A crise do coronavírus causou interrupções sem precedentes a empresas e economias em todo o mundo, forçando as empresas a responder em cenas de tempo de aceleração. Mesmo antes da pandemia, os ambientes de negócios em todo o mundo estavam mudando mais rápido do que nunca, e O desempenho superior estava desaparecendo mais rápido do que costumava . Os líderes empresariais estão, portanto, compreensivelmente focados em aumentar a agilidade de suas organizações. Isso inclui o impacto das mudanças climáticas, o aumento da desigualdade, a ascensão da China como uma superpotência econômica, o desenvolvimento da África e a crescente importância da IA - todos os quais podem ter um impacto significativo nos negócios a longo prazo. Até o surto covid-19 apresenta vários desafios mais lentos, como mudanças nas atitudes e comportamento do consumidor que persistirão em
Yet while companies worry about fast and unforeseen changes, there are also many important slow-moving social, political, and ecological changes to navigate, too. These include the impact of climate change, increasing inequality, the rise of China as an economic superpower, the development of Africa, and the growing importance of AI—all of which could have a significant impact on businesses in the long term. Even the COVID-19 outbreak presents a number of slower-moving challenges, such as shifts in attitudes and consumer behavior that will persist into o futuro pós -crisis .
em outras palavras, As empresas precisam pensar e operar em várias escalas de tempo - tanto mais rápido e mais lento. Mas navegar mudanças lentas não é necessariamente tão fácil quanto parece. Mesmo quando um fenômeno lento é bem compreendido e altamente previsível, como no caso de mudança demográfica, pode ser um desafio para as empresas navegarem. Por que as empresas vacilam ao se preparar para mudanças lentas? O que os que navegam com sucesso mudanças lentas fazem de maneira diferente? Analisamos como as empresas responderam à mudança demográfica para descobrir mais. Como resultado, o crescimento da população diminuiu e alguns países - incluindo a Alemanha, a Itália, o Japão e o Portugal - já experimentaram declínio populacional. O declínio da fertilidade, combinado com o aumento da expectativa de vida, está levando ao envelhecimento da população. A distribuição etária da população mundial está passando de uma forma de pirâmide para um retângulo. (Ver Anexo 1.) Embora essa tendência agora esteja visível em todo o mundo, ela começou mais cedo em países mais ricos, que já estão experimentando seus efeitos no crescimento econômico. O crescimento da força de trabalho contribuiu com cerca de 30% do crescimento econômico nos EUA de 1960 a 2010. No entanto, a aposentadoria da geração dos boomers pós -Segunda Guerra Mundial e o subsequente declínio na taxa de fertilidade têm crescimento de força de trabalho deprimido. O impacto no crescimento econômico já é visível: de acordo com a Oxford Economics, a taxa média de crescimento do PIB de 20 anos já diminuiu acima de 3% antes de 2007 para 2,2% em 2018 e deve se estabilizar em torno de 1,75% a 2% nos próximos 20 anos. A mesma história está ocorrendo em velocidades diferentes e com diferentes prazos em todas as principais economias. (Ver Anexo 2.) Um declínio de longo prazo no crescimento econômico provavelmente levará a um declínio de longo prazo nos retornos dos acionistas-mesmo que a última década tenha, paradoxalmente, viu retornos de mercado recordes. Essa desconexão entre altos retornos do mercado e crescimento econômico deprimido nas economias desenvolvidas é impulsionado por fatores temporários, como aumento da dívida e baixas taxas de juros, alimentando o crescimento nas relações P/E, que não podem continuar para sempre. Um declínio demograficamente orientado no crescimento do PIB nos principais mercados em crescimento, como a China (que ajudou muitas empresas a compensar o crescimento doméstico lento), e a ascensão do protecionismo em todo o mundo tornará esse tipo de desempenho superior ao desempenho menos provável de ocorrer no futuro. No entanto, as expectativas dos investidores, que tendem a ser fortemente influenciadas pelo desempenho passado, podem continuar sendo altas no médio prazo, embora devam eventualmente diminuir. Como resultado, é crucial para os líderes empresariais encontrarem a estratégia certa para o crescimento em um ambiente iminente de crescimento inferior. 20 anos antes de outras economias desenvolvidas e impactar a força de trabalho e o consumo; Ambos estão mais ou menos estagnados nos últimos 20 anos. (Ver Anexo 3.) Isso contribuiu para um período sustentado de baixo crescimento econômico e retornos para as empresas japonesas. As previsões populacionais de 50 anos feitas pelo gabinete do governo japonês em 1999, até agora, foram mais de 99% precisas. Em 1996, em sua primeira conferência de imprensa como Primeiro Ministro, Ryutaro Hashimoto identificou a mudança demográfica como a maior ameaça à economia do Japão: "... a partir dessa mudança demográfica sozinha, é claro que precisamos reformar o sistema do país. Caso contrário, a realidade é que o país parecerá um sTILT em que o país pare de funcionar". escassez de trabalho.
Demographic Aging: Slow Poison for Growth
Fertility rates are decreasing in almost all countries in the world. As a result, population growth has slowed, and some countries—including Germany, Italy, Japan, and Portugal—have already experienced population decline. Fertility decline, combined with increasing life expectancy, is leading to population aging. The age distribution of the world population is moving from a pyramid shape to a rectangle. (See Exhibit 1.) While this trend is now visible worldwide, it started earlier in wealthier countries, which are already experiencing its effects on economic growth.
Economic growth in the long run is driven by two factors: growth in the labor force and growth in labor productivity. Growth in the labor force contributed about 30% of economic growth in the US from 1960 to 2010. However, retirement of the post–World War II boomer generation and the subsequent decline in fertility rate have depressed labor force growth. The impact on economic growth is already visible: according to Oxford Economics, the 20-year average GDP growth rate has already declined from above 3% before 2007 to 2.2% in 2018 and is expected to stabilize around 1.75% to 2% during the next 20 years. The same story is playing out at different speeds and with different time frames in all major economies.
Economists forecast steady decline in world GDP growth from about 3.6% in 2018 to 2.4% in the next 30 years. (See Exhibit 2.) A long-term decline in economic growth will likely lead to a long-term decline in shareholder returns—even though the past decade has, paradoxically, seen record-breaking market returns. This disconnect between high market returns and depressed economic growth in developed economies is driven by temporary factors, such as increased debt and low interest rates fueling growth in P/E ratios, which cannot continue forever. A demographically driven decline in GDP growth in major growth markets, such as China (which helped many companies compensate for sluggish domestic growth), and the rise of protectionism around the world will make this kind of market outperformance less likely to occur in the future. However, investor expectations, which tend to be heavily influenced by past performance, may continue to be high in the near to medium term, though they must eventually decline. As a result, it is crucial for business leaders to find the right strategy for growth in an impending lower-growth environment.
Japan: A Test Case for Adjusting to Population Aging
Fertility rate decline and societal aging started in Japan 10 to 20 years before other developed economies and impacted both labor force and consumption; both have been more or less stagnant for the past 20 years. (See Exhibit 3.) This has contributed to a sustained period of low economic growth and returns for Japanese companies.
Japanese businesses and policymakers were well aware of the impending demographic pressures and their likely impact from early on. The 50-year population predictions made by the cabinet office of the Japanese government in 1999 have, so far, been more than 99% accurate. In 1996, in his very first press conference as prime minister, Ryutaro Hashimoto identified demographic change as the greatest threat to Japan’s economy: “…from this demographic change alone, it is clear that we have to reform the system of the country. Otherwise, the reality is that the country will stop functioning.”
The basic strategies for businesses to combat a demographics-led slowdown focus on two core issues: stagnation in consumption and a shortage of labor.
No lado da demanda, uma opção para as empresas japonesas era contornar o baixo consumo doméstico, passando para os mercados internacionais de maior crescimento. O outro era se concentrar novamente em segmentos específicos no mercado doméstico, que realmente se beneficiaram da mudança demográfica. Fralda, higiene pessoal e fabricante de produtos de limpeza doméstica A Unicharm é um exemplo perfeito de uma empresa que fez de ambas as estratégias a pedra angular de seu plano de crescimento. Em seu relatório anual de 2001, a Companhia anunciou que havia direcionado duas oportunidades de negócios: desenvolver seus negócios na Ásia e no setor de incontinência de adultos domésticos. Após a presença em vários mercados asiáticos no final dos anos 80 e 1990, a empresa acelerou drasticamente sua expansão de negócios na Ásia no início dos anos 2000 e se estabeleceu como líder de mercado em seus principais segmentos de produtos em mercados de rápido crescimento como Tailândia, Indonésia e Vietnã. Os mercados estrangeiros agora contribuem com impressionantes 60% das receitas da empresa. Essa estratégia simples também foi adotada por outras empresas. Doze das 14 empresas japonesas de grande capitalização que obtiveram retornos anuais de acionistas de mais de 10% para o período de 1995 a 2018 ganham mais de 40% de suas receitas de mercados estrangeiros. Em contraste com esses primeiros motores, a maioria das empresas japonesas não se moveu agressivamente para capturar mercados estrangeiros, apesar de enfrentar o crescimento do consumo em declínio nos anos 90. Em 2002, apenas 13% das empresas japonesas listadas relataram receita de países estrangeiros - um número que quase triplicou, para 38%, até 2018.
Anticipating the growth slowdown in Japan, Unicharm started expanding into foreign markets as early as 1984, when it entered the Taiwanese market via a joint venture. After building presence in multiple Asian markets in the late 1980s and 1990s, the company dramatically accelerated its business expansion in Asia in the early 2000s and established itself as a market leader in its key product segments in such fast-growing markets as Thailand, Indonesia, and Vietnam. Foreign markets now contribute an impressive 60% of the company’s revenues. This simple strategy has been adopted by other companies as well. Twelve out of the 14 Japanese large-cap companies that achieved annual shareholder returns of more than 10% for the period 1995 to 2018 earn more than 40% of their revenues from foreign markets. In contrast to these early movers, the majority of Japanese companies did not move aggressively to capture foreign markets, in spite of facing declining consumption growth in the 1990s. As late as 2002, only 13% of listed Japanese companies reported income from foreign countries—a number that almost tripled, to 38%, by 2018.
Mesmo com a estagnação agregada no consumo, houve áreas específicas de crescimento do consumo doméstico. Um bom exemplo é o mercado de fraldas no Japão. Enquanto as fraldas adultas constituem apenas 15% do mercado total de fraldas em todo o mundo, elas constituem mais de 50% do mercado de fraldas japonesas, impulsionado por uma população envelhecida. A Unicharm percebeu o potencial do mercado de incontinência cedo e introduziu sua primeira marca de fraldas para adultos em 1987. Enquanto clientes com problemas significativos de incontinência sempre exigiam fraldas adultas, aqueles com menor incontinência frequentemente evitavam comprá -los devido à falta de conhecimento sobre produtos e estigma social associados ao uso. Com uma linha de produtos diferenciada que oferecia fraldas projetadas para três níveis diferentes de incontinência, a UNICHARM expandiu ativamente seu mercado educando os clientes. A partir de 2018, a Unicharm era líder de mercado, com uma parte de mais de 50% no mercado de fraldas adultas. A P&G, líder global no mercado total de fraldas, não se concentrou nesse segmento de alto crescimento e não conseguiu capturar participação significativa. Como resultado, a P&G saiu do mercado japonês de incontinência de adultos em 2007.
no lado da oferta, utilizando mão-de-obra prontamente disponível e de menor custo em países estrangeiros tornou-se uma estratégia potencial muito discutida na década de 1980 para combater altos salários locais e mercados de trabalho apertados. Enquanto muitos fabricantes japoneses começaram a estabelecer instalações de produção em economias de baixo custo, eles foram muito cautelosos ao mover uma quantidade significativa de produção no exterior. Em 1992, quando a General Motors havia se movido 40% e a IBM havia mudado 46%, de produção fora dos EUA, apenas 20% dos Toyota e 8% da produção de Hitachi se mudaram para o mar. Até 2005, quando 63% dos fabricantes japoneses tinham instalações de produção estrangeira, apenas 20% da produção nessas empresas foi realizada no exterior. Isso contribuiu para 2,5 milhões de vagas não preenchidas no Japão, um número que cresce 6% ao ano. Como observado anteriormente, a estrutura da população global está passando de uma forma de pirâmide para um retângulo. (Veja o Anexo 4.) No entanto, as estruturas organizacionais hierárquicas permanecem amplamente em forma de pirâmide, criando uma escassez de jovens trabalhadores para empregos básicos e um excedente de trabalhadores mais velhos. Isso leva a uma alta competição por jovens talentos e perspectivas limitadas para obter funções gerenciais sênior. Embora poucas empresas tenham tentado seriamente enfrentar esse desafio, algumas histórias de sucesso incluem empresas como a gigante do varejo Aeon e o varejista de móveis Nitori, que tentam tornar os empregos não gerenciais mais viáveis para trabalhadores mais velhos, usando ferramentas para simplificar o trabalho fisicamente extenuante e fornecer instalações especiais, como lugares em repouso. Outras empresas estão se afastando das estruturas organizacionais rígidas e hierárquicas tradicionais para permitir planos de carreira mais flexíveis. Por exemplo, a SB Technology introduziu saltos de grau e a empresa de software optou por compensar seus engenheiros com salários diferenciais com base em conhecimentos técnicos. No entanto, esses exemplos são raros entre um mar de empresas que não mudaram de forma significativa suas configurações organizacionais.
Population aging leads not only to labor shortages but also to changes in the age mix of the labor force. As previously noted, the global population structure is moving from a pyramid shape to a rectangle. (See Exhibit 4.) However, hierarchical organizational structures largely remain pyramid shaped, creating a shortage of young workers for entry-level jobs and a surplus of older workers. This leads to high competition for young talent and limited prospects for getting senior managerial roles. Although few companies have seriously tried to tackle this challenge, some success stories include such companies as retail giant AEON and furniture retailer Nitori, which try to make nonmanagerial jobs more feasible for older workers by using tools to simplify physically strenuous work and providing special facilities, such as resting places. Other companies are moving away from traditional rigid and hierarchical organizational structures to allow for more flexible career paths. For instance, SB Technology has introduced grade skips, and software company Line has opted to compensate its engineers with differential salaries based on technical expertise. However, such examples are rare among a sea of companies that have not changed their organizational setups significantly.
Por que as empresas não se adaptam para diminuir as mudanças? Três tipos de falhas organizacionais enfraquecem a capacidade de uma empresa de lidar com mudanças lentas.
This brings us to the core question: why do the majority of companies fail to adapt to slow changes? Three types of organizational failures weaken a company’s ability to deal with slow changes.
Falha em ver. Em certos contextos, indivíduos e organizações tendem a se aplicar When evaluating future choices, we use discount rates to adjust future outcomes to present value, so that they can be compared and strategic choices can be made. In certain contexts, individuals and organizations tend to apply desconto hiperbólico. Este é um fenômeno em que as taxas de desconto aumentam com escalas de tempo mais longas. Como o presente é claro, embora o futuro seja frequentemente nebuloso, há um viés para maximizar o presente ao custo do futuro. Mudanças lentas podem ter um impacto significativo a longo prazo, mas pode ser difícil prever ou imaginar cenários futuros. Isso leva muitos líderes empresariais a se concentrarem em otimizar os modelos de negócios atuais, em vez de imaginar novos. Em 2007, por exemplo, a P&G viu a incontinência de adultos como um nicho de mercado, significativo apenas na estrutura de mercado única no Japão. Portanto, a empresa vendeu sua marca de fraldas adultas japonesas para se concentrar em produtos com mais apelo global. Mas a P&G não conseguiu visualizar o potencial do mercado de incontinência de adultos não apenas no Japão, mas também nas economias em rápido envelhecimento da Europa e América do Norte, e teve que mudar de rumo alguns anos depois. Em 2014, a empresa lançou uma nova marca de fraldas adultas para evitar perder o crescente mercado nos EUA. No entanto, isso
Slow changes can give rise to a perception that there is plenty of time to deal with them. However, this Ilusão de tempo pode ser perigoso porque lidar com mudanças lentas pode exigir embarcar imediatamente em investimentos de longo prazo. Por exemplo, estabelecer-se em um mercado estrangeiro é uma estratégia cara e demorada. Muitas empresas no Japão atrasaram o processo de expansão no exterior durante um período de alto crescimento nas décadas de 1970 e 1980. Como resultado, após a queda do final dos anos 80, eles estavam muito ocupados em combate a incêndios em seus mercados domésticos para aproveitar oportunidades no exterior. Os desafios discutidos aqui são ainda mais exacerbados com fenômenos que são muito menos previsíveis, como o aumento dos robôs de serviço e o impacto das mudanças climáticas. A incerteza cria mais barreiras para imaginar e se preparar para o futuro.
It is important to note that our Japan example deals with the unusual situation of very predictable long-term change. The challenges discussed here are further exacerbated with phenomena that are much less predictable, such as the rise of service robots and the impact of climate change. Uncertainty creates further barriers to imagining and preparing for the future.
Falha no cuidado. ciclos. Mudanças lentas, por sua natureza, têm um impacto mínimo em escalas de tempo curtas. Portanto, eles têm uma alta tendência de serem esquecidos, especialmente se a estratégia de lidar com eles envolve investimentos significativos que não colhem recompensas ou multas imediatas para os líderes, mas afetarão seus sucessores. Muitas empresas têm exercícios de planejamento de cenários, mas é difícil agir contra uma possibilidade futura se envolver fundos de sifão de um negócio atual, especialmente em uma empresa que é executada em métricas financeiras de curto prazo. inércia Another key factor that contributes to hyperbolic discounting is the incentive structure for business leaders, which is primarily focused on achieving success on a timescale of one to five years because of both market pressures and career promotion cycles. Slow changes, by their nature, have minimal impact on short timescales. Hence, they have a high tendency to get overlooked, especially if the strategy to deal with them involves significant investments that don’t reap immediate rewards or penalties for leaders but will impact their successors. Many companies have scenario-planning exercises, but it’s hard to act against a future possibility if it involves siphoning funds from a sure-bet current business, especially in a company that is run on short-term financial metrics.
Failure to Act. There is a tendency of mature and successful organizations to continue on their current trajectory due to organizational inertia. O professor Sloan, Donald Sull, afirma que a inércia organizacional decorre da incapacidade de uma empresa de alterar suas rotinas, relacionamentos, valores e, mais importante, Frame estratégico - Apesar do conjunto de suposições que determinam o que os gerentes de que o gerente pensam e pensam em seus negócios. inércia organizacional. Relacionamentos e processos estabelecidos com fornecedores domésticos, bem como relacionamentos com funcionários e comunidades locais, impediram as empresas de reduzir o tamanho das fábricas japonesas, apesar da escrita na parede. Crenças falsas, como assumir que a fabricação de precisão ou qualidade é impossível em países estrangeiros, apenas reforçou essa inércia. Este fenômeno é exacerbado pelo
The failure of Japanese companies to move sufficient production offshore despite opening foreign factories can be ascribed to such organizational inertia. Relationships and processes established with domestic vendors, as well as relationships with employees and local communities, stopped companies from downsizing Japanese factories, in spite of the writing on the wall. False beliefs, such as assuming that precision or quality manufacturing is impossible in foreign countries, only reinforced this inertia.
In extreme cases, companies end up actively reinforcing narratives that rationalize sticking to the status quo. This phenomenon is exacerbated by the Efeito de avestruz-Um viés contra receber ou reconhecer informações que podem apontar para uma visão contrária do futuro.
Como evitar essas falhas? A exploração futura e quantitativa das opções ajudam a dissipar o desconto hiperbólico.
Companies can take five actions to make sure they respond adequately to slow-moving change.
Visualize. Clear visualization of the future and quantitative exploration of options help dispel hyperbolic discounting.
AN ILLUSTRATION OF THE POWER OF VISUALIZATION
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A classic experiment in hyperbolic discounting asked participants to choose between receiving $50 today or $70 in a year. Scientists then ran another experiment with a more explicit articulation of the same choices: $50 today and $0 in a year or $0 today and $70 in a year. A significantly higher number of participants chose the delayed reward with the more explicit articulation. The fewest participants opted for the delayed options when they were asked to choose between $50 today or $70 at some unspecified later time.
É importante visualizar não apenas o ambiente futuro, mas também a resposta potencial dos concorrentes. A análise da UNICHARM identificou corretamente a desaceleração iminente do crescimento no Japão e o boom do consumo em outros mercados asiáticos. Mas a empresa também antecipou a concorrência dos gigantes globais de bens de consumo em movimento rápido, que acabariam por atuar em análises semelhantes. Supondo que essas empresas se concentrassem nos maiores mercados, como China e Índia, a Unicharm decidiu inicialmente investir fortemente em mercados relativamente menores de alto crescimento, como Indonésia, Tailândia e Vietnã, a fim de atingir a liderança de mercado. Portanto, é fundamental que os líderes da empresa tenham uma participação em seu futuro a longo prazo. Takahisa Takahara, filho do fundador da UNICHARM, Keiichiro Takahara, ingressou na empresa em 1991 e ocupou vários cargos de administração antes de se tornar seu presidente em 2001 - uma posição que ele ainda ocupa hoje. Sua longa história na empresa e a posse de liderança estendida apoiaram seu estilo de liderança visionária e permitiram que ele se concentrasse em encontrar a próxima fonte de crescimento a longo prazo. Nossa pesquisa mostra que as empresas familiares tendem a ter uma visão mais prudente e de longo prazo, presumivelmente porque, para elas, a força das pressões do mercado é equilibrada por incentivos de longo prazo. Criar um senso de urgência é, portanto, um antídoto necessário. Em 1999, Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon, puxou 300 dos funcionários da empresa para uma sala e anunciou que a Amazon estava morrendo. Isso foi uma surpresa para os funcionários, que haviam acabado de ver sua empresa produzir um crescimento espetacular. Bezos identificou a digitalização de bens e serviços como uma lenta mudança que teria um impacto maciço nos negócios nas próximas décadas, porque ele acreditava que livros, músicas e vídeos - os três principais contribuintes das vendas da Amazon na época - seriam facilmente digitalizáveis. Bezos criou um senso de urgência para digitalizar e se diversificar rapidamente em outras categorias de produtos. Nas três categorias principais, a Amazon se tornou o próprio disruptor, com a introdução uma década depois do ecossistema Kindle, Amazon Prime Music e Amazon Prime Video. E a diversificação diminuiu o risco dessa transição. A necessidade urgente da Unicharm de entrar nos mercados na Indonésia, Tailândia e Vietnã foi motivada pelo medo de perder gigantes globais, como a P&G. O foco da empresa em expandir no mercado de incontinência de adultos foi impulsionado pelo declínio da demanda doméstica por seus produtos para bebês e cuidados infantis.
Align incentives. Central to the success of any long-term strategy is leadership’s vision and commitment. Hence, it is critical for company leaders to have a stake in its long-term future. Takahisa Takahara, the son of Unicharm founder Keiichiro Takahara, joined the company in 1991 and held various management positions before becoming its president in 2001—a position that he still occupies today. His long history in the company and extended leadership tenure supported his visionary leadership style and allowed him to focus on finding the next source of long-term growth.
This long-term perspective is reinforced by the fact that Unicharm is a family company, albeit a public one. Our research shows that family companies tend to take a more prudent and long-term view, presumably because, for them, the force of market pressures is balanced by long-term incentives.
Create urgency. Slow changes are often treated as nonurgent, which exacerbates organizational inertia. Creating a sense of urgency is, therefore, a necessary antidote. In 1999, Jeff Bezos, the founder and CEO of Amazon, pulled 300 of the company’s employees into a room and announced that Amazon was dying. This was a surprise to the employees, who had just seen their company produce spectacular growth. Bezos had identified the digitization of goods and services as a slow change that would have a massive impact on the business in the coming decades, because he believed that books, music, and videos—the three major contributors to Amazon’s sales at the time—would be easily digitizable. Bezos created a sense of urgency to both digitize and rapidly diversify into other product categories. In the three core categories, Amazon became the disruptor itself, with the introduction a decade later of the Kindle ecosystem, Amazon prime music, and Amazon Prime Video. And diversification decreased the risk of this transition.
In addition to scenario planning, urgency toward slow changes can be triggered by two other sources: threat of action from competitors and shifting demands from customers. Unicharm’s urgent need to enter the markets in Indonesia, Thailand, and Vietnam was driven by the fear of losing out to global giants, such as P&G. The company’s focus on expanding in the adult incontinency market was driven by declining domestic demand for their baby and childcare products.
Os exercícios podem ser construídos Explorar essas duas fontes de medo e levar as empresas a tomar ações oportunas. A MAVERICK SCAN envolve avaliar os investimentos que estão sendo feitos por fundos de risco e disruptores em seus mercados ou em outros adjacentes. No exercício, você precisa entender a essência das apostas feitas por esses Mavericks contra o seu modelo de negócios e as consequências para você se essas apostas estiverem corretas. Isso ajuda a entender as condições para que essas apostas funcionem e sua melhor estratégia nesse cenário. Embora a maioria das estratégias de grachos seja arriscada, uma capacidade aprimorada de prever quando elas podem trabalhar ajuda a se autodestruir ou construir suas defesas em tempo hábil. O objetivo deste exercício é formar uma estratégia para um cenário em que esse segmento de clientes é o único que você precisa atender. Por exemplo, as fraldas adultas foram vistas como um produto de nicho de saúde, atendendo a clientes com graves problemas de incontinência. No entanto, ao entender os clientes com pequenos problemas de incontinência, a Unicharm conseguiu imaginar, construir e dominar um novo e atraente segmento de mercado. Novos sinais de clientes novos, potenciais ou existentes podem ajudar a aumentar a urgência em uma organização com muito mais eficiência do que os defensores da mudança interna podem. A maioria das empresas hoje possui um grupo de ação climática. A maioria das equipes de liderança está ciente dos mercados crescentes para idosos, a ascensão da IA e uma maior consciência da saúde na sociedade. Ainda assim, apenas uma pequena proporção de empresas foi além das ações simbólicas contra essas tendências. Um dos principais motivos subjacentes por que muitas empresas japonesas não conseguiram fazer o que a Unicharm fez foi o desconforto ao afastar os recursos dos negócios de sucesso existentes. A empresa mudou alguns de seus principais executivos para liderar empresas estrangeiras. O chefe de vendas, um dos cinco principais líderes da empresa, tornou -se o chefe de negócios chineses, e o vice -chefe de vendas liderou o negócio da Indonésia. A Unicharm investiu pesadamente para adquirir empresas locais para construir uma rede de vendas e participação de mercado em novos mercados. Os recursos de P&D da empresa estavam focados na construção de produtos de baixo custo personalizados para cada novo mercado estrangeiro. A pegada de fabricação foi transferida para economias de baixo custo, e a sede da cadeia de suprimentos foi transferida de Tóquio para Xangai para apoiar os mercados asiáticos. É importante observar que todos esses investimentos ocorreram ao custo da redução da alocação de recursos para o mercado japonês, o que ainda contribuiu com mais de 85% das receitas da empresa em 2000. Desde então, a UnicharM registrou cerca de 9% em que o crescimento de uma receita de cerca de 80% em relação a 60% dos anos de recaída em que os anos de idade. Viés. As empresas que são tendenciosas para experimentação e exploração de novas opções tendem a sofrer menos inércia organizacional. A verdadeira razão pela qual a Amazon poderia responder ao apelo de Jeff Bezos por urgência é porque a organização está perpetuamente em movimento - uma característica que Bezos tem popularmente popularizada como a "mentalidade do dia 1". Seja através de mudanças incrementais (adicionando novas categorias de produtos e automatizando armazéns, por exemplo) ou saltos quânticos (adicionando novos verticais, como AWS e Kindle), a empresa está sempre mudando - e, portanto, nunca caiu na zona de conforto de uma rotina fixa. Como Bezos disse: “O dia 2 é estase. Tal
Another useful exercise is to understand customers in emerging niches who are not direct targets of your core offering. The purpose of this exercise is to form a strategy for a scenario in which this customer segment is the only one that you have to cater to. For instance, adult diapers were seen as a niche health care product catering to customers with severe incontinence issues. However, by understanding customers with minor incontinence issues, Unicharm was able to imagine, build, and dominate a new, attractive market segment. New signals from new, potential, or existing customers can help drive up urgency within an organization a lot more effectively than internal change advocates can.
Commit resources. Slow-moving changes are often well known. Most companies today have a climate action group. Most leadership teams are aware of growing markets for the elderly, the rise of AI, and greater health consciousness in society. Still, only a small proportion of companies have gone beyond token actions against these trends. A key reason underlying why many Japanese companies could not do what Unicharm did was their discomfort in shifting resources away from existing, successful businesses.
After declaring their intention to move into Asian markets, Unicharm was ready to dedicate the resources required to succeed. The company moved some of its top executives to lead foreign businesses. The head of sales, one of the top five leaders of the company, became the head of Chinese business, and the deputy head of sales led the Indonesian business. Unicharm invested heavily to acquire local companies to build a sales network and market share in new markets. The R&D resources of the company were focused on building low-cost products customized for each new foreign market. The manufacturing footprint was shifted to low-cost economies, and the supply chain headquarters was moved from Tokyo to Shanghai in order to support Asian markets. It is important to note that all of these investments came at the cost of reduced resource allocation to the Japanese market, which still contributed more than 85% of the company’s revenues in 2000. Since then, Unicharm has seen about 9% year-over-year revenue growth, with almost 75% of the growth contributed by foreign markets—which, in total, now account for 60% of Unicharm’s revenues.
Develop action bias. Companies that focus on heavily exploiting existing competitive advantages find it hard to change themselves. Companies that are biased toward experimentation and exploring new options tend to suffer less organizational inertia. The real reason why Amazon could respond to Jeff Bezos’s call for urgency is because the organization is perpetually in motion—a trait that Bezos has famously popularized as the “Day 1 mindset.” Whether through incremental changes (adding new product categories and automating warehouses, for example) or quantum leaps (adding new verticals, such as AWS and Kindle), the company is always changing—and thus has never fallen into the comfort zone of a fixed routine. As Bezos has said, “Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why it is always Day 1.” Such Vitalidade Nas empresas, é essencial para lidar com mudanças rápidas. Também melhora sua capacidade de implementar a estratégia de combater mudanças lentas. Mas eles também devem atender aos desafios e oportunidades significativos apresentados por mudanças mais lentas. Eles precisam se tornar organizações de velocidade múltipla.
In a rapidly changing, technology-fueled world, leaders need to become attuned to a faster pace of change. But they must also attend to the significant challenges and opportunities presented by slower change. They need to become multi-clock-speed organizations.
