o 2020 M&A Relatório Faz um balanço de um primeiro dos primeiros nove meses do ano e analisa como a crise Covid-19 pode moldar uma nova realidade para fusões e aquisições. Nesse contexto de interrupção e incerteza, examinamos a crescente popularidade de acordos alternativos. Nesses acordos, em vez de adquirir o controle e integrar um alvo, as empresas adquirem participações minoritárias ou estabelecem acordos cooperativos - como através de joint ventures, Alianças estratégicas , ou investimentos em capital de risco corporativo. As empresas podem usar acordos alternativos para obter acesso a capacidades que as ajudam a abordar não apenas a crise induzida por pandemia, mas também as tendências em andamento, como interrupção orientada para a tecnologia e a convergência de indústrias.
Post-COVID M&A—A Dip or A Trough?
Once the magnitude of the COVID-19 crisis became clear, Atividade de M&A desligado tão abruptamente quanto a economia global geral. O volume de negócios em abril de 2020 foi 80% menor que em dezembro de 2019. Embora os mercados de ações se recuperassem rapidamente, a atividade de fusões e aquisições, especialmente atividades envolvendo acordos maiores, tiveram uma recuperação mais lenta.
Existe luz no final do túnel? Uma comparação com a atividade de fusões e aquisições durante a crise financeira de 2008-2009 oferece motivos para otimismo cauteloso. Olhando para os acordos globais de fusões e aquisições avaliadas em mais de US $ 500 milhões desde 2007, geralmente vemos um ritmo de atividade na faixa de 40 a 70 transações por mês nos últimos dez anos. A atividade mensal caiu abaixo desse intervalo em meses consecutivos duas vezes: na altura da crise financeira no final de 2008 até meados de 2009 e no primeiro semestre de 2020. (Consulte o Anexo 1.)
Initially, the drop-off in M&A activity in the current crisis was worse than in the 2008–2009 crisis. But a clearly discernible uptick occurred during June through August, as monthly deal activity exceeded 40 transactions. Indeed, the uptick in M&A activity that began in June, including the resurgence in megadeals, suggests that the M&A market has turned the corner in recovering from the crisis—notwithstanding the risk of additional COVID-19 waves and the potential for a W-shaped recession. However, a return of major COVID-19 lockdowns would likely set back the recovery.
Looking at the bigger picture, the pandemic has not materially disrupted most of the longer-term trends that are affecting many sectors. In fact, it may even accelerate them. For example, the monetary policy measures implemented to combat the economic crisis mean that low interest rates will persist, which supports deal making on the buy side. Digitization and other disruptive technological megatrends—such as advanced analytics, artificial intelligence, automation, and big data—will continue to be very relevant or become even more relevant in the postpandemic world. And, the convergence of industry sectors, such as mobility and technology, will continue to promote deal making.
The Rise of Alternative Deal Making
In this environment, dealmakers increasingly see alternative deals as effective ways to pursue strategic goals and reduce risk. There are two exemplary, and often overlapping, ways to look at alternative deal trends:
- Minority deals, in which the buyer acquires less than 50% of a company
- Joint venture and alliance (JV&A) transactions, such as equity alliances and corporate ventures, which often entail acquisition of minority stakes
Alternative deals have seen a surge in popularity in recent years and seem likely to remain attractive approaches to corporate collaboration during the pandemic-induced downturn as well as during the postpandemic recovery and beyond.
But is the importance of alternative deals justified from a value creation perspective? To find the answer, we focused our research on JV&A. From the perspective of short-term value creation, investors appear to be increasingly receptive to companies’ use of JV&A to enable collaboration or even to replace classic M&A. From 1990 through mid-2020, announcement returns trended higher for both JVs and alliances. (See Exhibit 2.)
Longer-term value creation, however, has been more challenging. Less than half of all JV&A deals create returns that outperform their industry (as measured by relative total shareholder return) after one or two years. Even JV&A deals that are signed on the basis of a sound value creation story and thorough due diligence require swift and rigorous implementation, good governance, and continuous monitoring to create longer-term value. In this respect, they are analogous to M&A deals that must overcome the challenges of integration and synergy realization in order to ultimately succeed. And dealmakers’ experience in managing the execution of JV&A deals also matters for value creation, just as it does in classic M&A.
Para complementar nossas análises quantitativas, pesquisamos negociadores corporativos sobre sua experiência e opiniões relacionadas a acordos alternativos. Os resultados reforçam a descoberta empírica de que negócios alternativos têm resultados mistos em termos de criação de valor. Os entrevistados disseram que aproximadamente 40% dos acordos alternativos falham - ou seja, eles não atingem seus objetivos financeiros e/ou estratégicos declarados. Os entrevistados consideraram apenas aproximadamente 60% dos acordos para serem bem -sucedidos quando a poeira acertar (embora o desempenho do mercado de ações indique que menos acordos - aproximadamente 50%, dependendo da métrica - são bem -sucedidos, como mostra o Anexo 2). Os acordos alternativos não foram melhores do que as fusões e aquisições clássicas em relação às taxas de falha e sucesso percebidas.
Por que tantos acordos alternativos falham? Os entrevistados da pesquisa citaram três motivos principais. Mais de um terço (34%) apontou para a ausência de um roteiro claro para criação de valor, KPIs ou mecanismos de monitoramento. Mais de um quarto (29%) citaram a ausência de uma lógica estratégica clara. Uma parcela semelhante (27%) atribuiu falhas à falta de governança claramente definida e robusta. A governança é crítica para acordos nos quais os graus de controle são frequentemente fluidos e os interesses (no início ou com o tempo) podem divergir. A configuração e abordagem organizacional de uma empresa também são claramente importantes. As taxas de sucesso autorreferidas são 9 pontos percentuais mais altos para empresas com equipes dedicadas ou membros da equipe para negócios alternativos e 7 pontos percentuais mais altos para empresas com processos para acordos alternativos que diferem, pelo menos parcialmente, daqueles que usam para fusões e aquisições clássicas. Não é de surpreender que as empresas experientes normalmente tenham pessoal dedicado e processos personalizados. Nossa pesquisa e experiência apontam para o seguinte conjunto de melhores práticas:
Whether a deal succeeds or fails often boils down to experience: companies with significant experience (at least three alternative deals per year) report that 61% of their deals are successful, whereas less experienced companies (two or fewer deals per year) report that 58% of their deals are successful. A company’s organizational setup and approach clearly matter, too. Self-reported success rates are 9 percentage points higher for companies with dedicated teams or team members for alternative deals and 7 percentage points higher for companies with processes for alternative deals that differ, at least partially, from those they use for classic M&A. Not surprisingly, experienced companies typically have dedicated staff and customized processes.
Applying the Lessons of Experience
How can companies maximize the value of alternative deals? Our research and experience point to the following set of best practices:
- Get an early start developing a long-term plan for alternative deals that advances your overall strategy. Unlike some classic M&A deals, alternative deals do not come out of the blue. Periodically review your plan and stick to it throughout the journey.
- Do not skimp on due diligence, even though that may be tempting given the seemingly lower financial stakes. A detailed and holistic assessment of the target and the overall deal clearly pays off and is as crucial as it is for classic M&A.
- Clearly define, negotiate, and formalize postdeal governance before signing, and make governance a top-management task.
- Use people with explicit experience in alternative deals to negotiate and manage these arrangements, and seek external support, if necessary. A “one size fits all” approach to deal making does not work.
- Define and implement transparent and feasible incentive schemes for key decision makers in the alternative deal process.
Executives who build experience and apply the lessons learned to make bold, carefully crafted alternative deals will be well positioned to capture value from these increasingly popular vehicles for collaboration. Considering that the COVID-19 pandemic reinforces many of the trends that have driven the recent surge in alternative deal making, all executives should be prepared to make such deals in the months and years ahead.
