Empresas de propriedade familiar são empregadores de milhões de indivíduos globalmente, geradores de fluxos consideráveis de receita tributária e âncoras financeiras e sociais para muitas comunidades. As famílias que possuem essas empresas normalmente exercem considerável influência sobre seu gerenciamento e operações e, como resultado, seu desempenho e sobrevivência. As decisões que essas famílias tomam impactam sua riqueza e o futuro das pessoas que empregam e geralmente os ecossistemas em que operam. Portanto, é importante que as famílias criem um modelo operacional adaptado aos seus negócios - um modelo que os ajuda a gerenciar efetivamente, tratar os membros da família de maneira justa e preencher conflitos.
Without guidelines that govern decision making, families may struggle to agree on leadership choices, succession issues, and other contentious topics that can have a substantial impact on their businesses. It is therefore important that families create an operating model that is tailored to their businesses—a model that helps them manage effectively, treat family members fairly, and preempt conflict.
A importância econômica das empresas familiares
O papel que empresas familiares É difícil jogar no crescimento econômico do crescimento econômico. (Consulte “Uma rocha econômica ao longo dos tempos”.) Em muitas grandes economias, as empresas de propriedade familiar representam uma parcela significativa de todas as empresas. Nossa análise da Indonésia, Índia e Alemanha descobriu que as empresas familiares representam 48% a 74% de todas as empresas manufatureiras. (Veja a exposição.) Eles também criam milhões de empregos por meio de emprego direto e milhões mais indiretamente. E eles injetam fluxos de receita significativos nessas economias. Na Indonésia, as empresas de gerência familiar geram mais de US $ 100 bilhões (aproximadamente 10% do PIB). Na Índia, esse número sobe para quase US $ 670 bilhões (cerca de 25% do PIB). E na Alemanha, as empresas familiares contribuem com uma enorme receita de US $ 1,8 trilhão (aproximadamente 49% do PIB do país). A importância das empresas familiares remonta a milênios a uma época em que a humanidade ainda estava se organizando em civilizações simples. À medida que os indivíduos adotaram profissões como agricultura, cerâmica, tecelagem e metaljamento, criaram os primeiros negócios da família do mundo. Terras, ferramentas e outros ativos foram transmitidos dentro das famílias, permitindo que as crianças construam riqueza e contribuam para o crescimento e a estabilidade de suas regiões. Essa foi a importância dessas empresas familiares iniciais de que a palavra
An Economic Bedrock Through the Ages
Family businesses helped fuel the prosperity of the early Chinese, Egyptian, Greek, Persian, and Roman civilizations. The philosopher Aristotle even wrote a treatise touching upon how these businesses should be managed. In time, family apprenticeship models gave rise to guilds focused on specific trades. The family enterprises represented by these guilds helped shape economic growth from the Middle Ages through the Industrial Revolution. Family businesses continue to play an important role in advancing economic growth in both developed and developing parts of the world today.
The role that family businesses play in promoting prosperity is not well understood by many governments and regulators, or even by the families themselves.
porque as empresas familiares ajudam a apoiar os ecossistemas - criando empregos para membros da família e funcionários, fluxos de receita para fornecedores e governos e estabilidade para suas comunidades vizinhas - a falha dessas empresas pode ter implicações catastróficas no crescimento econômico, especialmente nos mercados emergentes. No entanto, o papel que as empresas familiares desempenham na promoção e proteção da prosperidade não é bem compreendido por muitos governos e reguladores, ou mesmo pelas próprias famílias. De fato, em alguns mercados emergentes, os governos e a população mais ampla geralmente se ressentem dos proprietários de empresas da família por causa de sua riqueza-e por causa de comportamentos que parecem exibi-la. Algumas famílias servem como gerentes proprietários, um modelo que é especialmente comum em mercados emergentes, como Índia e Indonésia. Outras famílias funcionam como investidores ativistas: um ou mais membros da família sentam -se no conselho da empresa e fornecem uma perspectiva de propriedade sobre estratégia, alocação de capital e desempenho da gerência. Outros ainda operam como acionistas grandes, mas passivos, apoiados por escritórios familiares que gerenciam investimentos e alocações de dividendos. A natureza única das empresas familiares também pode dificultar quem procura aconselhar ou fazer parceria com eles. (Consulte “O que os parceiros em potencial precisam saber.”)
Family businesses come in many different sizes, from small mom-and-pop entities to major regional companies and even global enterprises. Some families serve as owner-managers, a model that is especially common in emerging markets such as India and Indonesia. Other families function as activist investors: one or more family members sit on the company board and provide an ownership perspective on strategy, capital allocation, and management performance. Still others operate as large but passive shareholders, supported by family offices that manage investments and dividend allocations.
Given the variety of ownership and management structures and the needs of different families, it can be hard for families to determine what type of governance, if any, to adopt. The unique nature of family businesses can also make it hard for those seeking to advise or partner with them. (See “What Potential Partners Need to Know.”)
What Potential Partners Need to Know
Tais problemas suaves e fatores qualitativos podem aumentar o nível de risco para aqueles que fazem parceria com uma empresa familiar. Bancos e investidores, por exemplo, não devem avaliar uma empresa familiar, contando apenas com critérios tradicionais, como métricas financeiras. Uma empresa que fica bem no papel, por exemplo, pode parecer muito diferente quando a dinâmica da família é considerada. Como parte de sua due diligence, os parceiros em potencial devem considerar as seguintes perguntas ao decidir se deve trabalhar com uma empresa familiar:
- Quem administra o negócio? É o CEO ou presidente (que pode ou não ser da família), o chefe da família ou mesmo um grupo de anciãos familiares que não estão diretamente envolvidos na administração da empresa? Os parceiros em potencial também precisam ter certeza de que entendem - e se sentem confortáveis - as prioridades e a mentalidade dos negócios do tomador de decisão. Os parceiros devem considerar entrar em um relacionamento comercial somente se eles e o tomador de decisão concordarem com as expectativas. Potential partners need to know who the ultimate decision maker is. Is it the CEO or chairperson (who may or may not be from the family), the head of the family, or even a group of family elders who are not directly involved in running the company? Potential partners also need to be sure that they understand—and are comfortable with—the decision maker’s priorities and business mindset. Partners should consider entering into a business relationship only if they and the decision maker agree on the expectations.
- Qual é a reputação da família? Avaliar o sucesso ou falha das relações de joint venture anterior ou avaliar o histórico de negócios saudáveis ou rochosos, conversando com outros contatos comerciais, pode ajudar os parceiros em potencial a avaliar questões de confiança e confiabilidade. Antes de entrar em um relacionamento, os parceiros em potencial devem determinar se um plano de sucessão claro está em vigor; Caso contrário, eles devem considerar se esse é um risco que estão dispostos a assumir. Because families in business may have more informal networks than corporations do, potential partners may need to go beyond traditional financial background checks to evaluate the family’s reputation. Assessing the success or failure of past joint venture relationships, or evaluating the family’s history of healthy or rocky business dealings by talking to other business contacts, can help potential partners gauge matters of trust and dependability.
- Is there a clear view on succession? A lack of agreement on succession planning is one of the biggest sources of family conflict and the one with the greatest potential to destroy value. Before entering into a relationship, potential partners should determine if a clear succession plan is in place; if not, they should consider whether this is a risk they are willing to take.
- quão fortes são os mercados de capitais subjacentes? Por exemplo, geralmente é mais difícil para um investidor de private equity vender uma participação em uma empresa familiar em uma economia emergente (onde os mercados de capitais estão menos bem estabelecidos) do que em uma economia desenvolvida. Os parceiros em potencial devem levar em consideração as características do mercado local ao avaliar as empresas familiares. À medida que essas empresas crescem e trazem novas pessoas e investidores, eles começam a adotar estruturas de gerenciamento mais formais que articulam regras de propriedade, direitos de tomada de decisão e códigos de conduta. Essas empresas também estabelecem comitês de direção e supervisão que os ajudam a funcionar com mais eficiência. E a estrutura legal que eles adotam - uma corporação, por exemplo, ou uma parceria - os cobra a requisitos estatutários, como uma carta de negócios formal, um código de conduta oficial, um conselho de administração e outras normas de governança. Access to capital and financial liquidity can vary greatly across markets, affecting an investor’s ultimate exit strategy. For example, it is generally harder for a private equity investor to sell a stake in a family business in an emerging economy (where capital markets are less well established) than in a developed economy. Potential partners should factor in local market characteristics when evaluating family businesses.
Unclear Rules and Expectations Expose Families and Their Businesses to Risk
Most nonfamily-owned businesses start out with a handful of people and a loose operating structure. As these businesses grow and bring on new people and investors, they begin to adopt more-formal management structures that articulate ownership rules, decision-making rights, and codes of conduct. These businesses also establish steering and oversight committees that help them run more efficiently. And the legal structure that they adopt—a corporation, for example, or a partnership—subjects them to statutory requirements, such as a formal business charter, an official code of conduct, a board of directors, and other governance norms.
Nearly all families can benefit from establishing an operating model that guides their involvement.
As empresas familiares evoluem da mesma forma, adotando as mesmas estruturas de gestão e governança que são exigidas estatutariamente deles. No entanto, os proprietários da família tendem a negligenciar estruturas e regras que governam o próprio envolvimento da família nos negócios, porque eles não são legalmente necessários. Mas sem as normas operacionais acordadas, as famílias têm pouco para guiá-las quando surgem conflitos. As discordâncias resultantes podem azedar relacionamentos e até mesmo ser fatais para os negócios se nenhuma resolução eficaz for encontrada. Por esse motivo, quase todas as famílias podem se beneficiar do estabelecimento de um modelo operacional que orienta seu envolvimento nos negócios que possuem. Em alguns casos, um forte chefe de família pode definir um conjunto de normas que se tornam o modelo operacional da família de fato. Em outros casos, onde vários membros da família têm funções de tomada de decisão, a família pode desejar trazer consultores externos para ajudar a definir um modelo. O mais importante, no entanto, é que os membros da família concordam em como gerenciar os negócios.
A family should take the following four steps when defining an operating model.
Agree on the Family’s Overarching Goal
Para implementar a governança eficaz, a família deve esclarecer sua prioridade geral dos negócios. Como proprietário, a família tem o direito de administrar a empresa da maneira que parece mais apropriada, mas como gerente, é responsável por oferecer valor e crescimento sustentáveis. A família deve, portanto, decidir se sua prioridade abrangente é construir um ótimo negócio, maximizar a riqueza para a família ou colocar a família em primeiro lugar, criando oportunidades para esta geração e futura. (Consulte “Modelos diferentes de herança e riqueza têm requisitos e implicações diferentes.”)
Modelos diferentes de herança e riqueza têm requisitos e implicações diferentes
Under the Greek inheritance model, the family accepts that the share and wealth of individual members will become diluted with each new generation. Unless planned for in advance, this model can lead to a complex and fragmented ownership structure that can eventually cripple the business’s ability to function as the number of family members grows. Families have several options to address the ownership issues that can result when there are many family members. For example, they can split the business, exit the business, allow family members to become passive shareholders, or create rules that allow multiple family members to manage the business together. Whatever the approach, it is crucial that families get the advice needed and choose one clear path to avoid additional issues later.
Under the primogeniture model, ownership and control are vested in one individual, often the eldest child, although ownership could also be vested in an individual elected by a family council or outside body. Siblings are often well provided for in such arrangements, and many gain luxurious livelihoods. Although this model has become less popular in modern times, families that opt for this approach must define succession-planning guidelines and decision rights to ensure smooth transitions from one generation to the next to reduce the risk of conflict.
Under a wealth-first model, a family generally behaves as a fund manager and looks to maximize long-term returns. The family may choose to run the business, or, very often, it will turn to external managers. Although this model has the fewest emotional strings attached, it also has the least direct control. Families that take this approach need to determine how engaged they want to be in the day-to-day oversight and management of their businesses.
Como em qualquer negócio, existem trocas. Uma meta da empresa pode avançar nos resultados, mas também pode restringir as oportunidades de envolvimento da família. Da mesma forma, uma mentalidade de primeira família permite um profundo engajamento em toda a família, mas pode criar uma atmosfera exclusiva que possa impedir que a empresa atraia talento externo com as habilidades e os conhecimentos necessários para competir de maneira eficaz. A família precisa se contentar com a prioridade dos negócios que melhor complementa seus valores e adotar uma posição explícita e unificada. Esta decisão informará a estratégia de negócios e os princípios operacionais. Como pode levar muito tempo para reconstruir os relacionamentos, os membros da família precisam estar alertas para tópicos sensíveis. As questões que podem levar a conflitos incluem opções de liderança, compartilhamento de riqueza entre membros da família e decisões relacionadas à administração dos negócios. As desacordos podem ser intergeracionais (entre os pais e seus filhos, por exemplo), intrageneracional (entre irmãos e primos, por exemplo), ou mesmo entre um casal quando ambos estão envolvidos no negócio. Os membros da família podem adiar a discussão de diferenças de opinião ou abster -se de iniciar conversas em torno de problemas de negócios ou gerenciamento, para que não sejam percebidos como sementes de sementes de discórdia. Quando as diferenças não são transmitidas e os problemas não são resolvidos, a comunicação entre membros ou ramos da família pode se deteriorar rapidamente. As facções podem se formar e as desacordos podem se derramar para interações diárias. Antecipando e abordando pontos de conflito desde o início e tratá -los com sensibilidade, pode proteger os negócios e a família.
Anticipate Potential Hot Spots
The family needs to anticipate typical flash points that may derail the business’s success and jeopardize family harmony. Because it can take a long time to rebuild relationships, family members need to be alert to sensitive topics. Issues that can lead to conflict include leadership choices, wealth sharing among family members, and decisions related to running the business. Disagreements can be intergenerational (between parents and their children, for example), intragenerational (between siblings and cousins, for example), or even between a married couple when both are involved in the business.
In the absence of an agreed-upon operating model that addresses the difficult topics, conflicts can escalate. Family members may delay discussing differences of opinion or refrain from initiating conversations around business or management issues lest they be perceived as sowing seeds of discord. When differences are not aired and issues are not resolved, communication among members or branches of the family can deteriorate rapidly. Factions can form, and disagreements can spill over into day-to-day interactions. Anticipating and addressing points of conflict early on, and treating them with sensitivity, can protect the business as well as the family.
Revise o contexto em que a família e a empresa operam
Não há duas famílias ou empresas iguais. As famílias precisam levar em consideração o contexto ao projetar o modelo operacional apropriado examinando três elementos. Por exemplo: a propriedade está concentrada entre alguns membros da família ou muitos? Existem dois ou mais sucessores em potencial? A liderança atual está perto da idade da aposentadoria? Os membros da família estão profundamente envolvidos na administração ou supervisão dos negócios e querem estar? Os membros da próxima geração são capazes e interessados em administrar os negócios? As respostas a perguntas como essas podem confirmar as normas existentes e ajudar a decidir se a estrutura de engajamento da família com a empresa deve mudar.
Ownership Structure. Family members should get a baseline understanding of the current (and future) ownership structure. For example: Is ownership concentrated among a few family members or many? Are there two or more potential successors? Is current leadership near retirement age? Are family members deeply involved in running or overseeing the business, and do they want to be? Are members of the next generation capable of and interested in running the business? The answers to questions such as these can confirm existing norms and help decide if the family’s engagement structure with the business should change.
In the absence of an agreed-upon operating model that addresses difficult topics, conflicts can escalate and factions can form.
Natureza dos negócios subjacentes. Os membros da família devem entender os negócios subjacentes. Eles possuem mais de uma empresa? Eles possuem uma empresa de capital aberto? Eles possuem uma empresa que opera em mais de um setor? Quão fácil ou difícil seria dividir a empresa?
Características do ecossistema local. Esses parâmetros afetarão como os negócios podem crescer e se desenvolver dentro de seu ecossistema. O grau de formalidade pode variar. De um modo geral, a estrutura consiste em um acordo de acionistas, uma descrição dos órgãos governamentais e um código de conduta familiar. Família. O estabelecimento de critérios que esclarecem quem é e não é a família é crucial. Especificamente, as regras devem estipular se as ações serão mantidas por membros individuais ou uma confiança. Ambas as opções vêm com implicações legais e tributárias que devem ser cuidadosamente avaliadas. As regras também devem explicar se a participação de um proprietário puder ser desejada ou transferida para membros da família ou membros não familiares. Diretrizes de saída para membros da família que desejam deixar os negócios também devem ser detalhados. Family members need to assess the maturity of local capital markets, societal expectations, and the regulatory, legal, and tax constraints of the jurisdictions in which they operate. These parameters will affect how the business can grow and develop within its ecosystem.
Create Structure for the Family
After agreeing on the overarching goal, anticipating potential hot spots, and reviewing the context, the family should decide on a governing structure. The degree of formality can vary. Generally speaking, the structure consists of a shareholders’ agreement, a description of governing bodies, and a family code of conduct.
Shareholders’ Agreement. Although small family businesses and those operated for only one or two generations may not need an explicit shareholders’ agreement, all families should, at a minimum, gain consensus on three points:
- The Definition of Family. Blood relatives are easy to classify as family, but family members often have differing points of view on how to classify in-laws, adopted children, stepchildren, and others. Establishing criteria that clarify who is and is not family is crucial.
- Rules for Owners. Family businesses should clarify the rules that owners must accept. Specifically, the rules should stipulate whether shares will be held by individual members or a trust. Both options come with legal and tax implications that must be carefully evaluated. The rules should also spell out if an owner’s stake can be willed or transferred to family members or nonfamily members. Exit guidelines for family members who wish to leave the business should also be detailed.
- Regras para os gerentes. Torne -se mais importante à medida que o número de membros da família envolvidos nos negócios cresce. Famílias pequenas ou aquelas que possuem um negócio relativamente novo podem tomar decisões informalmente, desde que os membros da família estejam de acordo. Famílias maiores geralmente se beneficiam do estabelecimento de dois órgãos governantes para gerenciar os interesses da família: uma assembléia familiar e um conselho de família. Além dos comitês que ajudam a administrar os negócios. Families should detail what criteria members must meet to enter the business, when family members must retire, and specific instructions on whether senior roles in the business are to be reserved for the family.
Governing Bodies. Formal governance structures become more important as the number of family members involved in the business grows. Small families or those that have a relatively new business can make decisions informally, as long as family members are in agreement. Larger families often benefit from establishing two governing bodies to manage the family’s interests: a family assembly and a family council. These are in addition to committees that help run the business.
Larger families often benefit from establishing two governing bodies: a family assembly and a family council.
A Assembléia da Família geralmente é bastante grande, compreendendo todos os membros da família que têm uma participação acionária no negócio e às vezes até aqueles que não o fazem, como crianças e cônjuges. A Assembléia da Família é responsável pelas principais atividades, incluindo a seleção de membros ao Conselho da Família, atribuindo direitos de decisão e estabelecendo parâmetros amplos sob os quais o Conselho opera. Como a principal função do conselho é a supervisão dos assuntos de negócios da família, ela também é investida pela autoridade de tomada de decisão sobre esses assuntos. O Conselho da Família funciona como um conselho de administração e o presidente é geralmente um membro sênior da família. O Conselho é responsável por tomar grandes decisões que afetam a família e os negócios, como a seleção dos CEOs para empresas de portfólio de dentro da família ou a decisão da quantidade de pagamentos anuais de dividendos. Os membros do conselho são eleitos por meio de uma votação na Assembléia da Família e servem para termos fixos. Dado o poder mantido pelo Conselho da Família, recomendamos as seguintes práticas recomendadas:
The family council is smaller than the family assembly. Because the council’s primary function is oversight of the family’s business affairs, it is also vested with decision-making authority regarding those matters. The family council functions like a board of directors, and the chairperson is usually a senior family member. The council has responsibility for making major decisions that impact the family and the business, such as selecting the CEOs for portfolio companies from within the family or deciding the amount of annual dividend payouts. Council members are elected through a vote in the family assembly and serve for fixed terms. Given the power held by the family council, we recommend the following best practices:
- Garanta a representação de todos os ramos da família. Assembléia da família e devem comunicar regularmente decisões a ela. É sem dúvida o documento mais importante para manter a paz entre os membros da família, pois a maioria dos conflitos tende a surgir sobre a natureza e o modo de interações interpessoais, em vez de um tópico de negócios específico. O Código deve enfatizar como os membros da família devem exibir quaisquer problemas e o processo de mediação para resolvê -los. Também pode estabelecer expectativas sobre o estilo de vida e as escolhas comportamentais que os membros da família podem liderar, especialmente com relação às exibições abertas de riqueza. (Consulte “As famílias precisam ser sensíveis à desigualdade de renda.”) Penalidades por violações do Código também devem ser detalhadas. Um código de conduta atencioso pode ser a diferença entre uma resolução rápida, privada e amigável e uma batalha legal prolongada e pública. A lacuna entre os tem e os não tem continua a aumentar. Em 2011, os 10% mais ricos dos índios detinham 60% da riqueza do país. Em 2016, essa participação havia subido para mais de 80%. China, Indonésia, Rússia, Reino Unido e todos os EUA têm padrões semelhantes de crescente concentração de riqueza. À medida que os ricos se tornam mais ricos, milhões permanecem trancados em um ciclo vicioso de pobreza, presos pelo aumento da dívida, piora as perspectivas educacionais e baixa mobilidade social ascendente. Os indivíduos do mundo desenvolvido e em desenvolvimento estão expressando insatisfação com sistemas políticos e de capital que parecem recompensar os ricos e deixar os pobres para trás. A narrativa em torno de seu sucesso - particularmente se o negócio for grande e influente - não seja vista favoravelmente pelo resto da população, especialmente se essa riqueza for exibida. Em uma época em que as mídias sociais podem ampliar notícias e sentimentos populares, imagens de casamentos luxuosos e casas palaciais podem criar ressentimento. As famílias precisam ser sensíveis à maneira como se retratam publicamente e reinvestem ganhos de maneiras que beneficiam os negócios e a comunidade em geral.
- Set clear eligibility and operating rules for the council, including ones for term limits, member selection, and membership voting and impeachment.
- Define the role of the chairperson and ensure consensus on selection rules.
- Establish checks and balances so that the family council is answerable to the family assembly and must regularly communicate decisions to it.
- Enable the family council to seek advice from external advisors when required.
Family Code of Conduct. A code of conduct is essential for all family businesses, regardless of their size. It is arguably the most important document in keeping the peace among family members, since most conflicts tend to arise over the nature and manner of interpersonal interactions, rather than a specific business topic.
In essence, the code of conduct is a set of rules that describes how members of the family are expected to behave when they interact and talk with one another—and with the public. The code must emphasize how family members should air any issues and the mediation process to resolve them. It may also lay out expectations concerning lifestyle and behavioral choices that family members can lead, especially with respect to overt displays of wealth. (See “Families Need to Be Sensitive to Income Inequality.”) Penalties for violations of the code must also be detailed. A thoughtful code of conduct can be the difference between a swift, private, and amicable resolution and a protracted and public legal battle.
Families Need to Be Sensitive to Income Inequality
Recent years have seen widespread protests erupt in various places around the world, including Brazil, Chile, France, and the US. Individuals in both the developed and developing world are expressing dissatisfaction with political and capital systems that seem to reward the wealthy and leave the poor behind.
Because family businesses play an outsized role in many domestic economies, particularly in the developing world, they need to be especially alert to these trends. The narrative around their success—particularly if the business is large and influential—may not be viewed favorably by the rest of the population, especially if that wealth is flaunted. In an age when social media can amplify news and popular sentiment, images of lavish weddings and palatial homes can breed resentment. Families need to be sensitive to how they portray themselves publicly and reinvest gains in ways that benefit both the business and the broader community.
As empresas familiares são um importante impulsionador do crescimento econômico, especialmente em mercados emergentes, onde a capacidade dessas empresas de assumir riscos resultou em empregos para membros da família e funcionários, receita de governos e estabilidade para as comunidades. No entanto, o gerenciamento de empresas familiares é complexo, dadas as relações pessoais e profissionais próximas envolvidas. Estabelecer regras de governança e estabelecer expectativas pode ajudar a proteger o crescimento das empresas familiares e seus ecossistemas para as próximas gerações. Novas idéias valiosas de negócios, tecnologia e ciência, adotando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite
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