Criação de valor dos poderes digitais em petróleo e gás

The Indústria de petróleo e gás a montante (O&G)= está no meio de uma crise de criação de valor e, na última década, entregou retornos de acionistas subparus. O colapso da demanda após o surto de pandemia está aumentando a urgência e agindo como um catalisador de mudança. Para sobreviver, O&G Companies ¹ 1 Este artigo se concentra apenas nas empresas de O&G a montante. Sempre que nos referimos a empresas de O&G no texto, estamos nos referindo a empresas de O&G a montante especificamente. Precisa transformar seus negócios herdados para alcançar uma mudança de etapa no desempenho. E eles devem inovar seus modelos de negócios para tocar em novos pools de valor. A alavancagem das tecnologias digitais é fundamental em ambas as frentes.

Para avaliar a maturidade digital atual do setor, o BCG realizou recentemente um Estudo do Índice de Aceleração Digital (DAI)= de 46 operadores de O&G a montante, usando uma combinação de pesquisas on-line e mergulho profundo entrevistas. ² 2 A DAI é uma ferramenta de benchmarking BCG que avalia holisticamente a maturidade digital com base em uma combinação de pesquisas on-line e entrevistas profundas. Como parte da pesquisa da Spring 2020 DAI de empresas de O&G, o BCG pediu aos gerentes e executivos que avaliassem a maturidade digital de suas empresas em relação aos critérios definidos em uma escala de um a quatro em 38 categorias. Também comparamos esses resultados com as pesquisas da DAI que o BCG realizou em outras indústrias. Em 2020, o BCG avaliou quase 2.300 empresas em geografias e indústrias com sua metodologia DAI. Dado que a maioria das empresas de O&G está anunciando cortes de Capex de 10% a 30% e cortes de 5% a 20%, a necessidade de usar a transformação fundamental digital para alimentar é maior do que nunca. O estudo gerou três principais insights: as empresas de O&G a montante estão lutando para agregar valor ao digital; A maturidade digital se correlaciona com a entrega de valor; e a importância do digital crescerá durante a crise. De 2010 a 2018, as empresas de O&G na Lista Global de 1200 da Standard & Poor geraram apenas 2% de retorno de acionistas totais anualizados (TSR), o mais baixo entre as dez indústrias medidas. E de janeiro de 2019 a fevereiro de 2020, a O&G TSR caiu 9%, tornando -se o único setor a realmente destruir o valor dos acionistas. (Veja o Anexo 1). Como parte da pesquisa, pontuamos as empresas para colocá -las em uma das quatro categorias:

O&G Lags in Value Creation and Digital Maturity

While there is new urgency for transformation to improve performance, the industry has been delivering subpar value to investors for years. From 2010 to 2018 the O&G companies on Standard & Poor’s global 1200 list generated only 2% annualized total shareholder return (TSR), the lowest among the ten industries measured. And from January 2019 to February 2020, O&G TSR fell 9%, making it the only industry to actually destroy shareholder value. (See Exhibit 1).

O&G’s poor performance compared with other industries also shows up in the DAI results. As part of the survey we scored companies to place them in one of four categories:

• iniciantes digitais—companies that are addressing digital topics based on ad hoc demands but are usually not aligning them well across business units. These accounted for 22% of O&G companies, compared with 9% across industries in the DAI database.
• Digital literates—companies that are digitizing processes but doing so mostly in functional silos. These accounted for 50% of O&G companies, compared with 38% across industries.
• Digital performers—companies where business units are jointly building capabilities across all areas, managing digital in an integrative manner, and building and commercializing digital initiatives. These accounted for 28% of O&G companies, compared with 40% across industries.
• Digital leaders—companies that are creating significant value through digital and have embedded it throughout the company, in areas such as innovation, value proposition, tech, operations, and strategy. These accounted for 0% of O&G companies, compared with 13% across industries.

The underperformance is somewhat surprising—particularly in that no O&G company is a digital leader—given that nine out of ten respondents said they have a digital vision for the company and two out of three said they have clearly defined digital ambitions. Moreover, many O&G companies said that digital is a key enabler of their business strategy. So where is the disconnect? Why the poor performance? Part of the explanation may be that only one in six O&G executives said that the digital strategy is fully understood throughout the company.

This lack of understanding clearly weakens the ability to move from strategy to execution. On five of the six DAI execution measures, the O&G industry trails all other industries that have been studied. (See Exhibit 2.) Less than 15% of O&G respondents said that digital has substantially contributed to value creation, 90% are not scaling their solutions across organizational and geographical silos successfully, and most are struggling to assign the right ownership for the adoption of new digital solutions. These frustrations are starting to show. As one executive put it, “Digital in upstream O&G has in the past delivered a lot of promises, but not a lot of value.”

A pesquisa da DAI lança alguma luz sobre os fatores que sustentam esses problemas de execução. Primeiro, apenas uma em cada três empresas tem fortes campeões digitais para liderar a mudança cultural; Esse é um problema sério, uma vez que a maioria das grandes empresas de O&G é tendenciosa em relação às culturas de comando e controle e tende a valorizar a previsibilidade sobre a agilidade. Mas a agilidade é crítica para o sucesso digital. Outra questão importante é o talento digital: o relatório de 80% está insatisfeito com sua capacidade de atrair e reter talentos digitais. Finalmente, muitos acham que a execução foi dificultada por uma abordagem incremental e fragmentada de melhorias digitais que não repensam fundamentalmente as maneiras de trabalhar. Por exemplo, no campo da análise de big data, a interpretação sísmica contribuiu para o desenvolvimento de supercomputação, e muitas empresas de O&G são bastante sofisticadas em alavancar as tecnologias digitais para monitorar o estado dos equipamentos e, em alguns casos, prever falhas. Mas a maioria desses bolsões de excelência é muito específica dentro de disciplinas únicas. Para desbloquear o potencial de valor total das iniciativas digitais, as empresas devem reinventar e otimizar os principais fluxos de trabalho de ponta a ponta. Para isso, eles precisam liberar dados em silos usando camadas de tecnologia horizontal e implantar modelos operacionais multidisciplinares que podem tomar decisões rápidas e eficazes. De maneira reveladora, menos de 10% das empresas em nosso estudo alavancaram os dados dessa maneira. (Veja o Anexo 3.) Obviamente, a correlação não é a mesma que a causalidade. No entanto, observamos essas correlações de forma consistente entre as indústrias. Além disso, líderes de negócios e investidores creditam consistentemente o digital como uma fonte importante de criação de valor. Média de seis pontos percentuais TSR maior do que aqueles na categoria de pontuação mais baixa (iniciantes digitais). Dado que o TSR médio na indústria na última década normalmente foi apenas alguns pontos percentuais positivos ou negativos, um balanço de seis pontos percentuais poderia muito bem fazer a diferença entre criar e destruir o valor do acionista. Embora muitos fatores determinem o preço de equilíbrio, a correlação com o digital sugere que as empresas maduras digitalmente podem afetar positivamente o preço de equilíbrio, aumentando a produção, reduzindo o CAPEX e/ou reduzindo o OPEX. Finalmente, as evidências também sugerem que as empresas avançaram na adoção de novas maneiras de trabalhar - como equipes ágeis e multidisciplinares - têm maior fluxo de caixa livre. Essa descoberta foi reforçada pelos resultados publicados em breve de outra pesquisa do BCG do setor de energia, na qual 83% dos entrevistados disseram que a crise torna a transformação digital mais urgente. Algumas das razões comuns que os executivos da pesquisa da DAI citam para o aumento da importância:

There are, of course, some pockets of excellence in the industry. For example, within the field of big data analytics, seismic interpretation has contributed to the development of supercomputing, and many O&G companies are quite sophisticated at leveraging digital technologies to monitor the state of equipment and, in some cases, predict failures. But most of these pockets of excellence are very specific within single disciplines. To unlock the full value potential from digital initiatives, companies must reinvent and optimize core workflows end to end. To do so they need to liberate data across silos using horizontal technology layers and deploy multidisciplinary operating models that can make fast, effective decisions. Tellingly, less than 10% of the companies in our study have leveraged data in this way.

Digital Maturity Links to Value Creation

Our second major finding from the DAI survey was a strong correlation between digital maturity and value creation, as measured by TSR, portfolio break-even price, and free cash flow. (See Exhibit 3.) Of course, correlation is not the same as causality. However, we have observed these correlations consistently across industries. Moreover, business leaders and investors consistently credit digital as an important source of value creation.

When analyzing TSR from February 2017 to February 2020, we see that the upstream O&G companies with the highest DAI scores (digital performers) average six percentage point higher TSR than those in the lowest scoring category (digital starters). Given that the average TSR in the industry over the past decade has typically been only a few percentage points positive or negative, a swing of six percentage points could very well make the difference between creating and destroying shareholder value.

There’s also a correlation between digitizing the core and a lower break-even price. While many factors determine the break-even price, the correlation with digital suggests that digitally mature companies can positively affect the break-even price by increasing production, reducing capex, and/or reducing opex. Finally, evidence also suggests that companies advanced in adopting new ways of working—such as agile and multidisciplinary teams—have higher free cash flow.

Pandemic Intensifies the Need to Modernize

The third major finding of the DAI survey is that digital’s importance will grow during the pandemic. This finding was reinforced by the soon-to-be-published results of another BCG survey of the energy industry in which 83% of respondents said the crisis makes digital transformation more urgent. Some of the common reasons that executives in the DAI survey cited for the increased importance:

• melhorias através do digital requerem investimentos relativamente pequenos; A maioria das tecnologias está prontamente disponível.
• O tempo de impacto é rápido e pode ajudar a liberar o dinheiro necessário no curto prazo. Termo. Enquanto 53% dos entrevistados da outra pesquisa do BCG previram que o financiamento digital aumentará, quase todos os gastos digitais ficarão sob maior escrutínio. Uma grande razão pela qual o investimento digital pode conquistar o investimento na tecnologia de hardware herdado é que os tempos de retorno são frequentemente medidos em meses em vez de anos. Tecnologias digitais como robótica, aprendizado de máquina e análise de big data provaram que esse é o caso em outras indústrias.
• Digital can reduce the risk of virus transmission by, for example, facilitating remote operations and collaboration.
• Moving to a lower-cost, nimbler operating model with fewer people helps build resilience for the long term.

What remains to be seen is how the industry will balance the need for digital transformation with tight budget realities. While 53% of respondents in the other BCG survey predicted that digital funding will increase, nearly all said digital spending will come under greater scrutiny. One big reason that digital investment may win over investment in legacy hardware technology is that payback times are often measured in months instead of years. Digital technologies such as robotics, machine learning, and big data analytics have proven this to be the case across other industries.

Transforme para um futuro biônico

Espreitando além da crise atual, como é o estado digital "Target" para as empresas de O&G? Acreditamos que trata-se de uma reimaginação de ponta a ponta do núcleo de fluxos de trabalho a montante para remover os atritos. Para maximizar a criação de valor, isso implica aumentar o talento humano com a tecnologia digital de maneira perfeita. Também exigirá o aumento da força de trabalho para dominar as novas ferramentas digitais. BCG usa o termo “ Bionic ”Para caracterizar as empresas que alcançam esse estado. Acreditamos firmemente que há um enorme potencial de vantagem para aqueles que acertam. (Consulte o Anexo 4.)

Achieving this target state is no easy task. But O&G companies can begin to set more specific objectives and timelines by defining the bionic implications across four dimensions:

• Estratégia e propósito. Objetivo claro que alinha e energiza a organização. In the future, bionic leaders will consistently integrate technology innovation into their business strategy. For O&G this means leveraging digital to make the company stronger and better prepared for the energy transition and/or to help rationalize the portfolio. In addition to a well-defined strategy, bionic companies will also have a clear purpose that aligns and energizes the organization.
• Resultados. Isso também significa alavancar dados em silos, como disciplinas técnicas e vários ativos de produção, para tomada de decisão rápida e integrada. As empresas biônicas otimizarão toda a cadeia de valor para maximizar a criação de valor, desde a entrega de moléculas do reservatório do subsolo até o mercado final. Eles remodelam sua cultura, substituindo camadas de aprovação onerosas por equipes autônomas e multidisciplinares capacitadas para tomar decisões rapidamente. Os líderes biônicos facilitarão um ecossistema fortemente integrado de fornecedores e parceiros à medida que conduzem e financiam a inovação. Combinada com aplicativos de front-end inteligentes e centrados no usuário, essa pilha permitirá novos elementos do modelo operacional, como centros de operações integrados, centros de perfuração remotos e produção não tripulada. As empresas precisam transformar suas empresas herdadas para impulsionar a eficiência e inovar novos modelos de negócios para explorar novos pools de valor. A maioria dos ingredientes para fazê -lo é bem conhecida, mas a fórmula para montar todos eles não é imediatamente evidente nem fácil de implementar. Em outras palavras, o verdadeiro desafio está mais no "como" do que no "porquê" e no "quê". No final, o sucesso em escala vem muito mais da replicação da abordagem correta do que de replicar uma série de produtos digitais. É muito mais poderoso definir um punhado de iniciativas verdadeiramente transformadoras que o negócio suporta totalmente do que liberar um enxame de iniciativas "mosquitos" que não movem a agulha e correm o risco de roubar a atenção do gerenciamento do que realmente importa. Lembre -se de que a maior parte do esforço e do valor está em mudar fundamentalmente a maneira como as pessoas trabalham - e como elas interagem com dados e tecnologia. Reunindo os seres humanos e a tecnologia dessa maneira, é a essência de uma empresa biônica. Diretor Bionic companies will organize their human and technological capabilities around business outcomes and move fast to achieve them. This requires clear accountabilities for end-to-end workflows across exploration, drilling, project maturation, and operations. It also means leveraging data across silos, such as technical disciplines and various producing assets, for fast, integrated decision making. Bionic companies will optimize the entire value chain to maximize value creation, from delivering molecules from the subsurface reservoir all the way to the end market.
• Human Enablers. Bionic O&G companies will use their human enablers—organization, talent, and ways of working—to reach the desired outcomes. They will remodel their culture, replacing burdensome layers of approval with autonomous, multidisciplinary teams empowered to make decisions quickly. Bionic leaders will facilitate a tightly integrated ecosystem of suppliers and partners as they drive and fund innovation.
• Technology Enablers. To augment the human enablers, bionic companies will put a modular technology stack at the heart of the new data-fueled organization. Combined with intelligent and user-centric front-end applications, this stack will enable new operating model elements, such as integrated operations centers, remote drilling centers, and unmanned production.

Take the Reins

Value creation depends on digital transformation, particularly in light of the COVID-19 pandemic. Companies need to transform their legacy businesses to drive efficiency, and to innovate new business models in order to tap new value pools. Most of the ingredients to do so are well known, but the formula for putting them all together is neither immediately evident nor easy to implement. In other words, the real challenge lies more in the “How” than in the “Why” and the “What.” In the end, success at scale comes much more from replicating the right approach than from replicating a series of digital products.

To succeed, O&G executives must take the reins, make transformation a priority, and focus digital initiatives on the biggest sources of value. It is much more powerful to define a handful of truly transformative initiatives that the business fully supports than to release a swarm of “mosquito” initiatives that do not move the needle and risk stealing management’s attention from what really matters. Bear in mind that the bulk of the effort and value lies in fundamentally changing the way people work—and how they interact with data and technology. Bringing humans and technology together in this way is the essence of a bionic company.

The authors are grateful to their BCG colleagues Michael Leyh, Prashant Mehrotra, Wilhelm Thorne, and Theodor Borsche for their contributions to this article.