Mesmo antes da crise do Covid-19, as seguradoras de saúde em todo o mundo estavam lutando para acompanhar o ritmo com mudanças extremamente rápidas no setor, incluindo integração mais rigorosa nas cadeias de valor dos cuidados de saúde, novas tecnologias e mercados geográficos e a mudança para cuidados baseados em valor. A pandemia apresenta uma interrupção muito mais imediata, mas que acabará por terminar. Além disso, ele poderia realmente apresentar oportunidades para as seguradoras que têm uma forte posição de mercado e estão dispostas a ser ousadas.
Acreditamos que o sucesso no ambiente atual exige que as seguradoras entendam as principais tendências que remodelavam a indústria e, em seguida, fazem escolhas estratégicas sobre como - e, igualmente importante, onde - para operar. Dado o potencial de avaliações reduzidas, as fusões e aquisições agressivas podem ser um meio de fazer progressos mais rápidos na reformulação do portfólio e na criação de capacidades importantes. Os pagadores que podem acompanhar o ritmo da rápida evolução no setor alcançarão o raro equilíbrio da receita crescente e da satisfação do cliente. Aqueles que não verão as chances dicas contra eles, possivelmente para sempre.
A Growing—and Increasingly Global—Market
Over the past two decades, the Saúde Global O setor de seguros cresceu significativamente. Os EUA continuam a representar a maior parte do mercado mundial (em termos de prêmios líquidos escritos), mas alguns mercados emergentes cresceram mais de 20% ao ano entre 2000 e 2017, incluindo Cingapura (22% CAGR), Arábia Saudita (23%) e China (26%). Tendências fortes estimulando esse crescimento incluem populações envelhecidas, um fortalecimento dos sistemas de saúde e uma crescente classe média. Além do forte crescimento e tamanhos do mercado, como mostra o Anexo 1, muitos mercados globais mostram níveis atraentes de lucratividade e baixos graus de consolidação. A expansão nesses mercados permite que as seguradoras acessem um crescimento mais rápido e diversifiquem seus portfólios para proteger os riscos de maneira mais eficaz. Os últimos 20 anos receberam cerca de US $ 600 bilhões em acordos relacionados ao setor de seguros. Muitas dessas transações foram lançadas para consolidar e gerar sinergias de custo. Desde 2013, no entanto, alguns dos maiores acordos foram atingidos para ajudar as seguradoras a expandir a cadeia de valor dos cuidados de saúde. O objetivo era ajudar as seguradoras a oferecer melhor atendimento personalizado e para toda a pessoa, controlar os gastos com saúde em ascensão e dar aos consumidores planos mais acessíveis e maior escolha. Uma terceira categoria de negócios deu às seguradoras acesso a novas tecnologias. (Consulte Anexo 2.)
M&A has also been a key objective for health insurers. The past 20 years have seen an estimated $600 billion in deals related to the insurance sector. Many of those transactions were launched to consolidate and generate cost synergies. Since 2013, however, some of the largest deals were struck to help insurers expand up and down the health care value chain. The aim was to help insurers better deliver personalized, whole-person care, control rising health care spending, and give consumers more affordable plans and greater choice. A third category of deals has given insurers access to new technologies. (See Exhibit 2.)
Large-Scale Shifts in Five Key Areas
As significant as the changes in the industry have been over the past two decades, the future will see far more changes—and at an accelerating pace. We believe the following five shifts will create both challenges and opportunities for insurers.
Changing Demographics. First, the customer base for health insurance is growing. Populations are aging, particularly in developed countries. As a result, people will need more care—and often costlier care—for longer periods of time as they age. That will likely lead to increasing out-of-pocket or private health insurance spending in mature markets. In emerging markets, a growing middle class means that more people are able to access care and want to improve their basic health insurance coverage.
Digital, Data, and Analytics. A second major shift is the rise of technology in health care, especially new types of tools to gather and analyze patient data. Analytics are unlocking new models through which clinicians can deliver care, patients can be more directly involved in that care, and insurers can assess the value generated in order to determine fair reimbursement. And far more technology is coming. Consider that venture capital companies worldwide have invested about $17 billion across roughly 1,100 companies since 2010. These companies are developing new digital tools and solutions that will significantly alter value chains for both health care providers and insurers.
Consumerism. Health care value chains are changing, and patients today can play a direct role in managing their own care. Some of the largest potential opportunities lie in chronic conditions like diabetes. For example, patients can now be equipped with wearable devices such as blood monitors and insulin pumps that are linked to an app on their mobile phone. These devices allow patients to better monitor their condition, understand the implications of choices such as diet and exercise, engage more seamlessly with physicians, and—most important—avoid dangerous and costly complications.
The Shift to Value-Based Care. O desafio com as maiores implicações potenciais para as seguradoras é a transição do atendimento de taxa por serviço para atendimento baseado em valor. O Indústria de saúde Ainda vê diferenças extremas nos custos de um procedimento, tratamento ou medicamento específico - mesmo em um único mercado - e os resultados também são altamente variáveis. Os custos médicos, já representando aproximadamente 90% dos prêmios, continuam a aumentar. O atendimento baseado em valor é uma solução clara para esses problemas, mas representa uma abordagem radicalmente diferente para um setor de assistência médica que possui várias partes interessadas e inércia significativa, o que dificulta a mudança em larga escala. Por exemplo, as seguradoras de startups ágeis estão desenvolvendo novos modelos de negócios e proposições de clientes para tomar participação de mercado de seguradoras estabelecidas. Da mesma forma, as empresas de tecnologia estão começando a atrapalhar o mercado de seguro de saúde, vendo -o como maduro para a inovação. Esses jogadores estão se beneficiando de barreiras reduzidas à entrada e trazem uma profunda experiência em tecnologia, design de experiência do consumidor e varejo, permitindo que eles desenvolvam mais recursos para clientes e processos transparentes. Coletivamente, eles podem parecer intransponíveis. No entanto, as seguradoras vencedoras não estão se esquivando dessas tendências, mas capitalizando -as, procurando entrar em novos mercados promissores e construindo capacidades importantes. E eles devem usar fusões e aquisições para fazer progressos mais rápidos nas duas áreas. Recentemente, analisamos mercados em todo o mundo e os dividimos em várias dimensões. Os países que mais crescem para as seguradoras de saúde nos últimos anos incluem o Vietnã, a Índia e as Filipinas. Também identificamos mercados com políticas governamentais que os tornam convidados para entrar (Egito, Kuwait e Cingapura) e aqueles com os gastos mais altos, um indicador promissor de demanda inexplorada por seguro de saúde (China, Japão e Hong Kong). Em vez disso, as empresas precisam realizar sua própria avaliação dos mercados, analisando vários critérios. As métricas de linha de base incluem o valor agregado das políticas líquidas escritas, crescimento projetado e lucratividade do mercado. No entanto, os pagadores também devem analisar outros fatores de mercado, incluindo os gastos com saúde per capita. Diversificação.
Disruption from New Market Entrants. Last, incumbent payers face a growing challenge from competition outside the industry’. For example, agile startup insurers are developing novel business models and customer propositions to take market share from established insurers. Similarly, tech companies are beginning to disrupt the health insurance market, seeing it as ripe for innovation. These players are benefiting from reduced barriers to entry, and they bring deep expertise in technology, consumer experience design, and retail, allowing them to develop more customer- friendly features and transparent processes.
How to Capitalize on Looming Changes
Any one of these shifts would pose a significant challenge to management teams. Collectively, they may seem insurmountable. However, winning insurers are not shying away from these trends but rather capitalizing on them by looking to enter promising new markets and building key capabilities. And they should use M&A to make faster progress in both areas.
Look to Enter Promising New Markets
Management teams need to increasingly focus on growth by expanding into new markets, factoring in the changes in demographics and market potential discussed above. We recently analyzed markets worldwide and broke them out into several dimensions. The fastest-growing countries for health insurers over the past several years include Vietnam, India, and the Philippines. We also identified markets with government policies that make them inviting markets to enter (Egypt, Kuwait, and Singapore) and those with the highest out-of-pocket spending, a promising indicator of untapped demand for health insurance (China, Japan, and Hong Kong).
That said, there is no single right answer for all payers. Rather, firms need to conduct their own assessment of markets, looking at several criteria.
Financial Attractiveness. Overall, payers need to use a range of metrics to assess the financial potential of a market. Baseline metrics include the aggregate value of net policies written, projected growth, and market profitability. However, payers should also look at other market factors, including out-of-pocket health spending per capita.
Current Capabilities. In addition, payers should filter markets based on how well they align with the organization’s current strengths, as those will likely produce the greatest revenue and cost synergies, potential for cross-market partnerships, and portfolio diversification.
Dificuldade relativa de entrar e operar. Outra estratégia eficaz para estabelecer uma cabeça de praia é entrar em mercados com uma oferta internacional de seguro médico privado especificamente para expatriados. No curto prazo, é provável que a pandemia CoVID-19 diminua a atividade do negócio. Mas, a longo prazo, pode resultar em alguns ativos entrando no mercado em avaliações atraentes. Os pagadores que procuram crescer inorganicamente devem garantir que eles tenham recursos para identificar alvos e conduzir a devida diligência necessária sobre eles. Áreas. Finally, payers should look for markets that are not overly consolidated (defined as those where the top five players control less than 70% of total market share) and those where upcoming regulatory changes will create the most favorable entry opportunities. Another effective strategy for establishing a beachhead is to enter markets with an international private medical insurance offering specifically for expatriates.
Regarding how best to enter these markets, we expect that M&A will become increasingly relevant. In the short term, the COVID-19 pandemic is likely to dampen deal activity. But over the longer term, it could result in some assets coming onto the market at attractive valuations. Payers seeking to grow inorganically should ensure that they have capabilities in place to identify targets and conduct the requisite due diligence on them.
Build Key Capabilities
In addition to changing where they operate, firms need to improve how they operate—by building world-class capabilities in several areas.
Ciência de dados. Os dados podem ser usados para reduzir custos em toda a cadeia de valor; Uma análise constatou que, ao permitir intervenções mais inteligentes, a ciência de dados pode reduzir os custos relacionados à doença em 5% a 10%. No entanto, os dados também podem ajudar os pagadores a entender melhor as necessidades não atendidas de pacientes e fornecedores e, assim, informar o desenvolvimento de novos modelos de negócios. No geral, as seguradoras que adotaram sistematicamente a ciência de dados melhoraram as margens de lucro em 2 a 4 pontos percentuais, com base na taxa de execução, dentro de dois a três anos. There is a large and growing body of cases that shows how payers are using data to make smarter and more objective decisions across functions. Data can be used to reduce costs across the value chain; one analysis found that by enabling smarter interventions, data science can reduce disease-related costs by 5% to 10%. However, data can also help payers better understand unmet needs of patients and providers and thus inform the development of new business models. Overall, insurers that have systematically adopted data science have improved profit margins by 2 to 4 percentage points, on a run rate basis, within two to three years.
Modelos de assistência médica baseados em valor. Para reverter essa tendência, é vital que as seguradoras reformem os pagamentos para criar os incentivos certos para os fornecedores. Um pagador reduziu os custos gerais de atendimento em 17% simplesmente reformando sua abordagem de pagamento na atenção primária, sem nenhuma alteração nos níveis de satisfação do cliente. Simplesmente, as seguradoras mais lucrativas são aquelas com a abordagem mais criativa e abrangente do atendimento baseado em valor. Medidas básicas on -line (ou mesmo móveis) reivindicações, cobrança e outros serviços administrativos; As empresas mais prospectivas podem digitalizar toda a jornada do cliente, desde encontrar um provedor até marcar uma consulta, receber resultados e praticamente todos os outros aspectos da experiência. Os pacientes estão vendo interfaces de usuário dramaticamente melhoradas em outros setores e esperam cada vez mais isso no seguro de saúde também. (De fato, as melhores seguradoras os tratam como clientes, não pacientes.) Nossa pesquisa mostra que os pagadores podem melhorar as classificações de satisfação do cliente em 10% a 30% por meio da digitalização. O conceito pode parecer contra-intuitivo durante um período de interrupções econômicas relacionadas à Covid. Mas as economias fracas podem realmente ser um bom momento para fusões e aquisições. Isso é particularmente verdadeiro para empresas ricas em dinheiro que podem aproveitar as avaliações angustiadas entre metas que operam em mercados atraentes e aqueles com ativos e capacidades atraentes. A pesquisa da BCG descobriu que os acordos atingidos durante as economias fracas podem levar a uma melhor criação de valor - até 9 pontos percentuais no retorno total dos acionistas. (Veja o Anexo 3.) Without intervention, health care costs will continue to rise, and patients will continue to experience wide variations in outcomes. To buck this trend, it is vital that insurers reform payments to create the right incentives for providers. One payer reduced overall care costs by 17% simply by reforming its payment approach in primary care, without any change in customer satisfaction levels. Quite simply, the most profitable insurers are those with the most creative and comprehensive approach to value-based care.
Digital Technology. New market entrants, as well as the top-performing global health insurers, are disrupting the industry with digital offerings. Basic measures online (or even mobile) claims, billing, and other administrative services; more forward-looking firms are able to digitize the entire customer journey, from finding a provider to booking an appointment, receiving results, and virtually every other aspect of the experience. Patients are seeing dramatically improved user interfaces in other industries and increasingly expect that in health insurance as well. (In fact, the best insurers treat them as customers, not patients.) Our research shows that payers can improve customer satisfaction ratings by 10% to 30% through digitization.
Capitalize on M&A to Make Faster Progress
In both areas—expanding into new markets and building key capabilities—firms can make faster progress by using strategic M&A. The concept may seem counterintuitive during a period of COVID-related economic disruptions. But weak economies can actually be a good time for M&A. That’s particularly true for cash-rich companies that can take advantage of distressed valuations among targets operating in attractive markets and those with attractive assets and capabilities. BCG research has found that deals struck during weak economies can lead to better value creation—up to 9 percentage points in total shareholder return. (See Exhibit 3.)
O grande escala muda em andamento em andamento no setor de saúde-Parte Part-19 e outros fatores. Nesse ambiente, os melhores desempenhos estão incansavelmente prospectivos. Eles tomam medidas ativas para entender os desafios enfrentados pelo setor no curto e longo prazo, e constantemente procuram melhorar como e onde operam, usando fusões e aquisições para obter uma vantagem. Em um período de mudança e volatilidade, as organizações que agem com ousadia e aproveitam a iniciativa se posicionarão para prosperar independentemente do que o futuro reserva.
Matthias Becker
