically, times of economic challenges in APAC have represented opportunities for Atividade de M&A de criação de valor .

Para chegar a essa conclusão, analisamos aproximadamente 1.500 transações que remontam a cerca de quatro décadas e como a criação de valor foi afetada pela economia geral quando o acordo foi fechado. (Especificamente, analisamos o crescimento global do PIB e segmentamos anos em terços: o terço superior dos primeiros anos com o crescimento econômico mais forte, o terço inferior foram aqueles com o crescimento mais fraco, e excluímos anos que caíram no terço médio.) Que levaram a várias descobertas: Na verdade, seja um bom momento para comprar. Para os acordos que analisamos, os anunciados durante as economias fracas geraram melhor valor - uma diferença no índice geral de retorno total do acionista total (RTSR) de 21 pontos percentuais um e dois anos após o acordo. (Ver Anexo 3.) A análise global chegou a uma conclusão semelhante, embora a vantagem relativa fosse menor do que na APAC: aproximadamente 7 pontos percentuais um ano após o acordo e quase 10 pontos percentuais dois anos depois. O principal argumento: os comerciantes alcançaram retornos mais altos dos investimentos feitos quando a economia era fraca. Acreditamos que existem várias razões. Primeiro, as avaliações são mais baixas, à medida que a incerteza econômica se preços em ativos, criando uma margem de erro maior. Além disso, há menos concorrência por ativos, pois as empresas que podem comprar quando os tempos são nivelados se tornam mais conservadores. Talvez o mais importante, os compradores ativos em economias de baixo tendam a ser altamente profissionais e experientes, e executam fusões e aquisições como uma função sempre ativa.

• A slow economy can lead to higher value-creation. Slow economies tend to make buyers nervous, but our research suggests that might actually be a good time to buy. For the deals we analyzed, those announced during weak economies generated better value—a difference in the overall relative total shareholder return (RTSR) index of 21 percentage points both one and two years after the deal. (See Exhibit 3.) The global analysis reached a similar conclusion, though the relative advantage was smaller than in APAC: roughly 7 percentage points one year after the deal, and almost 10 percentage points two years after. The key takeaway: Dealmakers achieved higher returns from investments made when the economy was weak. We believe there are a number of reasons why. First, valuations are lower, as economic uncertainty gets priced into assets, creating a larger margin of error. In addition, there is less competition for assets, as companies that may buy when times are flush become more conservative. Perhaps most important, buyers that are active in down economies tend to be highly professional and experienced, and they run M&A as an always-on function.

• Nos tempos econômicos fracos, a diversificação paga. O RTSR de um ano para os compradores diversificando seus ativos em economias fracas é de 16,5 pontos percentuais mais altos do que para adquirentes acumulando ativos no mesmo setor. O mercado está claramente recompensando os compradores que desejam se ramificar em setores adjacentes e, assim, diversificar seus fluxos de receita e ganhos. compradores. Isso não surpreende, dado que os compradores experientes têm as ferramentas e a experiência necessárias para executar acordos em meio à maior incerteza. Vale a pena notar, porém, que, mesmo para negociadores ocasionais na APAC, os tempos econômicos incertos podem representar uma oportunidade. Normalmente, esses tipos de compradores experimentam um RTSR negativo de 9% após dois anos em nossa amostra. No entanto, aqueles corajosos o suficiente para fazer negócios em tempos econômicos fracos são realmente recompensados ​​com um desempenho superior positivo de 8,2%. (Consulte o Anexo 4.) Our research shows that diversification deals outperform those in a single industry in APAC when economic growth is slow. The one-year RTSR for buyers diversifying their assets in weak economies is 16.5 percentage points higher than for acquirers piling up assets in the same industry. The market is clearly rewarding buyers willing branch out into adjacent sectors and thus diversifying their revenue and earnings streams.
• Serial dealmakers outperform in weak economies. Our research shows that two years after a weak economy deal, experienced buyers (those completing four or more transactions between 1980 and 2018) are 2.6 percentage points better off in terms of shareholder value compared with occasional buyers. This is hardly surprising, given that experienced buyers have the necessary tools and experience to execute deals amid heightened uncertainty. It’s worth noting though that even for occasional dealmakers in APAC, uncertain economic times may represent an opportunity. Normally these type of buyers experience a negative 9% RTSR after two years across our sample. However those brave enough to do deals in weak economic times are actually rewarded with a positive 8.2% outperformance.

Four Elements for Success

In the current market, we believe that four elements are critical for success in APAC transactions. (See Exhibit 4.)

1. Defina uma estratégia clara de investimento. Em vez disso, os acordos são mais frequentemente trazidos a eles por corretores financeiros ou consultores, que as equipes de liderança avaliam de acordo com uma base. Como resultado, os compradores corporativos da APAC geralmente levam mais tempo para analisar um acordo em potencial e decidir se o perseguem. Eles devem reservar um tempo para definir uma estratégia clara e abrangente para o crescimento inorgânico e estabelecer metas claras alinhadas com a estratégia corporativa geral.

A key challenge among many APAC buyers is that they might not have a solid, well-defined investment strategy, or a clear link between that and their overall corporate strategy. Instead, deals are more often brought to them by financial brokers or advisors, which leadership teams then assess on a deal-by-deal basis. As a result, APAC corporate buyers often take longer to analyze a potential deal and decide whether to pursue it.

To capture the M&A opportunity, APAC management teams need to think of transactions not as occasional events but as a continuous growth driver. They should take the time to define a clear, overarching strategy for inorganic growth, and set clear goals that are aligned with the overall corporate strategy.

Além disso, eles devem desenvolver uma estratégia de portfólio e transação que apóie o crescimento inorgânico, para compra e venda de ativos. Para apoiar transações futuras, as equipes de gerenciamento precisam pensar no aspecto financeiro - se criará valor aumentando o crescimento da receita, aumenta as margens ou melhorará a geração de dinheiro - e não quando um acordo se apresentar, mas antes desse ponto. Uma abordagem abrangente exige considerar o gerenciamento do fluxo de caixa, os índices de alavancagem e as estruturas de dívida, além de determinar um índice de alavancagem de saúde para futuras aquisições que equilibra o financiamento da dívida e da capital.

2. Faça de fusões e aquisições uma fonte de vantagem competitiva. Isso é especialmente importante porque os compradores corporativos estão competindo com empresas de private equity e outros compradores sofisticados que são literalmente construídos para fazer acordos e têm recursos de investimento de classe mundial internamente. Em um mercado de transações competitivas, essa diferença coloca as empresas da APAC em uma desvantagem séria. Além disso, alguns compradores aplicam uma abordagem faça você mesmo para transações. Eles não tiram proveito de consultores e especialistas externos, optando por lidar com todos os aspectos internamente, muitas vezes confiando em um executivo, como um líder financeiro que está avaliando acordos como uma responsabilidade colateral. É compreensível que as equipes de liderança confiem mais nas pessoas internas do que em especialistas externos, mas devem ser realistas sobre o nível de especialização que podem obter de uma pessoa interna que pode não ter profunda experiência em fornecimento e avaliação de negócios.

Given the historically low number of deals that APAC companies have likely completed, the second major area for buyers in the region to address is finding ways to build up strong capabilities in sourcing and assessing transactions. This is especially important because corporate buyers are competing with private equity firms and other sophisticated buyers that are literally built to do deals and have world-class investment capabilities in-house. In a competitive transaction market, that difference puts APAC companies at a serious disadvantage.

For example, some APAC buyers struggle to generate market intelligence, which would allow them to identify specific target sectors or the right growth stage of target companies (such as start-ups, fast-growers, or distressed assets that need turnarounds). In addition, some buyers apply a do-it-yourself approach to transactions. They don’t take advantage of external advisors and experts, instead opting to handle all aspects internally, often relying on an executive such as a finance leader who is evaluating deals as a side responsibility. It’s understandable that leadership teams would trust internal people more than outside experts, but they should be realistic about the level of expertise they can get from an internal person who may lack deep expertise in sourcing and evaluating deals.

Para superar esses desafios, as empresas precisam criar uma plataforma de recursos para identificar ativamente setores e metas promissoras. Criticamente, isso começa no topo-os executivos de senior precisam dedicar tempo e recursos às fusões e aquisições corporativas, estabelecendo uma equipe de investimento interno com amplo conhecimento funcional, financeiro e do setor e a capacidade de executar negócios transfronteiriços.

A equipe interna não precisa fazer tudo por si só. Em vez disso, ele pode preencher lacunas em especialização - como no conhecimento do mercado de capitais, avaliação ou processos de recuperação - trabalhando com consultores externos ou parceria com investidores de educação física. A equipe deve estar buscando proativamente acordos, em vez de esperar as ofertas de consultores financeiros.

3. Concentre -se na estratégia durante a execução do negócio.

Thorough Due Diligence é um aspecto crítico da execução de negócios, mas os compradores da APAC normalmente se concentram em riscos de alto nível, garantindo que a empresa adquirida não tenha grandes bandeiras vermelhas em suas finanças. Isso é fundamental, mas os compradores também precisam analisar planos de crescimento futuros, dinâmica dos concorrentes e fundamentos do setor. O processo estratégico de due diligence também deve ser capaz de avaliar o aumento da participação de mercado que um comprador poderia gerar combinando seus ativos com os do alvo. Esse é exatamente o tipo de due diligence que os compradores de PE conduzem, e simplesmente não é possível fazer analisando principalmente fatores de risco. O que ele quer de um comprador? Qual é o seu resultado ideal de uma transação? Em outras palavras, os compradores deveriam se perguntar: "Por que uma empresa gostaria que investimos nele?" e tenha uma resposta clara. Isso deve formar a base de uma tese de investimento: como o comprador criará valor a partir do novo ativo.

For example, rigorous due diligence with a strategic lens should enable an acquirer to forecast a target company’s market share five years into the future, assuming it were to continue operating independently—that is, its standalone growth potential. The strategic due diligence process should also be able to gauge the increase in market share that a buyer could generate by combining its assets with those of the target. This is exactly the kind of due diligence that PE buyers conduct, and it’s simply not possible to do by looking primarily at risk factors.

To execute deals more effectively, APAC companies need to think of the target’s perspective. What does it want from a buyer? What is its ideal outcome from a transaction? In other words, buyers should  ask themselves, “Why would a company want us to invest in it?” and have a clear answer. That should form the basis of an investment thesis: how the buyer will create value from the new asset.

4. Pense na integração - antes que o acordo seja fechado. Há uma forte tendência de assumir o controle imediatamente, concentrando -se na integração do novo ativo na organização do comprador. Essa pode ser a abordagem certa em algumas situações, mas com muita frequência, os compradores não têm o conhecimento prático necessário para realmente administrar os negócios-alvo, e isso não se torna aparente até que seja tarde demais. Compradores sofisticados estão dispostos a pedir à equipe de gerenciamento de uma empresa adquirida idéias e insights sobre como administrar a organização e como ela pode continuar a crescer. Colaborar com a equipe de gerenciamento do alvo em todas as etapas da transação pode ajudar os compradores a garantir a continuidade dos negócios. De maneira mais ampla, uma mentalidade de criação de valor mútuo pode garantir que as melhores idéias e práticas fluam em ambas as direções, do comprador ao alvo e vice -versa. Como no aspecto de criação de valor acabado de discutir, a falta de mecanismos de monitoramento e relatório geralmente decorre da falta de colaboração com a equipe de gerenciamento do alvo durante os estágios iniciais. Antes de realizar um enorme esforço de integração, os compradores devem se concentrar na melhor forma de avaliar e relatar o desempenho da empresa adquirida. Isso garantirá uma visibilidade clara sobre o desempenho subjacente do ativo adquirido. Isso é verdade mesmo com as recentes revoltas do mercado devido à pandemia Covid-19. De fato, nossa análise mostra que a criação de valor é ainda mais provável para os acordos executados durante períodos econômicos desafiadores.  Os negociadores só terão sucesso, no entanto, se entenderem o mercado, abordarão seus maiores desafios internos e criarão recursos importantes. À medida que a atividade de negócios aumenta, as empresas que entendem o mercado estarão posicionadas para capitalizar. Por outro lado, aqueles que tentam se apegar aos velhos modos serão ultrapassados.

APAC buyers often don’t sufficiently plan for what they’re going to do on Day One after the deal closes. There is a strong tendency to take over immediately, focusing on integrating the new asset into the buyer’s organization. That may be the right approach in some situations, but all too often, buyers don’t have the hands-on knowledge required to actually run the target business, and that doesn’t become apparent until it’s too late.

Similarly, some buyers don’t collaborate with the target company during the evaluation and execution processes. Sophisticated buyers are willing to ask the management team of an acquired company for ideas and insights about how to run the organization, and how it might continue to grow. Collaborating with the target’s management team at all stages of the transaction can help buyers ensure business continuity. More broadly, a mindset of mutual value creation can ensure that the best ideas and practices flow in both directions, from buyer to target and vice versa.

Finally, buyers need to have the right monitoring and reporting mechanisms in place once a deal closes. As with the value-creation aspect just discussed, the lack of monitoring and reporting mechanisms often stems from a lack of collaboration with the target’s management team during the early stages. Before conducting a massive integration effort, buyers should focus on how best to gauge and report the performance of the acquired company. That will ensure clear visibility into the underlying performance of the acquired asset.

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As economic expansion slows across APAC, companies need to turn to transactions to continue growing. This is true even with the recent market upheavals due to the COVID-19 pandemic. In fact, our analysis shows that value-creation is even more likely for deals executed during challenging economic periods.  Dealmakers will only succeed, however, if they understand the market, address their biggest internal challenges, and build key capabilities. As deal activity picks up, companies that understand the market will be positioned to capitalize on it. Conversely, those that try to cling to old ways will be overtaken.