Como os sistemas e organizações de assistência médica planejam sua recuperação da primeira onda da crise Covid-19, elas não devem procurar retornar às suas antigas maneiras de trabalhar. Em vez disso, eles devem usar a recuperação como uma oportunidade de se transformar. Isso significa que se baseia nas mudanças provocadas pela crise para aprimorar o atendimento ao paciente e bloquear as melhorias operacionais, além de gerenciar o atraso de pacientes que não são do Covid e construir resiliência para futuras ondas da pandemia. As próximas três a quatro semanas - enquanto os hospitais permanecem no modo de crise e os países elevam progressivamente seus bloqueios - fornecem uma janela única de oportunidade. O sucesso requer uma equipe clínica de linha de frente capacitada que está trabalhando em direção a objetivos claros, além de fortes governança liderada por executivos.
Time is of the essence in designing and implementing an effective recovery and reset plan. The next three to four weeks—while hospitals remain in crisis mode and countries progressively lift their lockdowns—provide a unique window of opportunity. Success requires an empowered frontline clinical staff that is working toward clear goals, as well as strong, executive-led governance.
Cuidados de saúde reimaginados - em uma questão de semanas
The pace and extent of disruptive change brought about by the crisis would not have been imaginable just three months ago. Since the pandemic erupted, health systems have implemented, almost overnight, many transformation initiatives (such as telehealth) that had been in the planning stages for months or years. They have also broken previously inviolable rules (regarding staffing ratios, for example), and they have radically redesigned ways of working (around subspecialty boundaries, for instance). These changes have led stakeholders to fundamentally reconsider both the speed and the degree of change that are possible.
Health systems have implemented, almost overnight, many transformation initiatives that had been in the planning stages for months or years.
Cuidado ambulatorial é um exemplo em questão. Depois de ver relativamente poucos avanços nos últimos meio século, essa área passou por mudanças radicais em apenas algumas semanas-com fornecedores que adotam o tipo de engajamento digital de front-end que já era a norma em muitas empresas. Tradicionalmente, os hospitais prestam atendimento ambulatorial por meio de compromissos presenciais, e esses serviços são notórios por seu uso ineficiente de tempo e espaço. Durante a crise, muitos hospitais e clínicos gerais aumentaram acentuadamente o uso de compromissos de telessaúde. No Reino Unido, por exemplo, a telessaúde como parte do total de compromissos aumentou de menos de 1% para 95% para alguns fornecedores. Na China, os fornecedores criaram um "hospital da Internet" para servir como departamento ambulatorial. Em outros países, os hospitais implementaram processos centralizados de triagem digital que fornecem à equipe ferramentas de verificação de sintomas, por exemplo, e oferecem aos profissionais gerais uma linha direta para acessar os consultores, reduzindo assim a necessidade de compromissos programados. Em um mundo com capacidade de assistência médica cada vez mais limitada, as organizações precisarão manter essas novas maneiras de trabalhar para oferecer cuidados de forma sustentável. Para ajudar a equilibrar a carga do paciente durante a crise, os países da Europa e da Ásia criaram serviços de transferência rápida para mover pacientes entre hospitais quando os limites de capacidade são atingidos. Os Serviços Nacionais de Saúde criaram hubs especializados (como o centro de atendimento ao câncer no Royal Marsden Hospital, em Londres) para tratar pacientes não-Covid sem expô-los ao vírus. Os serviços secundários, terciários e de atendimento comunitário aumentaram a colaboração para prestar cuidados dentro da comunidade sempre que possível. Esses arranjos cruzados às vezes resultam de intensificar colaborações que estavam em desenvolvimento há anos. sistemas de cuidados e
New approaches to cross-network coordination and communication likewise illustrate the breathtaking speed and scope of the transformation. To help balance patient load during the crisis, countries in Europe and Asia have set up rapid-transfer services to move patients between hospitals when capacity limits are hit. National health services have set up specialty hubs (such as the cancer care facility at the Royal Marsden Hospital in London) to treat non-COVID patients without exposing them to the virus. Secondary, tertiary, and community care services have increased collaboration in order to deliver care within the community whenever possible. These cross-organizational arrangements have sometimes resulted from stepping up collaborations that had been in development for years.
There are opportunities to accelerate additional changes at multiple levels:
- National and Regional: For example, taking a systematic approach to locating specialist services
- System: For example, driving the formation of integrated care systems and Parcerias entre hospitais
- Organização: Por exemplo, implementando novos modelos de força de trabalho que incentivam o treinamento cruzado da equipe
À medida que incorporam essas melhorias, no entanto, os sistemas de saúde devem mitigar os impactos negativos das mudanças necessárias pela panorâmica. Algumas medidas impediram os pacientes de acessar os cuidados de que precisam, colocando sua saúde em risco. Em muitos sistemas, o novo modelo operacional não é sustentável. E em todo o setor, a consistência dos padrões e a implementação pode estar aquém. O planejamento de recuperação deve abranger três atividades amplas: incorporando os aspectos positivos da transformação orientada por Covid, gerenciando o atraso de casos não-Covid e construindo resiliência organizacional para futuras ondas da pandemia. (Veja a exibição para uma lista de verificação de ações específicas.) Tudo isso envolverá vias e redes clínicas, a força de trabalho e o ambiente clínico.
A Recovery and Reset on Three Dimensions
To ensure that the best changes are retained, health systems must take steps to lock in these improvements. Recovery planning should encompass three broad activities: embedding the positive aspects of the COVID-driven transformation, managing the backlog of non-COVID cases, and building organizational resilience for future waves of the pandemic. (See the exhibit for a checklist of specific actions.) All of these will involve clinical pathways and networks, the workforce, and the clinical environment.
Embed the COVID-driven transformation. À medida que os sistemas mudam para a fase de recuperação, eles devem manter os elementos positivos da transformação acionada por Covid, além de reconhecer que algumas das novas maneiras de trabalhar são insustentáveis ou representam um risco muito alto para a qualidade. Todos os CEOs do hospital devem trabalhar com a equipe da linha de frente para identificar as alterações que tiveram e não funcionaram durante a crise. Eles devem então planejar cinco a dez iniciativas de alto impacto e estabelecer um programa ágil para incorporar essas mudanças.
Gerencie o backlog. Algumas jurisdições, como Nova York, cancelaram todas elas. Em todo o mundo, os hospitais viram uma queda significativa nas visitas aos departamentos de emergência. Na Inglaterra, por exemplo, essas visitas caíram 29% em março em comparação com o mesmo mês do ano passado (incluindo uma queda de 50% em pacientes com ataques cardíacos). Abril viu uma queda ainda maior, com visitas em aproximadamente 50% em comparação com abril de 2019. Esses números sugerem que os pacientes estão renunciando aos tratamentos necessários, mesmo correndo o risco de morte. To free up capacity during the crisis, hospitals have delayed all but the most urgent elective procedures; some jurisdictions, such as New York, have canceled all of them. Around the world, hospitals have seen a significant drop in visits to emergency departments. In England, for example, these visits fell by 29% in March compared with the same month last year (including a 50% drop in patients with heart attacks). April saw an even bigger drop, with visits down by approximately 50% compared with April 2019. These figures suggest that patients are forgoing much-needed treatments, even at the risk of death.
Os sistemas de saúde precisam abordar este backlog de maneira eficiente e sistematicamente. Isso significa priorizar a necessidade clínica, não apenas o tempo de espera e o planejamento de maior demanda em áreas específicas (como a saúde mental). A demanda por procedimentos eletivos chegará em um momento em que os requisitos de controle de infecções estiverem tornando o diagnóstico e as cirurgias mais complexas e difíceis de executar, diminuindo assim a produtividade da equipe. Melhorar a eficiência, garantindo que os cuidados de alta qualidade exigirão uma variedade de novas abordagens, incluindo o balanceamento de carga e o agrupamento de pacientes de vários hospitais que exigem tratamento semelhante, aumentando a produtividade, desenvolvendo novos modelos de atendimento, adotando uma semana de trabalho de sete dias, alterando os protocolos de atendimento e instituindo os modelos de pessoal.
To ensure that the best changes are retained, health systems must take steps to lock in improvements.
Prepare-se para a segunda onda. Portanto, os sistemas de saúde em todo o mundo precisam construir sua resiliência, incorporando as lições aprendidas da primeira onda em novas formas de trabalho e planejamento de continuidade de negócios. A capacidade de atendimento crítico varia significativamente entre os países e a manutenção de altos níveis de capacidade é um elemento essencial de preparação. Na Europa, a Alemanha tem a maior capacidade per capita - sete vezes a de Portugal, cuja capacidade per capita é mais baixa. Juntamente com suas altas taxas de teste, a capacidade de atendimento crítico da Alemanha pode ter sido um fator que contribui para sua baixa taxa de mortalidade por Covid. Os sistemas de saúde também devem ter em vigor as estruturas de suporte necessárias-como comando e controle, modelos de força de trabalho, a capacidade de transferir pacientes entre redes e fortes vínculos com serviços comunitários-para garantir uma resposta flexível ao aumento da demanda. pacientes; Restituta planos de transformação anteriores enquanto buscam novas oportunidades orientadas por crises; e limpar o backlog enquanto garante resiliência para ondas futuras. Para organizações que enfrentaram desafios de sustentabilidade ou planejados para realizar transformações em larga escala antes que a pandemia atingisse, o melhor caminho a seguir pode ser projetar um único plano que abrange todos os aspectos da recuperação Covid-19. Isso garantirá uma estratégia coesa para recuperação e transformação. Esse plano deve incorporar três elementos críticos que se mostraram bem -sucedidos na crise da Covid: capacitar a equipe clínica da linha de frente, estabelecer metas claras e estabelecer governança robusta, mas ágil. Until a vaccine is available, there will be further waves of COVID-19 infections—it is only a matter of when and where they will occur and how severe they will be. Health systems around the world therefore need to build their resilience, incorporating the lessons learned from the first wave into new ways of working and business continuity planning. Critical-care capacity varies significantly among countries, and maintaining high levels of capacity is an essential element of preparation. In Europe, Germany has the greatest capacity per capita—seven times that of Portugal, whose capacity per capita is lowest. Along with its high rates of testing, Germany’s critical-care capacity may have been a contributing factor to its low COVID death rate. Health systems must also have in place the supporting structures needed—such as command and control, workforce models, the ability to transfer patients across networks, and strong links with community services—to ensure a flexible response to surges in demand.
How to Recover and Reset at the Right Pace
To pursue these imperatives, health care organizations must juggle several competing priorities: planning for recovery while continuing to treat COVID-19 patients; reinstituting previous transformation plans while pursuing new crisis-driven opportunities; and clearing the backlog while ensuring resilience for future waves.
To strike a balance among these priorities, organizations must answer a fundamental question: How do we want to use recovery planning to reach our target state? For organizations that had faced sustainability challenges or planned to undertake large-scale transformations before the pandemic struck, the best path forward may be to design a single plan that encompasses all aspects of the COVID-19 recovery. This will ensure a cohesive strategy for both recovery and transformation. Such a plan must incorporate three critical elements that proved successful in the COVID crisis: empowering frontline clinical staff, setting clear goals, and establishing robust but agile governance.
Health systems need to build their resilience, incorporating the lessons learned from the first COVID wave into new ways of working and business continuity planning.
Empower Frontline Clinical Staff. Para manter o ritmo e o engajamento e garantir o sucesso dos planos de recuperação, os médicos precisam ser não apenas fontes de idéias, mas também líderes de iniciativas de implementação. Para guiá-los, forneça objetivos claros e acordados. E para garantir o nível certo de consistência, detalhes e tomada de decisão com relação às melhorias planejadas, crie equipes multidisciplinares que incluem líderes clínicos, bem como líderes de departamentos operacionais, o escritório de gerenciamento de programas e a equipe executiva. Ensure that the frontline clinical community identifies and delivers the most valuable improvements, and break down organizational silos that impeded collaboration before the crisis. In order to maintain pace and engagement and ensure the success of recovery plans, clinicians need to be not only sources of ideas but also leaders of implementation initiatives. To guide them, provide clear and agreed-upon goals. And to ensure the right level of consistency, detail, and decision making with respect to the planned improvements, create multidisciplinary teams that include clinical leaders as well as leaders from operational departments, the program management office, and the executive team.
Defina metas claras. Planeje e implemente -os paralelamente e não sequencialmente. Selecione vitórias rápidas para perseguir durante as próximas duas a quatro semanas; As possibilidades incluem telessaúde para consultas ambulatoriais, colaborações comunitárias e gerenciamento de capacidade de cuidados críticos. Reserve mais tempo para iniciativas de longo prazo, como configurações de instalações clínicas em nível de sistema e otimização de via especial. Essas iniciativas precisam ser priorizadas e sequenciadas para garantir capacidade organizacional suficiente e entrega dos benefícios pretendidos. Provavelmente, isso precisará permanecer em vigor para o curto e médio prazo, não apenas para coordenar as atividades de transformação e recuperação, mas também para garantir que uma estrutura de governança esteja em vigor para gerenciar futuras ondas da pandemia. Embora esse tipo de estrutura seja adequado para o gerenciamento do dia-a-dia de crise, pode não ser capaz de gerenciar todos os elementos de um programa de recuperação e redefinição. Reconhecendo isso, muitas organizações criaram governança robusta, mas ágil, liderada por seus programas de transformação, coordenados de perto com a governança da Covid. Para garantir a tomada de decisão informada e evitar um retorno aos silos organizacionais, o órgão de governança deve incentivar a cooperação multidisciplinar nas divisões clínicas, bem como entre gerentes operacionais e equipes financeiras. Recovery and reset activities will range from short-term rapid–impact initiatives to more strategic and transformational long-term initiatives. Plan and implement these in parallel rather than sequentially. Select quick wins to pursue during the next two to four weeks; possibilities include telehealth for outpatient appointments, community collaborations, and critical–care capacity management. Take more time for longer-term initiatives, such as clinical facility configurations at a system level and specialty pathway optimization. These initiatives need to be prioritized and sequenced to ensure sufficient organizational capacity and delivery of the intended benefits.
Establish robust but agile governance. Most organizations have set up a command-and-control structure for their COVID response. This will likely need to remain in place for the short to medium term, not only to coordinate transformation and recovery activities but also to ensure that a governance structure is in place to manage future waves of the pandemic. Although this type of structure is well suited to day-to-day crisis management, it may not be able to manage all elements of a recovery and reset program. Recognizing this, many organizations have set up robust but agile executive-led governance for their transformation programs, closely coordinated with COVID governance. To ensure informed decision making and avoid a return to organizational siloes, the governance body should encourage multidisciplinary cooperation across clinical divisions as well as among operational managers and finance teams.
Recovery from the initial wave of COVID-19 presents a unique window of opportunity for the
Setor de saúde
para se transformar de verdade e rapidamente. Existe um claro imperativo para desenvolver rapidamente modelos de grupos em hospitais e fortalecer os sistemas de assistência integrada. Os sistemas de saúde que constroem a maior resiliência e agilidade serão os que não apenas se recuperam da crise aguda das últimas semanas e planejam o curto prazo, mas que mudam permanentemente a maneira como trabalham para melhor. Parceiro, líder global, pagadores de saúde, prestadores, sistemas e amp; Serviços
