Os recursos mais valiosos dos CEOs são seu tempo e energia. Eles precisam ser eficientes e eficazes em cada interação. As equipes de suporte de alto desempenho podem ajudar seus chefes a alcançar esses objetivos, que são ainda mais importantes na era do coronavírus, enquanto amplia seu alcance e aprimoram seu foco.
por Pessoal do CEO, queremos dizer chefes de equipe e assistentes executivos (EAS). Menos comumente, uma organização terá um escritório dedicado do CEO. Ao trazer estrutura, funções e práticas para o dia do CEO, esses funcionários críticos podem aumentar a eficácia de um CEO. As equipes do CEO ajudam seus chefes a identificar, priorizar e proteger o tempo para essas coisas, o que pode fazer a diferença entre a ambição realizada e a oportunidade perdida.
As well as actively leading, CEOs must make room for strategically focused reflection and creativity, energizing the organization, and receiving candid feedback. CEO staffs help their bosses identify, prioritize, and protect time for these things, which can make the difference between realized ambition and lost opportunity.
Apesar de sua importância, o funcionamento interno das equipes de suporte do CEO geralmente não é bem compreendido. Duas empresas semelhantes podem ter práticas e estruturas de pessoal muito diferentes. Nossa recente pesquisa pré-Covid-19 de 94 empresas e entrevistas detalhadas com a EAS e os chefes de gabinete revela práticas atuais e sugere algumas novas abordagens.
Enquanto mais de dois terços das organizações relataram mais de US $ 1 bilhão em receita, também pesquisamos organizações menores para entender as culturas de médio porte, alto crescimento e empreendedorismo. Cerca de 80% das empresas operam globalmente. Cerca de dois terços também tiveram um chefe de gabinete ou papel equivalente. (Consulte “Quem é o chefe de gabinete?”)
Different Models of CEO Support Staffs
Almost all the companies we surveyed had one or two EAs working full time for the CEO. About two-thirds also had a chief of staff or equivalent role. (See “Who Is the Chief of Staff?”)
quem é o chefe de gabinete?
Who Is the Chief of Staff?
Many companies have a CEO chief of staff, but what that role entails can vary based on the company's context. The chief of staff is frequently a senior position, generally holding a title of vice president or higher—the larger the company, the higher the position in the hierarchy. At companies we surveyed that had at least $2 billion in revenues, 45% of chiefs of staff were a senior vice president or higher, compared with just 33% in smaller companies.
At about 80% of the companies we surveyed, the chief of staff did not hold another position. In the remaining companies, the chief of staff’s most likely second title is head of business development, chief strategy officer, or chief transformation officer.
Smaller companies tended to recruit chiefs of staff from operations and business services, while larger companies were more likely to pull from the finance department or professional services like consulting, or promote a senior executive assistant.
Only 15% of surveyed companies had an office of the CEO. Such arrangements were more common at government agencies; holding companies with large, complex portfolios; and businesses that were undergoing organizational change without the aid of a chief transformation officer. These offices tended to have ten or fewer employees, including executive assistants, chiefs of staff, and often the heads of legal, business development, administrative, public relations, and increasingly corporate strategy.
In our survey, most companies with an office of the CEO had at least $2 billion in revenue. The CEO staffs of large companies also tended to have greater breadth of responsibilities and duties. (See exhibits 1 and 2.)
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Ultimately, however, the organization of a CEO’s staff is less important than the scope of support and how its members work together. Here’s what we learned from our research.
How a Staff Helps the CEO Succeed
Similar to most other staff functions, the CEO’s support staff needs to master both strategic and tactical activities. Great staffs are defined by their ability to deliver broad objectives and have influence on the organization. (See exhibits 3 and 4.)
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Orchestrating the Calendar. O calendário é uma ferramenta principal para impulsionar a eficácia do CEO. Colocar um item no calendário estabelece explicitamente sua importância. Como ferramenta estratégica, o calendário deve refletir amplamente as prioridades da organização nos próximos 12 a 18 meses. Caso contrário, o urgente inundará o importante. Portanto, gerenciar habilmente um calendário é um dos papéis mais importantes da equipe.
Os CEOs têm mais controle sobre seus calendários do que podem imaginar. Suas equipes podem ajudá -los a orquestrar o momento das interações do conselho, divulgação de investidores, visitas a clientes e reuniões de equipe para que estejam "ligadas" quando isso mais importa. "Em todos os dias, provavelmente existem apenas 200 minutos que realmente importam", explicou um CEO.
Gerenciando o ritmo de um calendário. Deve ter um ritmo de eventos públicos, conversas individuais, reflexão, atividades profissionais e tempo pessoal. A calendar is more than a collection of appointments; it should have a rhythm of public events, one-on-one conversations, reflection, professional activities, and personal time.
Um dos empregos mais difíceis da equipe do CEO está dizendo não. Para preservar o fluxo do dia e reservar o tempo para o que é realmente importante, uma tarefa crítica do calendário é rastrear reuniões internas e afastar executivos e equipes bem-intencionados cujos assuntos podem ser tratados em outros lugares. Para isso, a equipe precisa conquistar a confiança do CEO e internalizar suas principais preocupações. Por exemplo, os CEOs precisam ouvir feedback regular e sincero. Idealmente, os corretores honestos vêm de toda a organização - nem perto do topo. E como parte do planejamento da sucessão e do desenvolvimento de talentos, os CEOs devem se reunir com relatórios de alto potencial. Eles também devem se reunir regularmente com os 40 a 50 líderes da empresa. Essas reuniões ocorrerão em uma variedade de configurações, de reuniões individuais e formais para fora da sede. Uma equipe hábil pode desempenhar um papel em garantir que essas conversas e locais apropriados sejam incorporados ao calendário ao longo do ano. Os CEOs de sucesso precisam não apenas estar presentes e transmitir energia, mas também
On the flip side, the staff should be opening time in the calendar for communication with employees. For example, CEOs need to hear regular, candid feedback. Ideally, honest brokers come from throughout the organization—not just near the top. And as part of succession planning and talent development, CEOs must meet with high-potential reports. They should also be meeting regularly with the top 40 to 50 leaders in the company. These meetings will occur in a variety of settings, from one-on-one and formal meetings to time outside of headquarters. A skillful staff can play a role in making sure that such conversations, and appropriate venues, are built into the calendar over the course of the year.
In addition to highlighting strategic priorities, a calendar should carve out room for solitude. Successful CEOs need not only to be present and convey energy but also Para poder dar um passo atrás, desacelerar, refletir e imaginar - Para se envolver no pensamento do sistema 2 popularizado pelo psicólogo Daniel Kahneman em Pensando, rápido e lento. Essa prática leva a melhores insights sobre inovação, estratégia e execução. Melhora os resultados e a credibilidade com conselhos, líderes, funcionários e outras partes interessadas. Com disciplina, estrutura, prática - e a ajuda de sua equipe de apoio - até o CEO mais atormentado pode encontrar tempo para refletir. Finalmente, o calendário de trabalho do CEO alocará tempo para exercícios, compromissos familiares e compromissos médicos. Uma EA disse que reserve um tempo no final de cada mês para o que ela chama de "olhar para trás e olhar para o futuro", identificando o que correu bem e o que não correu bem no passado e encontrando maneiras de criar impulso no futuro. Emergências, urgências e contingências sempre surgirão. Uma das Profiências mais valorizadas da equipe é a capacidade de manipular as demandas previstas no tempo do CEO enquanto construíram organicamente flexibilidade para eventos inesperados. Eles são, portanto, adequados e situados para explicar, repetir e aumentar as principais mensagens do CEO.
By thoughtfully and skillfully guiding the flow of the calendar, a support staff can help the CEO navigate fluidly through both time demands of internal and external stakeholders and personal commitments. One EA said that she set aside time at the end of each month for what she calls a “look back and look ahead,” identifying what went well and what did not go well in the past and finding ways to build momentum in the future.
Of course, the CEO’s calendar is a moving target and beyond the full control of staff. Emergencies, urgencies, and contingencies will always arise. One of the staff’s most valued proficiencies is the ability to juggle the anticipated demands on the CEO’s time while organically building in flexibility for unexpected events.
Extending the CEO’s Reach. Chiefs of staff and EAs likely spend more time with the CEO than other employees do. They are thus well suited and situated to explain, repeat, and boost key CEO messages.
Effective CEO staffs represent the CEO, the company, and the brand to the board, associates, customers, vendors, and the world with every interaction.
Assistentes executivos ou chefes de gabinete, por exemplo, geralmente podem atuar como um proxy para o CEO com público externo e interno. Fora da organização, eles podem participar de eventos do setor, desenvolver relacionamentos com partes interessadas e parceiros e liderar projetos de paixão do CEO. Internamente, eles podem gerenciar as reuniões do líder sênior de “drumbap” e serem membros ativos de muitas comunidades de trabalho. Como um CEO nos disse, “uma EA eficaz representa não apenas o CEO, mas também a empresa e a marca para o conselho, associados, clientes, vendedores e o mundo com todas as interações.”
EAS e chefes de equipe de equipe respondem rotineiramente ao email e redigir comunicações internas do CEO. Ao executar essas ações, elas são efetivamente os embaixadores da marca do CEO. Como um CEO o descreveu, "um assistente executivo pode estar um passo à frente, retire ativamente o trabalho da placa do CEO - mas sempre de uma maneira que o CEO teria feito."
Integração e rede. Através de suas interações, eles podem criar confiança e transparência, demonstrar integridade e honestidade e incentivar o feedback sincero. De certa forma, eles são os integradores finais de uma grande organização. CEO staffers should be effective networkers and CEO brand builders. Through their interactions, they can build trust and transparency, demonstrate integrity and honesty, and encourage candid feedback. In some ways, they are the ultimate integrators in a large organization.
In some ways, CEO staffs are the ultimate integrators in a large organization.
Os funcionários também podem atuar como olhos e ouvidos de seus chefes na organização. Eles podem fornecer uma perspectiva geral sobre as preocupações dos funcionários que é improvável que os CEOs ouçam por conta própria. Um chefe de gabinete, por exemplo, realiza "passeios de escuta" nos departamentos. Ela traz de volta tópicos e práticas recomendadas ao CEO e faz conexões entre grupos que trabalham em problemas semelhantes.
O relacionamento de uma equipe com a equipe de liderança sênior do CEO é especialmente crucial. Os executivos da equipe devem poder levantar preocupações com os membros da equipe de suporte e confiar que podem sintetizar e transmitir esses problemas anonimamente ao CEO. Eles também devem entender e estar totalmente familiarizados com os principais problemas estratégicos e operacionais, ao mesmo tempo em que demonstram perspicácia, julgamento e pragmatismo. Essa combinação de relacionamentos e conteúdo gera influência e cria visibilidade. Um chefe de gabinete procura fazer conexões, avaliar causas radiculares, destacar dados e insights, decisões de quadros e iluminar desacordos e desconecta entre a liderança executiva. O objetivo é melhorar e acelerar a tomada de decisão. "Um chefe de gabinete eficaz ganha a confiança não apenas do CEO, mas também dos relatórios diretos do CEO. Ele ou ela pode facilitar a discussão de questões difíceis e ajudar a garantir que esses problemas sejam tratados", disse um chefe. Primeiro, trabalhando em estreita colaboração com o CEO, os funcionários precisam criar um escritório ou apoiar a arquitetura com tamanho, estrutura e responsabilidades para se adequar à ocasião e contexto - por exemplo, um tribunal imperial é a abordagem errada para uma empresa em perigo. E as startups, cujos CEOs são frequentemente puxados em um milhão de direções, geralmente podem se beneficiar de um chefe de gabinete e da equipe de apoio focada para apoiar um rápido crescimento e escala. Segundo, a cooperação, a comunicação e a preparação da equipe moldarão amplamente seu desempenho como uma equipe.
It’s not enough for the chiefs of staff to build personal relationships with the CEO’s direct reports. They also must understand and be fully conversant with the key strategic and operational issues while demonstrating business acumen, judgment, and pragmatism. This combination of relationships and content generates influence and creates visibility. A chief of staff looks to make connections, assess root causes, spotlight quality data and insights, frame decisions, and illuminate disagreements and disconnects among the executive leadership. The goal is to improve and speed decision making. “An effective chief of staff gains the trust not only of the CEO but also the CEO’s direct reports. He or she can facilitate the discussion of difficult issues and help ensure that these issues are dealt with,” one chief said.
Leaping Beyond the Basics
A CEO’s staff needs to earn the right to play a strategic role by mastering the basics of the boss’s job, especially two core elements. First, working closely with the CEO, staffers need to create an office or support architecture with the size, structure, and responsibilities to fit the occasion and context—for example, an imperial court is the wrong approach for a company in distress. And startups, whose CEOs are often pulled in a million directions, can often benefit from a chief of staff and focused support staff to support rapid growth and scale. Second, the staff’s cooperation, communication, and preparation will largely shape its performance as a team.
bloqueado e alinhado. Estes são empregos para discípulos, não duvidosos. Eles também precisam cooperar e se dar bem. Para fornecer o suporte mais eficaz, a equipe precisa ser discada como uma unidade coerente. Mesmo um desalinhamento em valores, personalidade ou temperamento pode drenar sua eficácia e energia. As equipes de liderança seniores geralmente fazem personalidade e testes comportamentais, como Disc ou Myers-Briggs, para entender melhor um do outro. Esses exercícios também são valiosos para a equipe do CEO, especialmente quando as responsabilidades são compartilhadas entre os funcionários, pois são para muitas das atividades mais importantes, como gerenciar a energia do CEO, a preparação e a alocação de tempo do CEO. Por mais simplista que esse conselho pareça, na era do Slack, Trello e Evernote e Virtual Teaming, exigida pelo Coronavírus, faz sentido falar sobre como falar. As reuniões presenciais devem estar na mistura. Um chefe de gabinete de uma famosa estrela da televisão lembra -se de pedir feedback ao chefe. A executiva admitiu que "odiava ser perseguida pelo corredor" por uma decisão. Assim, o chefe de gabinete começou a usar a consulta matinal de seu chefe para reuniões presenciais. “No final”, disse um chefe de gabinete, “o que fez uma boa relação de trabalho foi a energia, a conexão e o compromisso entre o CEO e eu.” The CEO’s staff needs to be on board with the CEO’s strategy for the next three to five years. These are jobs for disciples, not doubters. They also need to cooperate and get along. To provide the most effective support, the staff needs to be dialed in as a coherent unit. Even one misalignment in values, personality, or temperament can drain its effectiveness and energy. Senior leadership teams commonly take personality and behavioral tests such as DiSC or Myers-Briggs to gain a better understanding of one another. These exercises are also valuable for the CEO’s staff, especially when responsibilities are shared among staff members, as they are for many of the most important activities, such as managing the CEO’s energy, meeting preparation, and time allocation.
Communication and Cooperation. CEOs and their staffs should spend time figuring out the most effective way to communicate. As simplistic as this advice sounds, in the age of Slack, Trello, and Evernote and virtual teaming necessitated by the coronavirus, it makes sense to talk about how to talk. Face-to-face meetings should be in the mix. A chief of staff for a famous television star recalls asking her boss for feedback. The executive admitted that she “hated being chased down the hall” for a decision. So the chief of staff began to use her boss’s morning hair appointment for face-to-face meetings. “In the end,” one chief of staff said, “what made a good working relationship was the energy, connection, and commitment between the CEO and me.”
Desenvolvimento e exposição profissional. Dada a sua importância, esta é uma oportunidade perdida. A equipe deve ter planos de desenvolvimento profissional e acesso a treinamento, treinamento e cursos. Algumas das empresas pesquisadas, por exemplo, têm orçamentos que permitem que a equipe se conecte com seus colegas de outras empresas, trabalhe com treinadores e receba treinamento em liderança, tecnologia e habilidades. Por exemplo, o Officeninjas - uma organização que fornece redes, educação e treinamento para funcionários administrativos e de operações - hospeda uma conferência anual chamada Officeninjas Con em parceria com especialistas e instituições acadêmicas, como a Universidade da Califórnia, Berkeley Haas School of Business. CEOs’ support staffs are sometimes overlooked in the professional development process and budget. Given their importance, this is a missed opportunity. The staff should have professional development plans and access to training, coaching, and coursework. Some of the surveyed companies, for example, have budgets allowing staff to network with their peers at other companies, work with coaches, and receive leadership, technology, and skills training. For example, OfficeNinjas—an organization that provides networking, education, and training for administrative and operations staff—hosts an annual conference called OfficeNinjas Con in partnership with experts and academic institutions, like the University of California, Berkeley Haas School of Business.
Oportunidades de desenvolvimento Nem todas precisam ser formais. A equipe também pode Desenvolva habilidades de liderança E faça conexões participando de iniciativas corporativas de amplo alcance, como propósito, sustentabilidade, diversidade e inclusão e saúde mental. (Consulte "Orquestrando o sucesso".) Mas, em virtude de sua proximidade com o CEO e a compreensão da agenda do chefe, ele pode desempenhar um papel enorme no piloto da organização para o sucesso. Se a equipe e o CEO estiverem sincronizados, ele aumentará coletivamente o retorno de um dos recursos mais preciosos de uma organização: o tempo do CEO. Eles são nutridos. Para organizações que não trabalharam para expandir essa fonte potencial de energia e influência, aqui está uma nota de advertência e uma abordagem de três pontas para cultivar uma equipe eficaz do CEO. A cautela, que deve ser surpreendente: um tamanho não se encaixará em todos. A equipe estará em um estado contínuo de ajuste e refinamento, dependendo do contexto comercial e da necessidade do CEO. A abordagem:
Because it is a small team, a CEO’s support staff can escape attention as a unit that makes a big difference. (See “Orchestrating for Success.”) But by virtue of its proximity to the CEO and understanding of the boss’s agenda, it can play an outsized role in piloting the organization to success. If the staff and CEO are in sync, they will collectively boost the return on one of an organization’s most precious resources: the CEO’s time.
Orchestrating for Success
Orchestrating for Success
Great CEO staffs do not just happen. They are nurtured. For organizations that have not worked on expanding this potential source of energy and influence, here are a cautionary note and a three-pronged approach to cultivating an effective CEO staff. The caution, which should be unsurprising: One size will not fit all. The team will be in a continual state of adjustment and refinement depending on the business context and the CEO’s need. The approach:
- Comece refletindo sobre o sistema atual e o gerenciamento do cronograma, diagnosticando a alocação de tempo do CEO, avaliando o tempo reservado para reflexão e estratégia e entender como as solicitações de última hora são gerenciadas. Muitos CEOs não agendam rotineiramente o tempo com sua equipe para discutir como trabalhar juntos de maneira eficaz. Enquanto todos os membros da equipe estão ajudando o CEO, eles nem todos ajudam da mesma maneira. Uma “lista de foco” direta para itens de acompanhamento pode servir como um instrumento de rastreamento, mas também de maneira mais geral como uma ajuda contextual. Certifique-se de que o calendário diário reflita amplamente as prioridades imediatas, bem como uma visão rolante de quatro semanas do calendário que está sincronizada com prioridades de longo alcance.
- Be clear about individual roles and responsibilities, especially those that are shared. While all members of the team are helping the CEO, they do not all help in the same way.
- Develop simple tools to track time against priorities and follow-up items that need attention. A straightforward “focus list” for follow-up items could serve as a tracking instrument but also more generally as a contextual aid. Ensure that the daily calendar broadly reflects immediate priorities as well as a rolling four-week view of the calendar that is in sync with longer-range priorities.
Dependendo da complexidade, escopo geográfico e cultura da organização, a equipe deve ser capaz de implementar totalmente um sistema de gerenciamento de CEOs e um novo conjunto de comportamentos da equipe dentro de quatro a oito meses. Este sistema deve gerenciar o tempo, Drive a tomada de decisão e a ação, estabelece as contas e desenvolva normas compartilhadas para garantir comunicações saudáveis dentro e além da equipe. Inscreva -se
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