As empresas familiares desempenham um papel significativo na condução do crescimento econômico, contribuindo entre 25% e 49% do PIB em países tão diversos quanto a Índia e a Alemanha e empregando milhões de pessoas. Sua importância como empresas comerciais não muda seu caráter essencial. Na essência deles, eles continuam sendo famílias, fato que tem implicações para como essas empresas são gerenciadas. Todas as famílias são diferentes, mas cada uma tem uma linhagem comum. E mesmo quando as linhas de sangue diminuem, sua natureza subjacente geralmente prevalece. Além de gerenciar os negócios, a família precisa se administrar. Em outros tipos de organizações comerciais, estruturas regulatórias, regras e funções estão firmemente em vigor. Projectos e orientações semelhantes não existem para as famílias. No mínimo, a família precisa de um mecanismo para alinhar as opiniões de seus membros e comunicar essas opiniões à gerência. À medida que o tamanho da família cresce, o alinhamento se torna muito mais difícil de alcançar sem diretrizes e processos.
Managing a family business is complex. In addition to managing the business, the family needs to manage itself. In other types of commercial organizations, regulatory structures, rules, and roles are firmly in place. Similar guardrails and guidance do not exist for families. At a minimum, the family needs a mechanism for aligning the views of its members and communicating those views to management. As the size of the family grows, alignment becomes much harder to achieve without guidelines and processes.
Em sua forma ideal, uma família é sobre amor, carinho, justiça, respeito e confiança. E, no entanto, todo membro da família entende que frustrações e brigas podem surgir. Ao entrevistar os membros de 25 empresas familiares, descobrimos que questões aparentemente triviais podem levar a grandes erupções. As pessoas se machucam. Eles param de conversar um com o outro, muito menos trabalhando juntos. Normalmente, eles nem podem ser reduzidos a problemas materiais, como dinheiro ou outros assuntos de interesse próprio. Esses problemas "difíceis" são mais fáceis de identificar e resolver racionalmente. Por outro lado, nossas entrevistas revelaram que os conflitos geralmente surgem de um poço de questões "suaves". Uma vez que a lesão resultante ocorre, é difícil curar. Antipatia, desconfiança e desrespeito. Os laços familiares são frequentemente danificados irreparavelmente. O fato de muitos conflitos se originarem em questões suaves tende a ser negligenciadas, porque é difícil para membros não familiares, observadores externos e consultores para detectar, muito menos resolver esses problemas.
Conflicts arising from hurt feelings are rarely about right and wrong. Usually they can’t even be reduced to material issues like money or other matters of self-interest. Those “hard” issues are easier to identify and resolve rationally. In contrast, our interviews revealed that conflicts often spring from a well of “soft” issues. Once the resulting injury occurs, it is difficult to heal. Dislike, distrust, and disrespect take hold. Family ties are often irreparably damaged.
The importance of soft issues in the context of family businesses is often misunderstood but cannot be overstated. The fact that so many conflicts originate in soft issues tends to be overlooked, because it is difficult for nonfamily members, external observers, and advisors to detect, let alone solve, these problems.
Famílias criaram estruturas de governança, como assembléias familiares, conselhos familiares e cartas familiares, para gerenciar questões críticas de negócios em torno da sucessão, distribuição de dividendos e administração. Eles precisam de uma estrutura e processos análogos para abordar os problemas suaves mais subterrâneos que não recebem a atenção que merecem. A causa deles é imaterial. Nem importa quem está certo e quem está errado e se a dor foi infligida deliberadamente ou inadvertidamente. Tudo o que importa é que os sentimentos de alguém foram feridos. Quando são violados, as pessoas ficam chateadas. As regras suaves são um conjunto de expectativas sobre como os membros da família interagem e influenciam um ao outro. Por exemplo, uma regra pode ser que nenhum membro da família seja comparado publicamente com outro membro da família. Outro pode ser que os membros da família não possam falar sobre a família com a mídia. Primeiro, eles são baseados em emoções e valores como afeto, justiça, respeito e tratamento equitativo dos membros da família. Segundo, eles variam entre as famílias e são moldados pelas normas e convenções da família e da sociedade em geral. Essas normas evoluem ao longo das gerações; O que é aceitável agora pode ser desafiado mais tarde. Finalmente, quando uma regra suave é violada e os sentimentos de alguém se machucam, a discórdia e o conflito podem se desenvolver se o problema for deixado sem solução. Uma característica básica de uma empresa familiar é que seus membros não podem optar por não participar tão facilmente quanto um funcionário da empresa. Isso aumenta o risco de que os problemas apodreçam.
Soft Issues and Soft Rules
Soft issues are anchored in emotions, such as hurt feelings or anger. Their cause is immaterial. Nor does it matter who is right and who is wrong and whether the pain was inflicted deliberately or inadvertently. All that matters is that someone’s feelings were hurt.
Every family has a set of “soft rules,” or conventions, which may or may not be explicit, governing the behavior of its members. When these are violated, people get upset. Soft rules are a set of expectations regarding how members of the family interact with and influence one another. For example, one rule might be that no family member should ever be compared publicly with another family member. Another might be that family members may not talk about the family to the media.
Soft rules have three key characteristics. First, they are based on emotions and values such as affection, fairness, respect, and equitable treatment of family members. Second, they vary across families and are shaped by the norms and conventions of both the family and the larger society. These norms evolve over the generations; what is acceptable now may be challenged later. Finally, when a soft rule is violated and someone’s feelings get hurt, discord and conflict can develop if the issue is left unaddressed. A basic feature of a family business is that its members cannot opt out as easily as a company employee can. This increases the risk that problems will fester.
As famílias precisam gerenciar suas regras suaves. Esse é sempre o caso, mas pode ser menos aparente nas duas primeiras gerações de propriedade, quando a família é relativamente pequena. À medida que a família cresce e amadurece, a necessidade se torna premente. Portanto, é prudente (e mais fácil) estabelecer as estruturas necessárias o mais cedo possível. Primeiro, eles devem entender por que as violações da regra suave ocorrem. Segundo, eles esclarecem e articulam explicitamente suas regras suaves. Terceiro, eles devem promover uma cultura familiar aberta e responsiva. Finalmente, eles devem estabelecer mecanismos de resolução transparente e justa. (Consulte a exposição.)
A four-step approach can give families the understanding and tools they require to manage their soft rules effectively. First, they must understand why soft-rule violations occur. Second, they much clarify and explicitly articulate their soft rules. Third, they must foster an open and responsive family culture. Finally, they must establish transparent and fair resolution mechanisms. (See the exhibit.)
Understanding Soft-Rule Violations
Since soft issues arise out of emotions, they manifest in different ways. Introverted family members may rarely speak out until their feelings bubble over and erupt. Others may cause incalculable damage through their constant volatility. Recognizing these emotions is the first step in preserving a family’s soft rules and managing the conflicts that violations can engender.
Soft rules are generally understood by all family members, though they may not be equally appreciated because they are implicit. The founding members and earlier generations of a family may have internalized these rules, but later generations may not understand or accept them in the same way. Some members may find the soft rules unfair, constraining, or irrational, but may be reluctant to talk openly about the traditions and values that underlie them. Not surprisingly, a family’s soft rules are often breached in stealth rather than in the open.
Existem cinco fontes de discórdia em torno de regras suaves - erosão de confiança e respeito, desalinhamento em convenções familiares, valores conflitantes, diferentes experiências de vida e personalidades incompatíveis - e os líderes familiares precisam de sagacidade e administração para navegar. A conscientização sobre por que as violações ocorrem é uma parte crítica do gerenciamento de regras suaves, permitindo a identificação e a resolução oportunas dos problemas. Uma vez que as razões para violações são entendidas, as famílias podem articular claramente suas regras suaves e comunicá -las de maneira mais ampla.
Every family has a set of “soft rules,” or conventions, which may or may not be explicit, governing the behavior of its members.
Erosão de confiança e respeito. A erosão da confiança também pode surgir se as regras parecerem ser aplicadas de forma desigual ou se as decisões não forem tomadas do interesse comum. Deixados sem tratamento, esses problemas tendem a crescer com o tempo. This typically occurs when a powerful family member makes decisions that others view as biased, unjust, or unethical, or when he or she is felt to be unfairly critical of or deferential toward a particular member of the family. Erosion of trust can also arise if the rules seem to be applied unequally or if decisions are not made in the common interest. Left unaddressed, these problems tend to grow over time.
Desalinhamento em convenções familiares. A justiça geralmente está nos olhos de quem vê. As tensões podem surgir quando alguns membros da família acreditam que normas em torno da idade, sexo ou parentes não -alimentares estão fora de sintonia com os tempos. Por exemplo, a exclusão de mulheres da participação nos negócios pode não ser mais aceitável. Convenções semelhantes sobre sogros, crianças adotadas e crianças de um casamento anterior também podem causar ressentimentos. No entanto, à medida que os membros da família se separam - porque eles vivem a uma distância um do outro, por exemplo, ou viajam em diferentes círculos sociais - esses valores se tornam mais difíceis de manter, e os desacordos podem surgir. Por exemplo: quem recebe reconhecimento por trabalho duro e perspicácia nos negócios, a família como um todo ou um membro da família individual? As posições na hierarquia são concedidas com base no mérito, idade ou linhagem? Alguns membros da família podem priorizar a excelência na qualidade do serviço ou produtos que a empresa vende, enquanto outros podem estar mais focados no crescimento. Alguns podem valorizar os lucros sobre a responsabilidade social e as condições de trabalho humanas, ou vice -versa. Tais desacordos podem até se estender à vida pessoal de um membro da família individual, como a quantidade apropriada de gastar dinheiro ou se uma educação local ou no exterior é preferível. A menos que essas questões sejam discutidas abertamente, os membros não entenderão os pontos de vista uns dos outros. As crianças podem ser enviadas para a escola e as famílias podem se dispersar para diferentes locais do país ou do mundo, expondo seus membros a novas influências. O casamento e a viagem por trabalho ou prazer também podem fazer com que os membros da família tenham visões diferentes das do resto da família, levando a tensões dentro e entre gerações. Family members are expected to abide by deep-rooted family conventions, but people of different generations, and sometimes even people within the same generation, may have a problem with them. Fairness is often in the eye of the beholder. Tensions can surface when some family members believe that norms around age, gender, or nonblood relatives are out of step with the times. For instance, the exclusion of women from participation in the business may no longer be acceptable. Similar conventions regarding in-laws, adopted children, and children from a previous marriage can likewise cause resentments.
Conflicting Values. Values are inculcated in family members at an early age and are reinforced by various influences, including religion and the stories that families share. However, as family members grow apart—because they live at a distance from one another, for instance, or travel in different social circles—these values become harder to maintain, and disagreements can arise. For example: Who receives recognition for hard work and business acumen, the family as a whole or an individual family member? Are positions in the hierarchy awarded based on merit, age, or lineage? Some family members may prioritize excellence in the quality of the service or products that the company sells, while others may be more focused on growth. Some may value profits over social responsibility and humane working conditions, or vice versa. Such disagreements may even extend to an individual family member’s personal life, such as the appropriate amount of spending money or whether a local or an overseas education is preferable. Unless these issues are openly discussed, members will not understand one another’s viewpoints.
Differing Life Experiences. Family members may inadvertently violate a family’s soft rules because of their life experiences. Children may be sent away to school and families may disperse to different locations within the country or around world, exposing their members to new influences. Marriage and travel for work or pleasure can likewise cause family members to have different views from those of the rest of the family, leading to tensions both within and across generations.
Personalidades incompatíveis. Alguns membros da família podem ser analíticos, enquanto outros podem operar em seu intestino e tomar decisões rápidas sem discussão, muito menos o consenso. A menos que essas diferenças sejam reconhecidas e apreciadas, o atrito e a ressentimento podem apodrecer. Os testes de personalidade como a avaliação de Myers-Briggs podem ajudar a sinalizar tipos de personalidade incompatíveis e formar a base para treinamento, aconselhamento e orientação. Nem sempre é fácil fazer com que os membros da família reconheçam a importância de estabelecer essas regras. Mas, a menos que todos entendam e estejam dispostos a cumprir por eles, o comportamento que leva a violações continuará. Também deve haver consequências para violar as regras, e elas devem ser claramente comunicadas e compreendidas. Personality conflicts often arise in the management of a business. Some family members may be analytical, while others may operate on their gut and make quick decisions without discussion, let alone consensus. Unless these differences are recognized and appreciated, friction and grudges can fester. Personality tests such as the Myers-Briggs assessment can help flag incompatible personality types and form the basis for coaching, counseling, and mentoring.
Clarifying the Soft Rules
Because the line between family affairs and business affairs is blurry, explicitly articulating a family’s soft rules is essential to avoiding conflict. It’s not always easy to get family members to recognize the importance of laying out those rules. But unless everyone understands and is willing to abide by them, behavior that leads to violations will continue. There must also be consequences for violating the rules, and these must be clearly communicated and understood.
Articulação das regras. Alguns deles são mais fáceis de identificar, gerenciar e aplicar do que outros. Families need a loose charter that clarifies both the obvious and the more subtle aspects of its soft rules. Some of these are easier to identify, manage, and enforce than others.
- Benefícios materiais. Itens ainda menores, como carros, motoristas, despesas de viagem, associações de clubes e ajuda doméstica podem ser fontes de conflito. A responsabilidade pelos custos de assistência médica e educação também deve ser explicita. Quando um membro da família pode entrar no negócio da família? Ele ou ela tem a liberdade de buscar interesses comerciais fora dos negócios? O casamento - tanto seu tempo quanto a liberdade de escolher um parceiro - é uma questão especialmente difícil em algumas sociedades. Outros direitos e liberdades incluem a capacidade de levar uma vida pública na mídia, servir em quadros externos de diretores e concorrer a cargos públicos. Muitas famílias também têm proibições mais sutis, contra excluir ou ostracizar um membro ou filial da família, por exemplo, ou violar tabus culturais, como falar a um ancião em público. As famílias podem elaborar listas abrangentes de comportamentos proibidos com exemplos e, embora isso nunca capture todas as violações possíveis das normas familiares, elas podem sensibilizar as pessoas a possíveis fontes de conflito. A menos que especificado de outra forma, todos os membros da família devem ser mantidos no mesmo padrão e receber a mesma penalidade por violações. Compensation, company benefits, and use of the family’s real estate and other assets need to be clearly laid out. Even smaller items, such as cars, chauffeurs, travel expenses, club memberships, and domestic help can be sources of conflict. Responsibility for the costs of health care and education should also be made explicit.
- Rights and Freedoms. It’s much trickier to articulate and reach agreement on these matters. When can a family member enter the family business? Does he or she have the freedom to pursue business interests outside the business? Marriage—both its timing and the freedom to choose a partner—is an especially fraught issue in some societies. Other rights and freedoms include the ability to lead a public life in the media, serve on external boards of directors, and run for public office.
- Prohibitions. Some of these are matters of common sense and common courtesy: family members may not misuse family funds, talk to the media about family affairs (or, even worse, seek redress in court), or be verbally or otherwise abusive to one another. Many families also have more subtle prohibitions, against excluding or ostracizing a member or branch of the family, for example, or violating cultural taboos, such as speaking back to an elder in public. Families can draw up comprehensive lists of prohibited behaviors with examples, and although these will never capture all possible violations of family norms, they can sensitize people to potential sources of conflict. Unless specified otherwise, all family members must be held to the same standard and receive the same penalty for violations.
Quando a desigualdade é boa. Cultura ou tradição é frequentemente a base da desigualdade entre os membros da família. O chefe da família, por exemplo, pode ter permissão para levantar a voz ou falar de maneiras proibidas com os outros. Essas tradições precisam ser bem compreendidas. Não se deve supor que os membros da família mais jovens simplesmente aceitem que nem todos são tratados igualmente em relação aos benefícios materiais, direitos e liberdades e proibições.
Because the line between family affairs and business affairs is blurry, explicitly articulating a family’s soft rules is essential to avoiding conflict.
Tratamento desigual nas famílias geralmente brota de gênero, primogenitura e outros fatores geracionais, ou ativos financeiros de um indivíduo em particular, contribuição para os negócios (em termos de tempo, por exemplo), interesses comerciais fora dos negócios da família ou persona pública. Nada disso é definido em pedra e pode mudar com o tempo. Mas quando a dinâmica subjacente de uma família muda - porque as mulheres da família desafiavam o gênero como uma justificativa para a desigualdade, por exemplo - isso deve se refletir em suas regras suaves. Quando os membros da família não conseguem expressar suas frustrações e quando aqueles que causam ofensa não devem fazer as pazes, as violações de regras suaves ocorrerão e piorarão. Para preservar a harmonia, os líderes familiares precisam estar cientes dos riscos de ignorar esses problemas. Falar deve ser visto não como uma interrupção, mas como um esforço construtivo em nome da família. Nenhum tópico deve ser trivializado ou considerado muito insignificante para abordar. Explicar decisões e abordar as preocupações diretamente pode ajudar bastante a garantir que pequenos problemas não se tornem grandes. O líder da família - ou um órgão de governança como um conselho de família - pode facilitar a discussão aberta por meio de mensagens fortes e claras. Os líderes também podem modelar o comportamento desejado, incentivando discussões sinceras sobre as regras suaves da família. Eles devem ser sensíveis à maneira como as mudanças nas normas sociais, como a participação feminina na economia, podem afetar a família. As sessões informais de orientação e treinamento (não necessariamente lideradas por membros da família) podem fazer com que a fala se sinta mais aceitável. Qualquer membro da família que perceba uma violação de uma regra suave deve ser incentivado a chamá -la à atenção da família, não apenas ao indivíduo que foi afetado por ela.
Fostering a Responsive Family Culture
To manage soft issues, families need to create a culture of open communication and responsibility. When family members are unable to voice their frustrations and when those who cause offense are not expected to make amends, violations of soft rules will occur and worsen. To preserve harmony, family leaders need to be aware of the risks of ignoring these issues.
Open Communication. Leaders need to make family members feel comfortable raising uncomfortable issues. Speaking up should be viewed not as a disruption but as a constructive effort on behalf of the family. No topic should be trivialized or considered too insignificant to address.
The head of the family has an outsized role in establishing this culture. Explaining decisions and addressing concerns directly can go a long way toward ensuring that small problems do not become big ones. The family’s leader—or a governance body such as a family council—can facilitate open discussion through strong and clear messaging. Leaders can also model the desired behavior by encouraging candid discussions about the family’s soft rules. They should be sensitive to the way shifts in societal norms, such as female participation in the economy, may affect the family.
For families that are framing their soft rules explicitly for the first time, the involvement of the entire family in open discussions can help break the ice. Informal mentoring and coaching sessions (not necessarily led by family members) can make speaking up feel more acceptable. Any family member who notices a violation of a soft rule should be encouraged to bring it to the family’s attention, not just the individual who was affected by it.
Uma questão delicada é uma violação da regra suave de um membro sênior da família, especialmente o chefe da família, que é trazido à atenção da família por um membro mais jovem da família. A cultura e a tradição podem não acomodar facilmente a discussão necessária para resolver o problema. O medo de retribuição, real ou percebido, pode ter o mesmo efeito. Portanto, é necessário um mecanismo para garantir a discrição e impedir que a discussão vá além do fórum prevista para gerenciamento de violação. As famílias que têm um “diretor emocional” de fato (geralmente a matriarca) podem gradualmente nutrir a cultura da abertura. É essencial que as famílias estabeleçam essa cultura antes que qualquer violações da regra suave ocorram-mesmo já na segunda geração.
Multigenerational family businesses can benefit from discussion forums comprising representatives from each generation tasked with encouraging candid conversations within and across generations. Families that have a de facto “chief emotional officer” (usually the matriarch) can gradually nurture the culture of openness. It is essential for families to establish this culture before any soft-rule violations occur—even as early as the second generation.
Cultura de responsabilidade. Isso é mais fácil dizer do que fazer, especialmente quando a violação não é intencional e o indivíduo responsável não tem conhecimento de suas consequências. Todos os membros da família devem ter a sensibilidade emocional para reconhecer a necessidade de um pedido de desculpas autêntico e a humildade necessária para oferecer uma. Isso é muito mais provável quando os anciãos da família servem como modelos. When a soft rule is violated, a quick and sincere apology can often resolve the issue. This is easier said than done, especially when the violation is unintentional and the individual responsible is unaware of its consequences. All family members must have the emotional sensitivity to recognize the need for an authentic apology and the humility required to offer one. This is much more likely when family elders serve as role models.
To manage soft issues, families need to create a culture of open communication and responsibility.
Como primeiro passo, a família deve cultivar inteligência emocional e sensibilidade através do treinamento e aconselhamento por partes externas ou membros da família sênior respeitados. Um módulo de inteligência emocional pode ser incorporado aos programas de prontidão para liderança e treinamento de desempenho e priorizou os planos de desenvolvimento para os membros da família. As famílias que elevam a importância da inteligência emocional e de outras questões suaves capacitarão seus membros a abordá -los construtivamente. Nas famílias cujos líderes seniores não estão acostumados a admitir erros e deficiências, pedir desculpas provavelmente se sentirá desconfortável. Para uma cultura de responsabilidade de se apossar, ela precisa ser tecida no tecido da família e reforçada pelo chefe da família e outros líderes seniores. Quando as pessoas vêem os líderes da família se desculpando, a mudança de cultura necessária ocorrerá mais rapidamente. Isso é especialmente verdadeiro para as famílias nas quais o pedido de desculpas foi estigmatizado.
Emotional intelligence is a precursor to taking the responsibility needed to apologize. In families whose senior leaders are unaccustomed to admitting errors and shortcomings, apologizing will likely feel uncomfortable. For a culture of responsibility to take hold, it needs to be woven into the family’s fabric and reinforced by the head of the family and other senior leaders. When people see the family’s leaders apologizing, the needed culture change will occur more swiftly. This is especially true for families in which apology has been stigmatized.
Nem todas as desculpas precisam ser feitas publicamente. Um pedido de desculpas privado ou reconhecimento de um erro geralmente percorre um longo caminho para mudar a cultura familiar. Todos os membros da família devem entender, no entanto, que essa mudança cultural levará tempo para se apossar. Nesse ínterim, os membros da família devem aprender a não abrigar rancores. Esse mecanismo deve ser claramente definido e buscar trazer harmonia quando discussões informais e desculpas não foram suficientes. O esforço pode ser liderado pelo chefe da família ou, mais provavelmente, por um órgão de governança familiar ou por um indivíduo apoiado pela cabeça. A abordagem escolhida depende da natureza da família, mas sempre deve envolver consultores familiares respeitados e processos transparentes. O consultor pode ser um membro da família, um amigo ou um profissional externo que tem o apoio e a confiança do chefe da família e dos membros de cada geração dentro dela. Em algumas famílias, pode ser útil ter um consultor interno e externo. De qualquer maneira, ele ou ela deve ser respeitado, confiável e acessível. Acima de tudo, o consultor deve entender a dinâmica e as tradições da família e ser capaz de discrição e imparcialidade. O consultor avalia a situação e, se as preocupações do membro da família parecerem válidas, orquestra discussões com membros seniores da família e explora um meio de resolução informal. O consultor também pode recomendar que um órgão de governança familiar assuma a questão ou delegue resolução a um indivíduo sob sua supervisão.
Establishing Resolution Mechanisms
Once a family’s soft rules have been articulated and a culture of addressing violations established, a means of dealing with unresolved issues is still needed. This mechanism should be clearly defined and aim to bring harmony when informal discussions and apologies have not been sufficient. The effort can be led by the head of the family or, more likely, by a family governance body or an individual supported by the head. The approach chosen depends on the nature of the family but should always involve respected family advisors and transparent processes.
Family Advisors. A family council or other governance body can play a major role in the resolution management process, but the participation of a family advisor is likely to be beneficial. The advisor can be a family member, a friend, or an outside professional who has the support and confidence of the head of the family and of the members of each generation within it. In some families, it may be helpful to have both an internal and an external advisor. Either way, he or she should be respected, trustworthy, and approachable. Above all, the advisor should understand the family’s dynamics and traditions and be capable of both discretion and impartiality.
The family advisor should be the first point of contact for anyone who feels that a soft-rule violation has occurred. The advisor then assesses the situation and, if the family member’s concerns seem valid, orchestrates discussions with senior family members and explores a means of informal resolution. The advisor may also recommend that a family governance body take up the issue or delegate resolution to an individual under his or her supervision.
O consultor da família pode querer atrair especialistas externos para oferecer uma avaliação independente e fornecer aconselhamento e treinamento aos membros da família. Esse tipo de apoio é incomum em muitas famílias, mas pode ser inestimável.
Processos transparentes. A transparência precisa ser incorporada ao design do processo e à tomada de decisão. A avaliação feita pelo consultor da família e pelo órgão de governança deve ser disponibilizada a todas as partes, que devem ter a oportunidade de responder dentro da estrutura das regras suaves da família. Any resolution process depends on transparency for legitimacy, especially for those involved in a dispute. Transparency needs to be built into the design of the process and into decision making. The assessment made by the family advisor and governance body must be made available to all parties, who should have the opportunity to respond within the framework of the family’s soft rules.
For a culture of responsibility to take hold, it needs to be woven into the family’s fabric and reinforced by the head of the family and other senior leaders.
Independentemente do tipo de mecanismos de aplicação que uma família coloca, é importante reconhecer que a essência das regras suaves é que elas são suaves. Violações menores devem ser abordadas por meio de aconselhamento e orientação familiares e violações mais graves pela expressão da família de desaprovação e reprovação. O poder e a eficácia da desaprovação podem ajudar bastante a reforçar as regras suaves. Penalidades mais duras, como exclusão do negócio, devem ser o último recurso. Quando usada em excesso, eles podem desgastar a unidade familiar e, pior ainda, levar ao rompimento da família. Em outros momentos, é necessária alguma forma de censura para satisfazer um membro da família prejudicado. Mas, idealmente, as famílias podem resolver problemas mais cedo para que não apodreçam e se tornem sépticos. Para funcionar bem, as famílias devem lidar com os problemas difíceis que causam disputas. Mas eles também devem entender a importância de problemas suaves, que também exigem estrutura, processo e boa tomada de decisão para serem abordados de maneira eficaz. Para as empresas familiares, o gerenciamento de regras suaves pode desbloquear a energia latente que foi engarrafada devido a problemas emocionais não resolvidos que podem estar lentamente prejudicando os negócios. O brilho sobre problemas suaves quase sempre leva a problemas difíceis. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do instituto, visite nosso
In many cases, just having a chance to voice a concern can be as effective as punishment in preventing an ongoing soft-rule violation. At other times, some form of censure is needed to satisfy a wronged family member. But ideally, families can resolve issues early so they do not fester and turn septic.
When families are owner-managers of a business, managing the family is often harder than managing the business. To function well, families must deal with the hard issues that cause disputes. But they must also understand the importance of soft issues, which likewise require structure, process, and good decision making to be addressed effectively. For family businesses, managing soft rules can unlock the latent energy that has been bottled up because of unresolved emotional problems that may be slowly undermining the business. Glossing over soft issues almost always leads to hard problems.
