Muitos distribuidores químicos, fornecedores e startups do setor estão digitalizando - criando plataformas on -line e aumentando sua conectividade digital. À medida que a indústria se move cada vez mais nessa direção, aumentando a transparência e a conectividade da indústria ao longo de toda a cadeia de valor, muitos acreditam que os terceiros Distribuição química O modelo ganhará valor, aumentará a eficiência e melhorará as relações distribuidores com fornecedores e clientes. Em um contraste nítido, outros pensam que os distribuidores de terceiros se tornarão intermediários obsoletos, finalmente espremidos por digitalização.
Digitization is unlikely to eliminate the distributor model—and unlikely to preserve the status quo.
Enquanto ambas as visualizações são válidas até certo ponto, a realidade está em algum lugar intermediário. É improvável que a digitalização elimine o modelo do distribuidor - e é improvável que preserve o status quo. Em vez disso, os distribuidores e startups que digitalizam para construir ou cultivar uma plataforma on-line inovadora e de alta qualidade prevalecerão, enquanto outros provavelmente terão dificuldades. Dada a natureza da indústria, as plataformas de sucesso provavelmente deverão ser construídas em torno de segmentos específicos ou cadeias de valor, como ingredientes alimentares, revestimentos ou produtos químicos de água. Mas a crise CoVID-19 em andamento está transformando o uso de tecnologias digitais para o trabalho remoto e a colaboração do cliente em uma etapa essencial para a sobrevivência, tornando a digitalização muito mais do que apenas uma ferramenta para diferenciação. Portanto, mais e mais empresas de todo o setor provavelmente pularão na onda digital. Enquanto eles, a distribuição química - incluindo a estrutura da própria indústria - pode ser bem afetada. Nossa pesquisa descobriu uma ampla variedade de abordagens com base em fatores como níveis de conhecimento, conjuntos de produtos e conjuntos de clientes -alvo e, em alguns casos, até uma disparidade na maneira como os distribuidores definem "digital". Alguns estão resistindo à mudança, e mesmo muitos dos que a abraçam estão se movendo cuidadosamente, focados primeiro em corrigir o básico, incluindo a modernização de sua infraestrutura de TI, planejamento de recursos corporativos (ERP) e limpeza de dados. Alguns líderes de mercado estão se movendo mais rapidamente, no entanto, investindo significativamente para oferecer portais de marketing digital, suporte à transação digital e/ou modelos inovadores de distribuição digital. Enquanto isso, novos participantes, como o Arco do Xenon, estão totalmente comprometidos com uma estratégia digital, apresentando novas opções de canal para os fornecedores e seus clientes finais.
The Digital State of Play
Most distributors today have digitized their operations primarily to differentiate themselves in a crowded marketplace. But the ongoing COVID-19 crisis is turning the use of digital technologies for remote working and customer collaboration into an essential step for survival, making digitization far more than just a tool for differentiation. More and more companies across the industry are therefore likely to jump on the digital bandwagon. As they do, chemical distribution—including the structure of the industry itself—may well be affected.
To learn more about this digital transition, we interviewed over a dozen leading distributors across the chemical industry, as well as many suppliers. Our research uncovered a wide variety of approaches based on factors such as knowledge levels, product sets, and target customer sets, and in some cases, even a disparity in the way distributors define “digital.” Some are resisting the change, and even many of those embracing it are moving carefully, focused first on fixing the basics, including the modernization of their IT infrastructure, enterprise resource planning (ERP), and data cleansing. Some market leaders are moving more quickly, however, investing significantly to offer digital marketing portals, digital transaction support, and/or innovative digital distribution models. Meanwhile, new entrants, such as Xenon arc, are fully committed to a digital-first strategy, presenting new channel options to both suppliers and their end customers.
A clareza dos objetivos estratégicos dos distribuidores também varia. Alguns formularam seus objetivos com muita clareza, como o objetivo de lidar com 50% ou mais de seus Vendas com soluções digitais Até 2025. Outros ainda não estabeleceram metas quantitativas. Descobrimos que as práticas geralmente diferem com base se diz respeito ao lado da oferta da cadeia de valor, processos e logística internos ou clientes (consulte o Anexo 1).
To delineate these digitization efforts, we looked along chemical distributors’ value chains, from sourcing products to internal operations to sales and marketing. We found that practices often differ based on whether they concern the supply side of the value chain, internal processes and logistics, or customers (see Exhibit 1).
Supply Side. No lado da entrada, encontramos um padrão claro de fornecedores que se aproximavam dos distribuidores para solicitar uma transparência adicional no processo de venda e no pipeline, tanto para fins de planejamento de negócios quanto para garantir que seus produtos estejam bem representados no mercado. E alguns fabricantes solicitaram um link digital que conecte o distribuidor ao seu próprio portal. No entanto, existe uma tensão natural entre os distribuidores em torno da visibilidade de seus fornecedores. Alguns distribuidores estão acedindo a esses pedidos, particularmente aqueles com relacionamentos profundos e mutuamente exclusivos. Mas aqueles que compram no mercado à vista, fazendo compras pontuais ou se envolvendo em negociações químicas não fornecem o mesmo nível de visibilidade.
Processos e logística internos. Nossa pesquisa revela os esforços de digitalização em andamento dentro de logística de entrada e saída, armazenamento, serviços logísticos e técnicos, marketing, vendas, funções de suporte e outras áreas. Aqui, existem muitos casos de uso comuns para digitalizar preços e vendas cruzadas, compras e compras, gerenciamento de inventário e transporte e certas funções de suporte, como finanças e RH. Ao digitalizar esses recursos, os distribuidores estão libertando funcionários de tarefas repetitivas.
Distributors depend on large customer and product databases and on their order books. By digitizing these features, distributors are freeing employees from repetitive tasks.
Os distribuidores dependem de grandes bancos de dados de clientes e produtos e de seus livros de pedidos. Digitalizando esses recursos, os distribuidores estão libertando funcionários de tarefas repetitivas enquanto, simultaneamente, permitem que eles obtenham idéias de uma fonte de dados facilmente usada. Embora muitos distribuidores visam conhecer bem seus clientes, alguns avançaram ainda mais ao usar análises avançadas para prever produtos adicionais que os clientes têm uma alta probabilidade de necessidade. Os benefícios de tal abordagem incluem, obviamente, uma contribuição de margem aumentada e custos de venda mais baixos, além de maior relevância para o cliente e a oportunidade de ser um parceiro estratégico mais profundo.
clientes. No lado de saída, encontramos alguns distribuidores que já estão trabalhando para a digitalização de suas interações com os clientes, principalmente para clientes recorrentes e normalmente através de uma interface da Web aprimorada e intercâmbio de dados eletrônicos (EDI). Eles esperam tornar o histórico de pedidos do cliente, solicitações de serviço, entregas em trânsito e outras informações facilmente acessíveis em um único local on-line, juntamente com a documentação necessária, produtos complementares ou alternativos e o suporte à formulação necessária, entre outros dados. Descobrimos que esses portais não estão sendo desenvolvidos rapidamente, no entanto. Pode ser que os distribuidores relutem em interromper seus próprios modelos de negócios com uso intensivo de serviço. The majority, for example, are establishing customer-facing web portals, each with varying degrees of functionality beyond order management. We find that such portals are not being developed quickly, however. It may be that distributors are reluctant to disrupt their own service-intensive business models.
A amplitude dos serviços fornecidos também varia entre os distribuidores. Alguns estão simplesmente permitindo que os clientes vejam a visão interna de seu catálogo de produtos. Outros estão incorporando o gerenciamento de pedidos de autoatendimento, incluindo a capacidade de ver o status dos pedidos, faturas anteriores e outras documentações, conforme observado acima. Na vantagem, essas plataformas incorporam serviços técnicos, como conexões digitais de "laboratório virtual", entre os engenheiros de aplicativos do distribuidor e os engenheiros de fabricação e P&D do cliente. É importante ressaltar que os preços geralmente permanecem ocultos, exceto o dos itens adquiridos anteriormente, e as cotações geralmente são específicas do cliente. Com tantas ofertas em andamento, os distribuidores parecem estar aumentando seu valor para fornecedores e clientes enquanto digitalizam. No entanto, muitos acreditam que a digitalização acabará por desintermatar os distribuidores de terceiros. Em outras palavras, uma vez que uma plataforma on -line aberta se torne disponível, fornecedores e clientes finais simplesmente alcançarão diretamente um ao outro, em vez de através de um intermediário. Em alguns casos, os relacionamentos mudarão à medida que os clientes podem interagir diretamente com os fornecedores por meio de novos mercados on-line, especialmente para determinados produtos químicos de especialidade e commodities.
A Complex Reality
Exactly how digitization will ultimately affect third-party distributors is subject to debate. With so many offerings in progress, distributors seem to be increasing their value to suppliers and customers alike as they digitize. Yet many believe that digitization will ultimately disintermediate third-party distributors. In other words, once an open online platform becomes available, suppliers and end customers will simply reach out directly to each other instead of through a middleman.
The reality is far more complex, with digitization affecting distributors, distribution models, and varied chemical sectors differently. In some cases, relationships will indeed shift as customers are able to interact directly with suppliers via new online marketplaces, especially for certain specialty and commodity chemicals.
Market-leading distributors have an excellent starting point for exploiting digitization.
Em outros casos, os distribuidores aumentarão para o desafio. Os distribuidores líderes de mercado têm um excelente ponto de partida para explorar a digitalização. Eles têm um conjunto de vantagens únicas: acesso a (e a confiança de) muitos clientes pequenos e locais; uma capacidade crescente de oferecer a seus clientes aplicações químicas e serviços de valor agregado; e os ativos necessários para atender a cadeias de suprimentos locais. Essas vantagens lhes darão a vantagem usando a digitalização para expandir o valor já adicionado por sua plataforma analógica. Os distribuidores sem essas vantagens têm muito mais probabilidade de serem removidos da equação. De fato, muitos no setor apresentaram o conceito de mercado químico on -line como uma visão para o futuro. No entanto, não esperamos ver uma única plataforma global desenvolvida para todos os produtos químicos. Em vez disso, setores individuais, como ingredientes alimentares, podem ver plataformas específicas do setor se desenvolverem. No caso de produtos químicos de laboratório, essa plataforma já é uma realidade. De fato, a Amazon já estabeleceu um negócio em solventes e outros produtos químicos e vende pequenas quantidades de ingredientes para alimentos e produtos farmacêuticos. Uma razão é que esses mercados não poderiam coordenar e controlar a jornada do cliente de ponta a ponta; Em vez disso, eles confiaram em muitos parceiros que não conseguiram orquestrar-como fornecedores de logística de terceiros e até distribuidores-para apoiar o cumprimento e a documentação. Outro motivo é que não existia massa crítica de compradores ou fornecedores para criar liquidez nos mercados químicos individuais, resultando em flutuações de preços. E, é claro, uma vez que um comprador e vendedor foram introduzidos, eles muitas vezes poderiam simplesmente se encontrar fora do mercado. Além disso, esses mercados não oferecem incentivo para compras repetidas, a menos que os vendedores possam usar seu poder de mercado para fornecer consistentemente preços mais baixos.
Shifting Relationships
Although attempts to create an online chemical marketplace have generally failed in the past, new platforms are beginning to resolve earlier issues and, if successful, they could significantly change the balance of power in many chemical sectors. In fact, many in the industry have put forth the concept of the online chemical marketplace as a vision for the future. However, we do not expect to see a single global platform developed for all chemicals. Instead, individual sectors, such as food ingredients, may see sector-specific platforms develop. In the case of laboratory chemicals, such a platform is already a reality.
These marketplaces can work particularly well in the case of commodity chemicals—which are bought and sold based on their chemical composition and in relatively small sizes—and for products with minimal handling requirements. In fact, Amazon has already established a business in solvents and other chemicals and sells small quantities of ingredients for food and pharmaceuticals.
Outside of commodities, several fully digital marketplaces have arisen in the last few years only to fail to gain significant traction, such as ChemConnect. One reason is that these marketplaces could not coordinate and control the customer journey from end to end; instead, they relied on many partners they were unable to orchestrate—such as third-party logistics providers, and even distributors—to support fulfillment and documentation. Another reason is that no critical mass of buyers or suppliers existed to create liquidity in the individual chemical markets, resulting in price fluctuations. And of course, once a buyer and seller were introduced, they could often simply meet outside of the marketplace. In addition, such marketplaces offer no incentive for repeat purchases unless sellers can use their market power to consistently provide lower prices.
Por outro lado, alguns atacantes digitais estão chegando ao problema do ângulo de resolver pontos de dor recorrentes do cliente. Por exemplo, alguns estão fornecendo a navegação do produto com base em funcionalidade ou desempenho, com uma lente abundante ou através do uso de fóruns de interação entre pares. Esses modelos mais recentes se inclinam para o ponto de vista do setor de que há um valor incremental a ser agregado ao sistema, neste caso através da corretora e troca de informações. Algumas das startups químicas digitais mais bem-sucedidas até o momento se enquadram nesse novo modelo de categoria de receita, incluindo knowde, arco de xenônio e specialchem.
Some of the new digital attackers also exploit the latest revenue models, such as subscription fees paid to the supplier in exchange for always-available data and marketing assistance, while others aspire to earn revenues from either a sales commission or a share of the buy-sell spread. Some of the most successful digital chemical startups to date fall into this new revenue-category model, including Knowde, Xenon arc, and SpecialChem.
Chegando ao desafio
Many in the chemical industry believe that digitization will augment the tremendous value already brought to suppliers and customers by third-party distributors through activities that are hard to digitize, such as the physical movement of molecules, bulk breaking and blending, and lab analysis. After all, distributors have been an essential component of the chemical value chain, enjoying significant growth in recent years. (See “A Continued Growth Market.”)
Um mercado de crescimento contínuo
However, the rest of 2020 will clearly continue to be affected by the global pandemic. In fact, even as digitization progresses, there is naturally a great deal of short-term uncertainty for the sector.
Given our focus, we refrain from laying out COVID-19 scenarios here in detail. However, in prior crises we have seen, and expect to see now, a higher resilience in specialty chemical segments due to the nature and growth of underlying markets, such as pharma, food, and livestock feed.
Further, our new reality—as well as digitization efforts already underway—will lead to a sorting out of distributors with a solid, high-quality business strategy from those with an unclear value proposition. We believe this sorting out will also lead to accelerated consolidation in chemical distribution.
Currently, forecasts for the depth of the recession in the industry range from a 10% to a 25% decline in market value in 2020, based on the revenue forecasts of market leaders. A recovery to pre-COVID levels is expected for 2022 and 2023, but the exact shape of the recovery is unclear.
Nonetheless, the share of third-party distribution in chemicals remains low relative to others, such as the steel, building materials, and pharmaceutical industries, leaving significant room for growth. Growth engines in commodity chemicals distribution are numerous, bolstered by: a) a continued push by suppliers to reduce their own business complexity in areas such as logistics, marketing, and sales, as well as outsourcing these activities to distributors; b) an increase in the need for know-how at a local level in specialty-chemicals distribution, such as product formulation or optimization; c) an increased need to access new customers on the part of suppliers; and d) a tailwind coming from industries requiring specialty chemicals, in particular from small customers. The serial M&A activities of market-leading distributors, as they buy up smaller companies, will be an important way for distributors to realize growth targets.
We note that, looking back to the 2009 financial crisis, capital-goods-related demand—such as that for chemicals and plastics used for automotive and aircraft applications—suffered significantly, whereas demand linked to everyday needs, such as that for food packaging and food ingredients, did not. That same pattern is repeated today. Moreover, unlike chemical suppliers, chemical distributors do not face an asset-utilization risk and thus had significantly lower earnings volatility in the 2009 crisis. The asset-light distribution business model provided significant resilience back then, and it may protect distributors in today’s crisis as well.
Olhando para o futuro, portanto, acreditamos que fortes fundamentos do mercado não mudarão, com taxas de crescimento de médio a longo prazo de 3% a 5% p.a. (Veja a exposição.) Esperamos ver uma resiliência mais alta em segmentos químicos especiais, dada a natureza e o crescimento dos mercados subjacentes. distribuidores e seus fornecedores e clientes. Ele apoiará o relacionamento do fornecedor-distribuidor, criando mais transparência no funil de vendas e no livro de pedidos, o que ajudará a otimizar os níveis de inventário. Como observado anteriormente, já vemos alguns fornecedores trabalhando com distribuidores para esse efeito.
One of the most important ways in which digitization will augment value within the industry is by strengthening the connections between distributors and their suppliers and customers. It will support the supplier-distributor relationship by creating more transparency in the sales funnel and order book, which will help optimize inventory levels. As noted earlier, we already see some suppliers working with distributors to this effect.
Digitization will enable the creation of highly functional customer portals that feature order management, documentation, and history—ultimately lowering customer service and purchasing costs.
A digitalização permitirá a criação de portais de clientes altamente funcionais que apresentam gerenciamento, documentação e histórico de pedidos - reduzindo os custos de atendimento ao cliente e compra. Já vemos investimentos em andamento por vários distribuidores de médio e grande porte no fornecimento de informações e outros suporte aos clientes, todos com o objetivo de melhorar a experiência do cliente. A digitalização também pode transformar o papel dos representantes de vendas, liberando-os de tarefas transacionais, permitindo que eles se concentrem no desenvolvimento de relacionamentos e trabalhando com os clientes para desenvolver formulações conjuntas, idéias para expansão dos negócios e soluções inovadoras. Uso. Somente os distribuidores que realmente agregam valor no mundo analógico serão bem -sucedidos no digital, e isso é verdade, não importa o que se desenrole no mercado. Esperamos que aqueles com uma clara vantagem competitiva em termos de qualidade sejam capazes de expandir o valor de seus negócios de plataforma analógica no mundo digital e aumentar esse valor. como navegação de aplicativos e suporte de transações e logística. O Anexo 2 oferece um conjunto de KPIs para avaliar a qualidade de um negócio de distribuição de terceiros que vai além do valor normalmente adicionado pelo distribuidor. Eles incluem a parcela de clientes múltiplos e múltiplos princípios; o número de clientes únicos; se a empresa possui uma cesta de produtos diferenciados ou exclusivos; e a parcela das “vendas de soluções” (com base na capacidade de oferecer suporte significativo aos clientes) em vez de puramente transacionais. Esses KPIs, portanto, contam como fatores de criação ou quebra para os distribuidores. Aqueles que pontuam altamente podem transformar sua plataforma de negócios analógicos tradicionais em uma plataforma digital bem -sucedida e evitam o risco de ser desintermatado. Os distribuidores precisam fazer para transformar seus negócios analógicos existentes em um digital altamente escalável? Dependendo dos segmentos servidos - e os modelos de negócios perseguidos - o grau de transformação necessário para os negócios pode ser pequeno ou grande. Os distribuidores precisarão abordar o processo com seus segmentos e modelos exclusivos em mente, pois cada um fornecerá oportunidades diferentes e terá requisitos variados.
In addition, digitization can sometimes tighten the bonds among all three players by providing greater access to technical documentation and case studies, enabling digital product-demonstrations, and improving product selection and usage.
Quality Counts
Whatever the benefits of digitization for individual distributors, success or failure will inevitably be linked to the quality of the business. Only distributors that truly add value in the analog world will be successful in the digital one, and this is true no matter what plays out in the market. We therefore expect those with a clear competitive advantage in terms of quality to be able to expand the value of their analog platform business into the digital world and increase that value.
In fact, a poor business model that adds little value will not be saved by digitization—rather, the opposite is likely. Many of the industry’s failed startups, for example, were simply focusing on matchmaking and did not provide relevant further benefits, such as application navigation and transaction and logistics support.
When we say that only the highest-quality distributors survive, it is important to define what we mean by “quality.” Exhibit 2 offers a set of KPIs for evaluating the quality of a third-party distribution business that go beyond the value typically added by the distributor. They include the share of multiple-product, multiple-principal customers; the number of unique customers; whether the business has a differentiated or exclusive product basket; and the share of “solution sales” (based on the ability to offer meaningful support to customers) instead of purely transactional ones. These KPIs therefore count as make-or-break factors for distributors. Those that score highly can transform their traditional analog business platform into a successful digital platform and avoid the risk of being disintermediated.
Transforming Distribution
Given the possibilities for increasing value through digitization, what do individual distributors need to do to transform their existing analog business into a highly scalable digital one? Depending on the segments served—and the business models pursued—the degree of transformation required for the business may be small or large. Distributors will need to approach the process with their unique segments and models in mind, as each will provide different opportunities and have varied requirements.
Leading distributors typically have several different business models and will need a tailored approach for each:
- Supplier-Driven Businesses. Alguns fornecedores terceirizam seu marketing e vendas ao distribuidor, geralmente por meio de acordos contratuais e, às vezes, por meio de relacionamentos mutuamente exclusivos. Este modelo é normalmente mais relevante na distribuição química especializada. Os esforços de digitalização adaptados a este modelo devem se concentrar na interface do fornecedor e fornecer informações de mercado de primeira classe ao fornecedor.
- Empresas de clientes e melhores fontes. Os distribuidores geralmente obtêm vários produtos do mercado global para fazer vendas. Esse modelo, que é especificamente relevante para produtos padrão ou de commodities, bem como para produtos formulados (especializados), é frequentemente vinculada a quebrar pacotes a granel, bem como reembalar e, às vezes, à formulação subsequente de vários produtos diferentes. Neste modelo, os esforços de digitalização devem se concentrar na identificação e qualificação dos melhores fornecedores em escala global, na direção de cada cadeia de suprimentos global e respectiva e navegação de produtos para os clientes. Os distribuidores devem trabalhar em estreita colaboração com os parceiros de logística nesse processo. Os distribuidores geralmente combinam produtos diferentes-frequentemente padronizados-em formulações específicas de aplicativos. Alguns distribuidores lidam com a formulação física, enquanto outros desenvolvem receitas para formulações e vendem os ingredientes para seus clientes, que lidam com isso por conta própria. Nesse modelo, os esforços de digitalização devem suportar o desenvolvimento de receitas e formulação (criando "laboratórios digitais"), bem como o desenvolvimento de formulação e testes conjuntos com os clientes. Por exemplo, todos os distribuidores devem identificar e fortalecer suas oportunidades de venda cruzada. Eles devem fazer um balanço de sua qualidade comercial para entender quais partes da empresa, se houver, têm o potencial de serem desintermediárias em termos médios e mais longos por fornecedores ou startups digitais. Eles também devem usar suas vantagens corporativas únicas com fornecedores e clientes-incluindo relacionamentos estabelecidos, um histórico sólido e know-how técnico-para se defender contra qualquer startups digitalmente nativos. Recomendamos três etapas explícitas para todos os distribuidores tomarem:
- Value-Added Services and Formulation Businesses. Distributors often combine different—frequently standardized—products into application-specific formulations. Some distributors handle the physical formulation, while others develop recipes for formulations and sell the ingredients to their customers, who handle it themselves. In this model, digitization efforts should support recipe and formulation development (creating "digital labs") as well as joint formulation-development and testing with customers.
Nevertheless, distributors can take several no-regret actions regardless of their business model. For example, all distributors should identify and strengthen their cross-selling opportunities. They should take stock of their business quality to understand which parts of the business, if any, have the potential to be disintermediated in the medium and longer terms by suppliers or digital startups. They should also be sure to use their unique corporate advantages with suppliers and customers—including established relationships, a solid track record, and technical know-how—to defend against any digitally native startups. We recommend three explicit steps for all distributors to take:
1. Avaliar. Os distribuidores devem começar realizando uma visão honesta e imparcial dos pontos fortes e fracos atuais de seus negócios, considerando até onde eles querem fazer sua transição digital. Eles devem se basear nos KPIs de qualidade descritos no Anexo 2 para entender o estado de mercados específicos. Eles devem avaliar cuidadosamente sua infraestrutura de TI, bem como pontos de dor internos e do cliente. Uma vez armados com essas informações, eles podem extrapolar os esforços de digitalização necessários para fazer e desenvolver uma estratégia e um roteiro para a transição. Em produtos químicos, a quantidade de vendas diretas pelos fornecedores ainda é extremamente alta em comparação com outras indústrias. Portanto, podemos imaginar um aumento de mudança de jogo nas vendas indiretas em segmentos específicos.
2. Modernizar. Em seguida, os distribuidores provavelmente precisarão executar algum grau de modernização de TI. Esta é uma condição prévia para qualquer plataforma totalmente digital e deve ser escopo de maneira muito focada, usando métodos ágeis, em oposição a uma transformação de cima para baixo e em larga escala, com pouco escopo para a mudança. De fato, observamos que muitas empresas podem até financiar uma parte da jornada de digitalização, implementando primeiro a TI corrige que abordam casos de uso digital muito focados.
Os distribuidores devem estruturar e limpar seus dados adicionalmente para desbloquear todo o valor potencial por trás de suas principais atividades de gerenciamento de fornecedores, comerciais e operacionais. Muitos ainda negligenciam a importância desta etapa. Eles devem começar priorizando a relevância de seus dados do ponto de vista dos negócios para determinar quais dados são mais críticos, em vez de tentar limpar todos os dados. Depois de colher os benefícios do uso de dados limpos, eles devem realocar os custos recuperados para realizar sua estratégia digital mais ampla. A abordagem apropriada será determinada pela respectiva estratégia de negócios de cada distribuidor. Aqueles com uma parcela dominante de compras repetidas, por exemplo, desejam digitalizar sua cadeia de suprimentos para gerar ordens que são "sem toque" (recebidas, processadas e enviadas sem envolvimento humano) e "perfeito" (pontual, na íntegra e sem danos). Os distribuidores com uma alta parcela do negócio de formulação, por outro lado, precisarão se diferenciar por meio de um portal digital de colaboração de clientes.
3.Digitize. Distributors can then embark on creating a fully digitized business model. The appropriate approach will be determined by the respective business strategy of each distributor. Those with a dominant share of repeat purchases, for example, will want to digitize their supply chain to generate orders that are both “no-touch” (received, processed, and shipped without human involvement) and “perfect” (on-time, in full, and undamaged). Distributors with a high share of the formulation business, in contrast, will need to differentiate themselves through a digital customer-collaboration portal.
Observe que os esforços e recursos de digitalização necessários provavelmente levarão a uma onda adicional de consolidação no setor de distribuição química, pois muitas empresas pequenas e médias podem não ser capazes de desbloquear os recursos necessários de forma independente. Em essência, é provável que o imperativo estratégico digitalize a cadeia de valor de distribuição química aumente o tamanho necessário para que os distribuidores possam permanecer nos negócios, aumentando assim as fusões e aquisições da indústria
Fornecedores e produtores, prestem atenção
Como os distribuidores digitalizam gradualmente seus modelos de negócios, fornecedores e produtores também precisarão escolher onde e o que digitalizar. Eles devem começar revisando suas estratégias de canal, pois a sabedoria convencional em atender clientes pode não ser mais válida. Além de medir suas opções de canal pelo menor custo e complexidade do produto, eles também devem considerar quais canais são os mais centrados no cliente, mais fáceis de fazer negócios e fornecer os níveis mais altos de transparência. Além disso, fornecedores e produtores podem querer fazer um balanço da nova geração de distribuidores nativos digitalmente que tendem a se concentrar na terceirização de fornecedores ' Atividades de marketing e vendas .
Em seguida, eles devem conectar seus vários sistemas para fornecer a eles uma visão de ponta a ponta do envolvimento do cliente. As interações multicanal e omnichannel se tornarão cada vez mais comuns; Fornecedores e produtores devem estar preparados para atender clientes onde quer que estejam. Em vez disso, se eles optarem por construir um portal de clientes, eles devem garantir que o portal seja consistente com sua estratégia geral de canal. Além disso, eles precisarão antecipar todos os desafios típicos que possam experimentar na conectividade de dados, governança de dados e outras áreas - e orçamento de acordo. Os distribuidores devem revisar a melhor forma de integrar a tecnologia digital em seus negócios, desafiar como ela se encaixa em seus objetivos estratégicos e desenvolver os casos de financiamento e negócios apropriados de acordo. Ao tomar essas etapas, os distribuidores com estratégias de negócios de alta qualidade podem se impulsionar a um período de crescimento sustentado. Tobias Mahnke
Finally, these players should avoid the temptation to build an imitative web shop that simply takes their products online. Instead, if they choose to build a customer portal, they should ensure that the portal is consistent with their overall channel strategy. In addition, they will need to anticipate all the typical challenges they may experience in data connectivity, data governance, and other areas—and budget accordingly.
In the wake of the coronavirus pandemic, the need to digitize the chemical distribution value chain has become even more pressing. Distributors must review how best to integrate digital technology into their businesses, challenge how it fits into their strategic goals, and develop the appropriate funding and business cases accordingly. By taking these steps, distributors with high-quality business strategies can propel themselves into a period of sustained growth.
