como a maior parte do Setor de tecnologia médica (MedTech)= Lidar com condições difíceis de mercado durante a pandemia, algumas empresas podem ser tentadas a recuar em seus investimentos em inovação de longo prazo. Mas isso seria um erro. O recente estudo de benchmarking de inovação do BCG descobriu que os principais inovadores da indústria superam consistentemente os pares no crescimento de primeira linha, preservando, ou até mesmo as margens brutas. (Consulte “Nossa metodologia”.)
Nossa metodologia
From there, we measured business units on a “freshness index,” which is based on the percentage of revenues generated from products launched within the last three years (2017 through 2019), and identified the top two innovators in each segment. While we observed no general size advantage among the benchmark group, clear winners emerged. ( Veja como as empresas MedTech se saíram na pesquisa de empresas mais inovadoras do BCG em 2020.)
Desde 2010, o setor superou o S&P em 150%, com jogadores de fuga elevando a média geral. Obviamente, fazer aquisições inteligentes permanece importante para a inovação e o crescimento, mas as empresas da MedTech devem cuidar de suas forjas de inovação interna para permanecer em uma trajetória de sucesso. O padrão era verdadeiro em todos os segmentos. (Consulte o Anexo 1.)
Innovators Exist in Each Segment
Our first observation was that innovators spent more on R&D than their peers—and they applied funding differently. The pattern held true across all segments. (See Exhibit 1.)
Os resultados falam por si. Em termos de vendas, descobrimos que os principais inovadores de equipamentos superaram os concorrentes em 1% ano a ano, enquanto os líderes em ferramentas cirúrgicas e implantes e consumíveis superaram 2%. Os principais inovadores do segmento de dispositivos médicos de consumo em ritmo acelerado aumentaram as vendas mais rapidamente que os concorrentes em 24%. Também observamos que esses concorrentes pelo menos mantiveram -se na margem bruta. Os líderes em ferramentas cirúrgicas e implantes e dispositivos médicos de consumo mantiveram as margens a par com os colegas, enquanto os principais artistas de consumíveis aumentaram as margens 3% mais altas. Os jogadores de equipamentos relataram uma impressionante vantagem de 18% nessa frente. Nossa pesquisa mostra que muitas empresas da MedTech operam em um cenário desafiador e competitivo e estão gastando mais em P&D apenas para manter níveis de desempenho semelhantes. Em média, os gastos com P&D de P&D da MedTech estão crescendo mais rápido que as vendas. (Consulte o Anexo 2.)
The Five Key Differentiators
While top medtech innovators fund R&D at higher levels than others, simply spending more on R&D is not a recipe for success. Our research shows that many medtech companies operate in a challenging, competitive landscape and are spending more on R&D just to maintain similar performance levels. On average, medtech R&D spending is growing faster than sales. (See Exhibit 2.)
What exactly have top innovators done to overcome these challenges and turbocharge growth? Our survey reveals five important ways that the top innovators across all segments behaved differently from their peers.
Innovators pursued rapid, incremental innovation. Na maioria dos segmentos, os líderes gastaram uma média de 68% de seus compromissos totais de P&D em inovação incremental-12 pontos percentuais a mais do que seus pares menos innovativos-e 32% em verdadeiros avanços. A diferença foi mais pronunciada entre os negócios de dispositivos médicos do consumidor, onde uma plataforma de produto lançada rapidamente é normalmente seguida por um fluxo constante de correções e aprimoramentos. Os líderes de toda parte enfatizaram que a inovação incremental bem -sucedida requer horários de ciclo rápido para manter suas lojas de desenvolvimento funcionando de maneira eficaz. Curiosamente, as ferramentas cirúrgicas e os líderes de implantes gastaram 10% a mais em P&D transformador do que seus colegas, elevando os gastos relativos em inovação incremental para 69% - em linha com líderes nos outros três segmentos. (Consulte o Anexo 3.)
= R&D transformador permanece crítico, mas nossa pesquisa sugere que os principais inovadores apostem a fazenda na gigante. Eles favorecem uma abordagem medida.
In the words of one leader, “We’ve had much more success with our incremental launches than we’ve had taking large bets. In fact, I cannot remember a single major transformative project that was not significantly delayed in my many years of experience in medtech R&D.”
Inovadores adotaram parcerias externas. Líderes em todos os segmentos adotaram a colaboração externa. Eles simplificaram os termos e condições, construíram flexibilidade financeira e operacional em estruturas de negócios externas e, criticamente, adaptaram seus principais processos de inovação - incluindo priorização, gerenciamento de portfólio e execução técnica - para permitir um modelo operacional mais contínuo com partes externas. Enquanto os líderes geralmente focavam o desenvolvimento interno de novos produtos (NPD) na inovação incremental, eles também usaram parcerias externas e fusões e aquisições para fazer apostas mais ousadas.
Líderes em todos os segmentos adotaram a colaboração externa.
Um líder nos disse: “Nossa equipe de Ventures Externos é um benefício real. Eles estão bem conectados à nossa estratégia de unidade de negócios, o que os ajuda a trazer idéias relevantes. Tentamos tratar esses investimentos com um nível semelhante de foco à medida que os projetos de R&D internos. Uma média de 18% de seus orçamentos de P&D na sobrecarga, enquanto os colegas gastaram 26%. Os líderes se moveram agressivamente para centralizar atividades padrão, como sustentar a engenharia, em locais offshore para obter benefícios de escala funcional. Eles criaram simultaneamente centros de excelência para recursos principais, como o desenvolvimento de software, onde a massa crítica é importante. O resultado líquido foi que os líderes de inovação realocavam, em média, 6 pontos percentuais mais de seus orçamentos de P&D para NPD do que os pares. Azeres médicos e recursos de marketing estratégico, os líderes foram capazes de ajustar o design do produto e gerar evidências de necessidades de mercado existentes e emergentes.
Innovators optimized their R&D overhead and life cycle. Top innovators have lean innovation centers and spent an average 18% of their R&D budgets on overhead, whereas peers spent 26%. Leaders moved aggressively to centralize standard activities, such as sustaining engineering, in offshore locations to gain functional scale benefits. They simultaneously created centers of excellence for core capabilities, such as software development, where critical mass is important. The net result was that innovation leaders reallocated, on average, 6 percentage points more from their R&D budgets to NPD than peers.
One leader explained, “We are increasingly outsourcing sustaining engineering and low-value work to our resources in emerging markets, a move that enables our R&D hubs to focus on innovation and NPD.”
By building robust medical-affairs and strategic-marketing capabilities, leaders were able to fine-tune product design and generate evidence of existing and emerging market needs.
Inovadores identificados e investidos em necessidades clínicas e econômicas não atendidas. Ao criar recursos médicos robustos e recursos de marketing estratégico, os líderes foram capazes de ajustar o design do produto e gerar evidências de necessidades de mercado existentes e emergentes. Innovation leaders stressed the importance of ferreting out unmet needs and building the business case for their innovation initiatives. By building robust medical-affairs and strategic-marketing capabilities, leaders were able to fine-tune product design and generate evidence of existing and emerging market needs.
According to one leader, “We all know the importance of uncovering unmet needs, but we still find projects late in development for which the clinical relevance and economics are being challenged.”
Innovators ensured R&D stage-gate discipline. Os principais inovadores usaram portões de palco e outros recursos de gerenciamento de programas para priorizar seus gastos e concentrar seus recursos, tomando decisões difíceis para matar iniciativas conforme necessário-com ênfase na aceleração da cadência dos lançamentos de novos produtos. Esta não é uma disciplina fácil de aplicar. Condições comerciais, metas de curto prazo e decisões improvisadas tomadas, ultrapassando os executivos continuam a dificultar a maior parte das empresas que pesquisamos. Critérios. ”
As a member of one of these companies explained, “We need more discipline around the stage-gate process to force hard prioritization decisions and give clarity to our teams. Too often, we don’t hold ourselves accountable to adhere to the decision criteria.”
Enquanto esses cinco diferenciadores foram consistentes nos segmentos Medtech, o estudo descobriu algumas diferenças importantes. Por exemplo, para investir com sucesso em necessidades não atendidas, os líderes do segmento de equipamentos precisam garantir financiamento consistente para o ciclo completo de desenvolvimento de produtos - que geralmente se estende além de um único ano de orçamento. Por outro lado, os inovadores de dispositivos médicos do consumidor se destacaram ao fazer quase o contrário. Eles financiam oportunidades atraentes em todo o portfólio e implantam rapidamente recursos em um prazo muito mais apertado, frequentemente dentro do mesmo ano orçamentário. Ferramentas cirúrgicas e inovadores de implantes tendem a passar pelos portões de palco em um ritmo consistente e constante ao longo do tempo, procurando atingir os marcos do desenvolvimento para inovação em estágio inicial, NPD e manutenção de engenharia. Enquanto isso, os líderes de dispositivos médicos do consumidor geralmente agem mais rapidamente, tomando decisões finais em uma única reunião e comunicando rapidamente novas prioridades aos líderes funcionais para reequilibrar o portfólio.
Segments also differ in their approach to the stage-gate process. Surgical tools and implant innovators tend to move through stage gates at a consistent, steady pace over time, looking to hit development milestones for early-stage innovation, NPD, and sustaining engineering. Meanwhile, consumer medical device leaders often act faster, making final decisions in a single meeting and rapidly communicating new priorities to functional leaders to rebalance the portfolio.
Mantenha-se comprometido com P&D
Há uma grande tentação de adiar projetos de longo prazo para preservar o fluxo de caixa do ano atual, à medida que as empresas lidam com os efeitos do mercado da pandemia. Mas, à medida que as cirurgias eletivas retomam e a demanda reprimida fica on-line, as empresas que não conseguem acompanhar o progresso clínico e tecnológico enfrentarão resultados lentos de primeira linha por anos. As evidências mostram que as empresas da Medtech se saem melhor quando mantêm a calma e continuam financiando P&D. Alok Sathaye
