Not long ago, a small contingent from a company’s Gerenciamento de mudança O escritório foi despachado para uma operação de campo remoto. O objetivo da viagem foi garantir a adoção de novos processos digitais. A reunião não foi um sucesso. Os gerentes de campo - muitos com décadas de experiência em suas disciplinas - não gostaram dos novos processos e não viam por que deveriam adotá -las. A equipe de gerenciamento de mudanças retornou à sede que temia a resistência que eles encontraram atrapalharia o programa. Ainda pode. Há muitas razões pelas quais tantas empresas que estavam na lista da Fortune 500 há 25 anos desapareceram dela. No entanto, um fio comum é uma falha em se adaptar. Muitas vezes, o fracasso não é uma questão de visão, mas de execução. Uma abordagem eficaz para o gerenciamento de mudanças é especialmente importante hoje; A pandemia de coronavírus está testando o adaptativo
Companies that want to endure must be skilled at transformation. There are a lot of reasons why so many of the companies that were on the Fortune 500 list 25 years ago have disappeared from it. However, one common thread is a failure to adapt. Often the failure isn’t a matter of vision but of execution. An effective approach to change management is especially important today; the coronavirus pandemic is testing the adaptive Habilidades de todas as organizações .
A pandemia de coronavírus está testando as habilidades adaptativas de todas as organizações.
Erros no gerenciamento de mudanças seguem alguns padrões familiares. Algumas empresas formam suas unidades de gerenciamento de mudanças para projetos específicos no último minuto e não esclarecem o papel que esperam que a equipe de gerenciamento de mudanças desempenhe. Outras empresas se concentram principalmente no plano de comunicação e não dedicam tempo para pensar no impacto que um conjunto de novos comportamentos terá em suas organizações. Em alguns casos, a equipe de gerenciamento de mudanças institui as mudanças operacionais diretamente-com a melhor das intenções-, mas não garante a adesão de um departamento. As mudanças parecem "aparafusadas" e não duram. Program. uma fase de linha de base e alvo (para determinar onde está a organização e onde precisa acabar); uma fase de desenvolvimento de solução e capacidade; e uma fase de implementação e melhoria sustentada. A função e a composição da função de gerenciamento de mudanças devem evoluir de fase para fase. Na fase de definição de objetivos, a equipe de gerenciamento de mudanças funciona como um parceiro estratégico. Isso começa com uma imagem clara da magnitude das reduções. Uma grande parte do trabalho da equipe de gerenciamento de mudanças nesta fase é esclarecer os papéis dos líderes da unidade na transformação e começar a equipar esses líderes para a jornada que vem. Isso inclui a definição do método e abordagem de gerenciamento de mudanças - se desenvolveu internamente ou com a ajuda de parceiros externos - e descrevendo as ferramentas que a organização empregará. (Consulte Anexo 1.) Por exemplo, a empresa pode ter decidido que deve reduzir seus custos gerais em 20% e pode ter tomado algumas decisões iniciais sobre os cortes que virão de unidades de negócios, funções e locais geográficos. O trabalho da equipe de gerenciamento de mudanças é antecipar a resposta da organização a essas metas de alto nível e apresentar um plano que aborda os desafios e aumenta as chances de uma transição suave. capacitação. É quando muitas das atividades de transformação mais desafiadoras ocorrem, incluindo os funcionários envolventes, incentivando -os a soluções co -criadas, identificando e abordando áreas de resistência e levando as pessoas a adotar novas maneiras de trabalhar. Este também é o momento em que os currículos de treinamento são reunidos e quando KPIs e Scorecards começam a ser usados no progresso do rastreamento. Sua influência agora toca toda a organização. Para que isso funcione, a função de gerenciamento de mudanças geralmente precisa crescer em tamanho e ser incorporada em empresas e funções individuais. Os funcionários de gerenciamento de mudanças que trabalham nesses hubs locais não precisam ser tão idosos quanto aqueles que participaram das fases de estratégia inicial. Mas os funcionários precisam estar familiarizados com a agenda e ferramentas de mudança, hábeis em treinamento e treinamento e conhecedores das áreas de negócios que estão ajudando.
Still other companies outsource their change management functions, or staff them with relatively junior people. In some cases, the change management team institutes operational changes directly—with the best of intentions—but doesn’t secure a department’s buy-in. The changes feel “bolted on” and don’t last.
Over the course of hundreds of client transformations, Boston Consulting Group has identified ways to minimize these problems—and strengthen companies’ change management functions.
Three actions are crucial:
- First, ensure that the role of the change management function evolves to suit the various stages of the transformation program.
- Second, develop the handful of traits that are critical for any effective change management function.
- And third, pick an organizational structure for the change management function that has the right mix of centralization and decentralization.
The Role Must Continuously Evolve
The life cycle of a typical transformation comprises four phases: a goal-setting phase; a baseline and target phase (for determining where the organization is and where it needs to end up); a solution and capability development phase; and an implementation and sustained improvement phase. The role and composition of the change management function should evolve from phase to phase.
Let’s take a hypothetical example of a multibillion-dollar company that has decided to remove costs throughout its global operations. In the goal-setting phase, the change management team functions as a strategic partner. This begins with getting a clear picture of the magnitude of the reductions.
Because this is a high-level strategy discussion—usually involving the CEO and the CFO—the change management team should be more senior and relatively small. A big part of the change management team’s job in this phase is to clarify unit leaders’ roles in the transformation and start to equip those leaders for the journey to come. This includes defining the change management method and approach—whether developed internally or with the help of external partners—and describing the tools that the organization will employ.
The strategic partner role continues into the baseline and target phase, when more specific goals are set. (See Exhibit 1.) For instance, the company may have decided it must lower its overall costs by 20% and may have made some initial decisions about the cuts that will come from individual business units, functions, and geographical locations. The change management team’s job is to anticipate the organization’s response to these high-level goals and come up with a plan that addresses the challenges and increases the odds of a smooth transition.
For the solution and capability development phase, the change management team’s role becomes one of enablement. This is when many of the most challenging transformation activities take place, including engaging employees, encouraging them to cocreate solutions, identifying and addressing areas of resistance, and getting people to adopt new ways of working. This is also the time when training curricula are put together and when KPIs and scorecards start to be used in tracking progress.
In this phase of a transformation, the change team’s span of influence needs to expand beyond the executives and leaders it focused on previously. Its influence now touches the entire organization. For this to work, the change management function generally needs to grow in size and become embedded in individual businesses and functions. The change management staffers who work in these local hubs need not be as senior as those who participated in the initial strategy phases. But the staffers do need to be conversant with the change agenda and tools, skilled at training and coaching, and knowledgeable about the business areas they are helping.
Na fase final - implementação e melhoria sustentada - a função de gerenciamento de mudanças assume o papel de um guardião. Seu trabalho é garantir que os departamentos individuais continuem a usar as novas ferramentas, práticas e abordagens de trabalho que foram implementadas e para configurar os sistemas de medição que se protegem contra a retrocesso. Os centros de gerenciamento de mudanças locais começam a diminuir neste momento e podem até se dissipar quando as mudanças se tornam arraigadas com os trabalhadores. Mas para alguns outros desafios - como acompanhar a multidão de partes móveis - algumas características importantes são necessárias. Descobrimos que as seguintes características estão sempre presentes em uma boa função de gerenciamento de mudanças:
Traits of Effective Change Management Functions
The evolving role that change management takes can help companies minimize the people challenges that routinely crop up in transformations. But for some other challenges—like keeping track of the multitude of moving parts—some key traits are needed. We find that the following traits are always present in a good change management function:
- Uma abordagem consultiva com líderes seniores. A agenda de transformação e todas as ferramentas e abordagens relacionadas à transformação precisam ser apoiadas pelos líderes. Cabe à função de gerenciamento de mudanças aumentar as chances de isso acontecer. Parte disso envolve a persuasão - obter líderes seniores para comprar uma agenda de transformação - e parte dela envolve treinamento. O gerenciamento de transformação não vem naturalmente para muitos executivos. A maioria deles precisa de algum treinamento para se tornar agentes de mudança eficazes e para entender os comportamentos necessários para modelar e cascata em toda a organização. We have already alluded to the negative effect that skeptical or uncooperative leaders can have on transformations. The transformation agenda and all transformation-related tools and approaches need to be backed by leaders. It’s up to the change management function to increase the odds of this happening. Part of this involves persuasion—getting senior leaders to buy into a transformation agenda—and part of it involves coaching. Transformation management doesn’t come naturally to many executives. Most of them need some coaching to become effective change agents and to understand the behaviors they need to model and cascade throughout the organization.
- Altos níveis de habilidade e experiência. Vimos muitas situações em que os membros da equipe de gerenciamento de mudanças são muito juniores ou têm os antecedentes errados para suas posições. As pessoas em funções de gerenciamento de mudanças devem ser realizadas por si só ou serem reconhecidas como indivíduos a caminho da empresa. É necessário uma mistura de talento externo e interno para obter a iniciativa de gerenciamento de mudanças em um bom começo. Por esse motivo, deve haver vários mecanismos para envolver os funcionários. Se uma empresa espera obter os benefícios do insight e da criatividade dos trabalhadores, deve colocar os funcionários no centro da mudança. Caso contrário, o novo estado-alvo-seja relacionado a economia ou receita de primeira linha-será mais difícil de alcançar e sustentar. Isso só acontece se houver responsabilidade nos lugares certos em uma organização - investida com o executivo certo, unidade de negócios ou função. As funções eficazes de gerenciamento de mudanças incentivam outras pessoas a executar atividades de gerenciamento de mudanças, em vez de sempre buscar lidar com as próprias atividades. Eles fazem essas atribuições concreta através de ferramentas como matrizes de atribuição de responsabilidade (gráficos Raci) e "Torres de controle" de gerenciamento central (nosso termo para sistemas digitais que rastreiam o progresso). Managers aren’t always wrong when they react negatively to the directives coming out of change management units. We have seen many situations where change management staff members are too junior or have the wrong backgrounds for their positions. The people in change management functions should be accomplished in their own right or be recognized as individuals on their way up in the company. A mix of external and internal talent is often needed to get the change management initiative off to a good start.
- An Employee-First Change Approach. At some point in a transformation—certainly by the implementation phase—the responsibility for making it work shifts to everyday employees. Because of this, there must be multiple mechanisms for engaging employees. If a company expects to get the benefits of workers’ insight and creativity, it must put employees at the center of the change. Otherwise, the new target state—whether it’s related to savings or top-line revenues—will be harder to achieve and sustain.
- A Clear Change Management Operating Model. Individuals need to be held accountable for change management activities and outcomes. This only happens if there is accountability in the right places in an organization—invested with the right executive, business unit, or function. Effective change management functions encourage others to execute change management activities, rather than always seeking to handle the activities themselves. They make these assignments concrete through tools like responsibility assignment matrices (RACI charts) and central change management “control towers” (our term for digital systems that track progress).
Quatro estruturas organizacionais
Transformation programs have any number of objectives—examples include digitizing back-office operations, implementing new technology systems, integrating sales forces with an acquired company, and improving innovation performance. Indeed, at a big company, many transformation efforts could be underway simultaneously.
Four basic organizational structures for change management have emerged. (See Exhibit 2.) The structure that a company adopts may reflect its sense of how frequently it’s going to need to transform. Or it could reflect a company-wide bias toward centralization or decentralization.
The four structural options are as follows:
- Project-Specific Change Management. In this approach, organizations pull together temporary change management teams to implement specific transformations—say, the rollout of a new financial system. After the project is completed, the teams disband and the individuals in them resume other roles.
- Distributed Change Management. Empresas com várias transformações simultâneas podem lidar com as diferentes iniciativas separadamente. (Se houver geografia suficiente que os separe, as equipes responsáveis pelas transformações podem nem estar cientes umas das outras.) Essa abordagem ad hoc tem a vantagem da velocidade, mas a desvantagem de não aumentar o conhecimento de gestão de mudanças principais da empresa. As empresas geralmente usam essa estrutura quando estão no início de um período prolongado de mudança e percebem que uma capacidade central de gerenciamento de mudanças pode ajudar quando várias transformações devem acontecer simultaneamente. As equipes centralizadas operam como centros de excelência, desenvolvendo metodologias e melhores práticas que podem ser aplicadas em diferentes programas de mudança. O foco dessa abordagem de "hub e spoke" pode ser ajustado, com o hub sendo mais forte em uma transformação de vários anos que afeta toda a empresa e os raios sendo mais fortes em uma transformação mais simples, como uma que envolve a instituição de novos procedimentos de reembolso de viagem quando se transformam. O gerenciamento formal de mudanças empresariais, com recursos centralizados, geralmente vem a seguir, quando as empresas têm várias transformações no pipeline e estão buscando criar uma capacidade de gerenciamento de mudanças permanentes. Indiscutivelmente, a estrutura distribuída mais sofisticada é o tipo híbrido, que tem uma confiança central do cérebro para oferecer orientação de alto nível e "braços" (na forma de equipe distribuída) para ajudar na execução. Descobrimos que a estrutura híbrida faz o melhor trabalho de garantir o desenvolvimento de recursos de gerenciamento de mudanças de longo prazo. Depois que eles começam a afetar as pessoas e os processos, nunca há um momento sem algum tipo de engate. apontar em uma transformação, que está no caminho. Com os elementos certos de gerenciamento de mudanças, haverá menos obstáculos a serem superados.
- Formal Enterprise Change Functions. Organizations that opt for this structure maintain central change management teams with dedicated personnel. Companies often use this structure when they are at the beginning of a prolonged period of change and realize that a central change management capability could help when multiple transformations must happen simultaneously. The centralized teams operate as centers of excellence, developing methodologies and best practices that can be applied across different change programs.
- Hybrid Structure. In this structure, centralization and distribution coexist. The focus of this “hub and spoke” approach can be adjusted, with the hub being stronger in a multiyear transformation that affects the entire enterprise and the spokes being stronger in a simpler transformation, such as one involving the institution of new travel reimbursement procedures.
Companies usually default to project-specific change management when they’re first doing transformations. Formal enterprise change management, with centralized resources, often comes next, when companies have multiple transformations in the pipeline and are seeking to build out a permanent change management capability.
However, companies with the most experience doing transformations often distribute their change management function, placing their change management people in the locations and business units where the transformations are happening. Arguably the most sophisticated distributed structure is the hybrid type, which has both a central brain trust to offer high-level guidance and “arms” (in the form of distributed staff) to help with execution. We’ve found that the hybrid structure does the best job of ensuring development of long-term change management capabilities.
Organizational transformations are complex by their nature. Once they get going and start affecting people and processes, there is never a moment without some sort of hitch.
Effective change management functions are able to adjust the role they play as transformations advance from phase to phase, cultivate proven best-practice traits (including an employee-first approach), and know which parts of their change management organization to centralize and which parts to distribute.
There’s always going to be someone, at some point in a transformation, who is standing in the way. With the right change management elements, there will be fewer obstacles to overcome.
