Decodificação do DNA das organizações digitais

Quando você pensa na transformação digital, pode pensar em atualizar sua infraestrutura de TI, conduzir pilotos digitais, executar jornadas de clientes e assim por diante. Mas, para desbloquear todo o potencial do digital, você precisa incorporar elementos digitais em sua organização, de cima para baixo e de lado para o outro. Três elementos formam o “DNA digital” de uma organização:

• Empoderamento digital. As empresas devem quebrar os silos que mantêm os pools de dados isolados um do outro. Eles precisam criar um conjunto de dados comum que a inteligência artificial e a análise de big data podem moldar em insight e valor.
• Necessidade de colaboração. When they are digitally empowered, companies can meet ever-changing market and customer needs more easily, but only if they encourage the cross-departmental collaboration characteristic of agile and other digitally oriented ways of working.
• Adaptive Mindset. É preciso mais do que tecnologia para dar vida às empresas digitais. Liderança e funcionários precisam ter visão de futuro e inovadores para que suas organizações possam prosperar em um ambiente de negócios imprevisível. O empoderamento digital é

These elements and the relationship among them recall basic concepts of ancient Chinese philosophy. Digital empowerment is shu, ou aplicação prática. A necessidade de colaboração é FA, As regras e princípios exigidos da sociedade. A mentalidade adaptativa é Dao, ou a “maneira” que dá aos indivíduos um caminho a seguir. Nos tempos antigos, Dao Guidedshu (the way guided action) and fa fortified dao (principles strengthened the path). Today, a digital mindset guides action, and collaboration helps to ensure that the whole is greater than the sum of the parts. All the elements matter in creating a successful digital transformation. (See Exhibit 1.)

How to Transform?

In digital transformation, it’s hard to get the right balance between speed and scale. If a company moves too slowly, it may drown in a digital ocean of data and tools and have difficulty achieving business results; if it moves too quickly, it runs the risk of piecemeal effects.

Algumas empresas nas indústrias tradicionais têm uma base digital fraca. Muitas vezes, eles não adotaram computação em nuvem em escala e ainda podem confiar em alguns processos de negócios offline manuais. Seus clientes podem ser mais avançados do que são, criando uma lacuna entre oferta e demanda digital. Em vez de possuir ativos financeiros ou operacionais, esses departamentos possuem ativos informativos - operando dados,

Many companies have successfully transformed by setting up a new type of department, a horizontal organization that cuts across and collaborates with such vertical areas as product development, marketing, and sales. Rather than owning financial or operational assets, these departments own informational assets—operating data, Insights do cliente e outras propriedades intangíveis que a análise de dados dá vida. Eles são direcionados a dados. Seu principal objetivo é capacitar departamentos verticais tradicionais com ferramentas e recursos digitais e nutrir uma mentalidade digital em toda a organização. Eles trabalham em estreita colaboração com os departamentos verticais, que continuam contribuindo com seu know-how comercial, recursos financeiros e capital humano. (Veja o Anexo 2.) Chamamos essa estrutura horizontal e vertical de "Org Digital 2.0". Ele permite que o DNA digital seja injetado no que havia sido uma organização amplamente analógica. O Digital Org 2.0 é uma etapa intermediária e habilitadora entre a Org Digital 1.0, marcada por tentativas dispersas de digitalização e org digital 3.0, na qual toda a organização foi digital. É aí que o empoderamento digital, a necessidade de cooperação e uma mentalidade adaptativa entram em cena. Coletivamente, eles são o DNA da organização. Por exemplo, uma empresa de laticínios chineses líder acumulou grandes quantidades de dados após anos de operação, mas como os dados foram espalhados por toda a organização, a empresa não poderia aproveitar ao máximo. A Companhia estabeleceu um Data Middle Office responsável por conectar e integrar dados operacionais e de clientes em todas as unidades de negócios verticais. Com os recursos de mineração e análise avançada de dados centralizados, o departamento horizontal conseguiu gerar informações de negócios valiosas que capacitaram departamentos verticais, como desenvolvimento de produtos, marketing e vendas.

As collaboration deepens, these horizontal departments become intertwined with the vertical departments in a manner similar to the strands of DNA’s double helix. (See Exhibit 2.) We call this horizontal and vertical structure “digital org 2.0.” It allows digital DNA to be injected into what had been a largely analog organization. Digital org 2.0 is an intermediate and enabling step between digital org 1.0, marked by scattered attempts at digitalization, and digital org 3.0, in which the entire organization has gone digital.

How exactly can this digital gene transfer translate into business results? That’s where digital empowerment, the need for cooperation, and an adaptive mindset enter the scene. Collectively, they are the organization’s DNA.

Digital Empowerment

Without a common data language, departments are unable to unlock the power of information and analytics.

Recognizing this shortcoming, many Chinese companies in consumer goods, retail, and industrial goods have adopted the horizontal “data middle office” concept pioneered by internet giant Alibaba. For example, a leading Chinese dairy company had accumulated vast quantities of data after years of operation, but because the data was scattered throughout the organization the company could not take full advantage of it. The company established a data middle office responsible for connecting and integrating customer and operational data across all vertical business units. With data mining and advanced-analytics capabilities centralized, the horizontal department was able to generate valuable business insights that empowered vertical departments such as product development, marketing, and sales.

Necessidade de colaboração

Como as empresas podem ativar essa colaboração interdepartamental na era digital?

Novamente, a resposta é um departamento horizontal. As montadoras da China perceberam que careciam de um processo unificado de operações de clientes unificadas para gerenciar a aquisição, ativação, retenção, conversão e indicação de clientes. Os clientes tiveram uma experiência inconsistente e as montadoras estavam deixando dinheiro na mesa. Em resposta, uma montadora estabeleceu um departamento horizontal responsável pelas operações de clientes em todos os pontos de contato digitais, incluindo aplicativos móveis, WeChat e as contas oficiais da rede social da marca. A responsabilidade por essas atividades foi compartilhada nos departamentos de marketing, vendas e pós -venda. Com o departamento horizontal coletando dados ricos em todos esses departamentos, a empresa conseguiu identificar novas oportunidades de negócios. A montadora adotou práticas de empresas de Internet chinesas como rotação estruturada de trabalho, comunicação e engajamento aprimorados e um compromisso com o objetivo. Essas práticas ajudaram os funcionários a se concentrarem na criação contínua do valor do cliente e na colaboração promovida. Ser adaptável significa ter uma perspectiva prospectiva que permite inovação sustentada por meio de tentativas e erros em um ambiente de mudança rápida. Como as organizações podem promover essa mentalidade? Para cultivar que a mentalidade adaptativa em meio a mudanças nas condições do mercado e nas expectativas dos clientes, estabeleceu um departamento de tecnologia para servir como um centro nervoso horizontal.

By triggering reactions across vertical departments, the horizontal department catalyzed collaborative customer operation initiatives and the capture of customer life cycle value. The automaker adopted such practices of Chinese internet companies as structured job rotation, enhanced communication and engagement, and a commitment to purpose. These practices helped employees focus on continuous customer value creation and fostered collaboration.

Adaptive Mindset

In addition to fostering digital empowerment and cross-departmental collaboration, organizations must cultivate an adaptive mindset. Being adaptive means having a forward-looking perspective that allows for sustained innovation through trial and error in a fast-changing environment. How can organizations foster this mindset?

More than a decade ago, a leading financial conglomerate in China sensed the need for digital and technological innovation and greater adaptiveness. To cultivate that adaptive mindset amid changing market conditions and customer expectations, it established a technology department to serve as a horizontal nerve center.

Este departamento, comprometido em pesquisar e desenvolver tecnologias de ponta, é responsável por aplicar informações baseadas em pesquisa às empresas da linha de frente e nutrir uma maneira digital e adaptativa de pensar. Com um foco tão claro, o departamento previu as aplicações em potencial da IA ​​no investimento em valores mobiliários antes de muitas outras instituições financeiras. O departamento também desempenhou o papel de incubadora digital. Ele estabeleceu uma equipe de projeto composta por funcionários de vários departamentos verticais para trabalhar em período integral em projetos inovadores. A equipe desenvolveu ferramentas de investimento inteligente e as aplicava a empresas de front-end, espalhando produtos digitais inovadores e uma mentalidade digital em vários departamentos verticais. Longe disso. Primeiro, é provável que haja forças concorrentes à medida que os dois tipos de departamentos interagem. Os líderes devem gerenciar os departamentos verticais e de horizonte para garantir a integração e não a concorrência. O gerenciamento de desempenho também deve ser ajustado para incentivar a colaboração. As organizações precisarão contratar talentos que conhecem a tecnologia e, igualmente importantes, podem cooperar com executivos de negócios e falar seu idioma. Finalmente, uma organização digital só pode ir até seus clientes, parceiros e fornecedores permitirá. É preciso um ecossistema.

Journey Ahead

Is a company really digital once these horizontal departments are set up? Far from it. First, there are likely to be competing forces as the two types of departments interact. Leaders must manage both the vertical and horizon departments to ensure integration rather than competition. Performance management must also be fine-tuned to encourage collaboration. Organizations will need to hire talent who know the technology and, equally important, can cooperate with business executives and speak their language. Finally, a digital organization can only go as far as its customers, partners, and vendors will allow. It takes an ecosystem.

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Organizações sem DNA digital não podem prosperar na era digital; Eles podem nem sobreviver. Embora esses departamentos horizontais não sejam uma panacéia, eles permitirão o empoderamento digital, a necessidade de colaboração e uma mentalidade adaptativa para se enraizar. Como os dois fios do DNA de uma organização passam um pelo outro, eles incentivam a criação de uma organização digital pronta para o futuro. Fang Ruan (阮芳)