Como continente, a África segue outras regiões do mundo em penetração, uso e capacidades digitais, de acordo com a mais recente avaliação da maturidade digital das empresas, o primeiro estudo de sua escala a incluir o continente. Existem muitas boas razões para o atraso - e muitas exceções também, pois muitos países e empresas africanos já estão bem avançados. No geral, porém, nossa pesquisa mostra que Níveis aumentados de maturidade digital Entre as empresas, melhoram significativamente a vantagem competitiva e a melhoria da capacidade digital tem grandes implicações para empresas multinacionais (EMNs) nas empresas da África e africanas. As melhorias ocorrem ao longo de vários indicadores de desempenho, como tempo ao mercado, eficiência de custos, qualidade do produto e satisfação do cliente. Publicações anteriores examinaram
BCG has been tracking the impact of technologies in Africa for several years. Previous publications have examined Duelo com Lions: Jogando o novo jogo de sucesso comercial na África frequentemente venceu as multinacionais em seu próprio jogo, como mercados on -line superar os consideráveis desafios logísticos do continente, como as empresas africanas são pioneiro na integração econômica da África e como Challengers from emerging Markets , incluindo muitas nações africanas, estão saltando multidões, adotando tecnologias digitais. Dados e análises podem ser um novo campo de batalha, particularmente entre multinacionais e concorrentes africanos.
Increased levels of digital maturity significantly improve competitive advantage.
Tudo o que dizia, a avaliação mais recente usando nosso Índice de Aceleração Digital (DAI) mostra que ambas as multinacionais que operam na África e as empresas africanas precisam se atualizar. (Veja a barra lateral, "Índice de Aceleração Digital da BCG".) Se não o fizerem, o primeiro, que desfrutou de uma vantagem graças a recursos digitais globais mais avançados, podem sofrer incursões feitas por concorrentes locais que estão aumentando seu jogo digital, alavancando a relevância local. Estes últimos têm a oportunidade de colocar suas próprias vantagens, como presença no mercado e proximidade do cliente, para usar mais poderosos ao digitalizar suas operações e envolvimento do cliente. Para empresas multinacionais e africanas, a chave será sua capacidade de desenvolver e executar estratégias digitais adequadas à dinâmica de suas indústrias e mercados. O BCG vem analisando a maturidade digital nos últimos dez anos. Nosso
BCG’s Digital Acceleration Index
BCG’s Digital Acceleration Index
As part of our global DAI survey in 2019, we asked executives at 83 companies in Africa to rate their companies (on a scale of 1 to 4) on 35 pontos relacionados à maturidade digital. (Veja a exposição.) Em seguida, agregamos pontuações brutas e calculamos os valores resultantes para suas respostas em uma escala de 0 (iniciante digital) a 100 (melhor líder digital da categoria). Nós os ponderamos para determinar o desempenho geral de cada empresa em nosso índice de aceleração digital. Nossa amostra foi composta quase uniformemente por empresas multinacionais e empresas africanas - 40 e 43, respectivamente. Eles incluíram empresas de serviços financeiros, indústrias básicas, energia, seguros, bens de consumo e varejo e setores de telecomunicações. Todas as principais regiões do continente foram representadas. Também realizamos entrevistas qualitativas para entender melhor as áreas de investimento digital das empresas, o impacto que recebem do digital, suas estratégias de contratação e as restrições em que trabalham em relação ao talento e digitalização em geral. Lagging, onde estão as maiores lacunas e como as empresas podem se atualizar. A partir de 2018, apenas 30% da população do continente teve acesso à Internet. Menos de 40% das pessoas na África Subsaariana tinham smartphones, muito menos do que na maioria das outras regiões do mundo. As habilidades digitais também estão atrasadas, com a África pontuando 3,6 no índice usado pelo Fórum Econômico Mundial, em comparação com 4,7 para a Ásia, 4,7 para a Europa e 5,5 para os EUA. Essa combinação de fatores ajuda a explicar a pontuação média de maturidade digital no índice do BCG de 29 (de 100 possíveis) para empresas no continente, em comparação com 55 para a Ásia, 51 para a Europa e 49 para as Américas combinadas. As empresas africanas são mais maduras na elaboração de estratégias digitais; Seus maiores atrasos vêm nas categorias executivas que avaliamos. (Veja o Anexo 1).
In this article, we explore why Africa is lagging, where the biggest gaps are, and how companies can catch up.
Why Digital Maturity Lags
Africa’s digital infrastructure is still in its early growth stages. As of 2018, only 30% of the continent’s population had internet access. Less than 40% of people in sub-Saharan Africa had smartphones, far fewer than in most other regions of the world. Digital skills lag as well, with Africa scoring 3.6 on the index used by the World Economic Forum, compared with 4.7 for Asia, 4.7 for Europe, and 5.5 for the US. This combination of factors helps explain the average digital maturity score on BCG’s index of 29 (out of a possible 100) for companies on the continent, compared with 55 for Asia, 51 for Europe, and 49 for the Americas combined. African businesses are most mature in crafting digital strategies; their biggest lags come in the executional categories we assess. (See Exhibit 1).
Nossa análise mostra que o desempenho inferior é causado por três desafios principais. O primeiro é estratégico: a incapacidade da administração de restringir as prioridades digitais (46% dos entrevistados na pesquisa do BCG DAI citaram essa restrição). Segundo, a resistência cultural dos funcionários dificulta a capacidade das empresas de aumentar a mudança, uma restrição citada por 45% dos entrevistados. Terceiro, a falta de capacidades técnicas e humanas desafia todas as empresas do continente - 45% apontaram para esse problema como uma restrição importante. Por exemplo, a penetração da Internet varia de 55% na África Austral a 12% na região central do continente. O número de assinaturas móveis é de 149% da população na África Austral e 102% no norte da África, mas apenas 50% na África Central.
It’s important to remember, however, that Africa is not a homogenous mass. For example, internet penetration ranges from 55% in southern Africa to 12% in the central region of the continent. The number of mobile subscriptions is 149% of the population in southern Africa and 102% in northern Africa but only 50% in central Africa.
Da mesma forma, a maturidade digital varia amplamente entre as empresas. Embora a maturidade média da empresa seja menor na África, as empresas mais maduras (e menos maduras) classificam uniformemente com empresas semelhantes em outras regiões. (Veja o Anexo 2.) A maturidade digital é importante em parte porque Empresas maduras investem Fundos substanciais na construção de tecnologia de classe mundial e funciona, dedicam uma porcentagem significativa de sua força de trabalho a projetos digitais e pressionam os esforços digitais para escalar. A extensão total do impacto dessas iniciativas dependerá em parte da rapidez com que as empresas aumentam a curva de maturidade. perseguir. Embora as habilidades digitais sejam essenciais na construção de maturidade digital, as empresas não devem estar apreensivas com a transição para novas tecnologias. A capacidade de avançar na maturidade digital está dentro do alcance de todas as equipes de gerenciamento. A estratégia envolve o estabelecimento da visão digital da empresa e da ambição de seus produtos, serviços e operações; definir prioridades e alinhar a organização ao seu redor (onde a maioria das empresas africanas acredita que elas ficam curtas); e desenhando um roteiro para execução. The execution phase typically entails new undertakings in five areas:
Because there is much room to improve, the dividends of digital efforts are higher in Africa than in other regions, but they require stronger pursuit. While digital skills are essential in building digital maturity, companies should not be apprehensive about a transition to new technologies. The ability to advance in digital maturity lies within reach of every management team.
A Combination of Strategy and Execution
Improving digital maturity requires both the right strategy and solid execution. Strategy involves establishing the digital vision for the company and the ambition for its products, services, and operations; setting priorities and aligning the organization around them (where most African companies believe they come up short); and drawing a roadmap for execution. The execution phase typically entails new undertakings in five areas:
- Digitizing the core—determining how and what to digitize in go-to-market and customer-facing approaches, operations, and support functions
- Exploring new digital growth—creating innovative or adjacent business models outside the core business of the Empresa
- Implementando novas maneiras de funcionar - Criando uma organização ágil e um ambiente de trabalho para a equipe atual e o novo talento digital
- Leveraging the power of data and technology—determining how to use data and technology tools (such as cloud computing, artificial intelligence, big data, and the Internet of Things) to advance digital transformation
- Conectando -se aos ecossistemas - Identificando os ecossistemas corretos dos parceiros para acelerar a construção de capacidade e a transformação digital
MNCs e empresas africanas têm um desempenho muito diferente em muitas dessas áreas. Nossa pesquisa mostra que, sobre estratégia, as multinacionais na África tendem a ter uma vantagem sobre os concorrentes locais. Na maioria das indústrias, eles ganham pontuações mais altas do que os habitantes locais do BCG da DAI: 71 versus 39 em energia e serviços públicos, por exemplo; 39 versus 25 em seguro; e 44 versus 27 em bens de varejo e consumo. (Consulte Anexo 3.)
Uma razão para a disparidade é que a maioria das MNCs se beneficia de funcios e processos estratégicos bem estabelecidos. O COO da operação Africana de uma multinacional disse: "Nós nos beneficiamos do apoio das máquinas centrais no nível do grupo. Existe uma estrutura estratégica que podemos cascata, e há casos de uso cujos impactos já foram avaliados em outros países. É claro que precisamos repensar as coisas em nosso contexto, mas isso facilita muitos aspectos a saber o que funcionou e o que não." As entidades relacionadas contribuem para a luta das empresas africanas para priorizar as iniciativas digitais, bem como com outras questões. Mais da metade das empresas africanas em nossa pesquisa, cruzando todos os setores, citou a priorização como uma restrição superior.
Their lack of exposure to the wider experimentation and established platforms of related entities contributes to African companies’ struggle with prioritizing digital initiatives, as well as with other issues. More than half of the African companies in our survey, crossing all sectors, cited prioritization as a top-three constraint.
Todas as empresas lutam com desafios relacionados à infraestrutura quando os bens físicos estão no centro dos negócios.
Quando se trata de execução, a África apresenta um conjunto único de desafios para empresas multinacionais e empresas locais, que se enquadram em quatro categorias de acordo com se são orientadas a produtos ou serviços e se seus processos são centrados no cliente ou operações. (Consulte o Anexo 4.) Nos negócios centrados nas operações (como energia e materiais básicos), as multinacionais tendem a ter uma vantagem porque podem alavancar suas plataformas globais, conhecimentos e práticas recomendadas. Nas empresas em que a centralização do cliente é fundamental (como bancos e telecomunicações), os jogadores africanos competem com mais eficiência. Todas as empresas lutam igualmente com desafios relacionados à infraestrutura quando os bens físicos estão no centro dos negócios (no comércio eletrônico, por exemplo). Por exemplo, bancos multinacionais e empresas de telecomunicações ficam um pouco abaixo das empresas locais no DAI e atingem seus totais com base em diferentes forças. As empresas africanas têm maior pontuação em abordagens de entrada no mercado e novo crescimento digital. Um grande banco africano, procurando uma maneira inovadora de lidar com as interações com sua base de clientes de mais de 10 milhões de pessoas em seu mercado doméstico, desenvolveu um chatbot artificial de inteligência que fornece aos clientes assistência financeira para serviços de alto uso (como abrir uma conta bancária, para exigir que a requisição de crédito, que pagasse as contas, a transferência de dinheiro e acessem as atualizações de notícias financeiras), em vez de exigir clientes para que os clientes de pagamento de dinheiro e acessem as atualizações financeiras) e acessem a necessidade de serviços financeiros. Agora, os clientes preferem o chatbot ao site. Com algumas exceções notáveis, as seguradoras africanas tendem a atrasar, geralmente exibindo uma mentalidade de "seguidor digital", enquanto as multinacionais se beneficiam de sua experiência em mercados mais maduros e otimismo sobre os resultados esperados da digitalização. Uma subsidiária africana de um grupo de energia global foi capaz de transformar digitalmente suas funções de suporte rapidamente e a baixo custo e lançar sua transformação da indústria 4.0, alavancando os principais processos e soluções de outras subsidiárias em todo o mundo, particularmente em relação aos casos de uso digital (como manutenção preditiva).
Each of these factors plays out in its own way in different industries. For example, multinational banks and telcos rank slightly below local companies on the DAI, and they reach their totals on the basis of different strengths. African companies score higher on go-to-market approaches and new digital growth. One large African bank, looking for an innovative way to handle interactions with its customer base of more than 10 million people in its home market, developed an artificial intelligence-powered chatbot that provides customers with financial assistance for high-use services (such as opening a bank account, checking credit, paying bills, transferring money, and accessing financial news updates) rather than requiring customers to navigate the bank’s website on their own. Customers now prefer the chatbot over the website.
In insurance, by contrast, many companies of both types score poorly, held back by a combination of factors, such as a highly regulated and risk-averse industry environment, relatively few customer interactions, and low digital adoption and trust among customers. With a few notable exceptions, African insurers tend to lag, often exhibiting a “digital follower” mindset, while MNCs benefit from their experience in more mature markets and optimism over the expected outcomes of digitalization.
Energy presents a similar picture. One African subsidiary of a global energy group was able to digitally transform its support functions quickly and at low cost and launch its Industry 4.0 transformation by leveraging key processes and solutions from other subsidiaries around the world, particularly with respect to digital use cases (such as predictive maintenance).
Retail and consumer goods companies of all kinds tend to be held back by the logistical difficulties of doing business in Africa.
Fragmentação geopolítica, econômica e de infraestrutura
Freqüentemente representa barreiras ao comércio e frustram os esforços das empresas para digitalizar. Por exemplo, enquanto outras regiões mundiais já conseguiram construir campeões de comércio eletrônico, o comércio eletrônico generalizado de varejo é de cinco a dez anos de distância para a África. A penetração do comércio eletrônico pode passar de cerca de 2% hoje para 4% a 6% em cerca de cinco anos, mas é necessário efeito de escala para sustentar esse crescimento e torná-lo economicamente viável. Mais importantes são três iniciativas que estão bem ao alcance da maioria das empresas:
How Companies Accelerate
For African companies and MNCs, digital maturation is not necessarily about making massive investments in new systems (although investments will be required). More important are three initiatives that are well within reach of most companies:
- estreitando prioridades abaixo de algumas iniciativas localmente relevantes e específicas da indústria
- Atraindo talentos digitais através de uma proposta de valor de funcionário diferenciada
- = CAPABILIDADES DIGITAL DIGITIDES. Narias duras em valor exigente do digital. Como observado acima, eles devem se concentrar em algumas prioridades que podem ser pilotadas e movidas para escalar rapidamente. A ênfase deve ser a demonstração do valor comercial real do digital - com melhorias tangíveis no negócio principal de estabelecer novos canais ou com fluxos de receita totalmente novos. Por exemplo, os principais desempenhos em bancos e telecomunicações, ambos os setores de dados intensivos, estão investindo fortemente em dados, particularmente marketing e operações orientadas a dados. Um banco africano mudou de uma abordagem de marketing de massa centrada no produto para um em que os dados são usados para obter uma visão de 360 ° de seus clientes e o aprendizado de máquina é aplicado para identificar possíveis agitadores e oportunidades de venda cruzada. Ele desenvolveu modelos para personalizar ofertas para os clientes e atualizou seus recursos de gerenciamento de relacionamento para apoiar a unidade de personalização. Como resultado, o banco reduziu a rotatividade de clientes em 14% no primeiro ano, aumentou a receita cruzada em 24% e aumentou os lucros anuais em US $ 30 milhões.
Priorities. Companies should be quite hard-nosed in demanding value from digital. As noted above, they should focus on a couple of priorities that can be piloted and moved to scale quickly. The emphasis should be on demonstrating real business value from digital—with tangible improvements in the core business of establishing new channels or with entirely new revenue streams.
How companies approach prioritization, of course, will depend on the industry and current circumstances. For example, the top performers in banking and telecommunications, both data-intensive industries, are investing heavily in data, particularly data-driven marketing and operations. One African bank has shifted from a product-centric, mass-marketing approach to one in which data is used to gain a 360° view of its customers and machine learning is applied to identify potential churners and cross-selling opportunities. It has developed models to personalize offers for customers and updated its relationship management capabilities to support the personalization drive. As a result, the bank reduced customer churn by 14% in the first year, increased cross-selling revenue by 24%, and boosted annual profits by $30 million.
In contrast, energy and basic materials companies create most of their value by prioritizing operations and support functions, while retail and consumer goods companies focus on go-to-market and operations efforts to circumvent the lack of infrastructure. One online retailer built its own platform to optimize delivery routing. To manage inventory and control delivery, it designed a proprietary logistics tool that includes an optimization module for routing delivery, especially last-mile delivery, which requires customers’ exact or approximate addresses as well as traffic patterns for those locations. The company has reduced its logistics costs by 30% to 50% compared with those of its competitors.
One step that will help almost any company mature more quickly is moving beyond the pilot stage to scale up digital initiatives.
Uma etapa que ajudará praticamente qualquer empresa a amadurecer mais rapidamente está indo além do piloto ou do estágio de prova de conceito para ampliar iniciativas digitais, mudando assim como a empresa toma decisões, opera internamente e interage com seus clientes. Em nossa experiência, muitas empresas africanas lançam vários pilotos digitais sem executar totalmente nenhum deles. Os pilotos ajudam a criar impulso, mas não devem ser confundidos com o progresso real. As empresas que desejam amadurecer estão melhor lançando alguns casos de uso e executando e industrializando -os completamente do que buscar oito ou dez iniciativas que nunca atingirão a escala.
talento. Tanto as empresas africanas quanto as multinacionais usam uma ampla variedade de estratégias para garantir o talento digital de que precisam, incluindo upskilling, recrutamento escolar, programas de retenção, recrutamento no exterior, terceirização e aquisições. Essas alavancas são todas importantes, mas descobrimos que as empresas de sucesso também constroem uma proposta de valor de EVP digital - empregadas - emitem as qualidades que os talentos digitais valores e integram essa proposição em suas estratégias de recrutamento. Embora a compensação seja importante, as principais prioridades para o talento digital são treinamento de aprendizado e habilidades, desenvolvimento de carreira, relacionamentos com colegas e segurança no emprego. Um estudo global do BCG sobre talentos digitais descobriu que 70% dos especialistas digitais africanos estão dispostos a se mudar para o exterior (principalmente para os EUA e a Europa) em busca de melhor desenvolvimento de habilidades, oportunidades de carreira e culturas corporativas. Os formuladores de políticas africanos devem incentivar o desenvolvimento de talentos no continente e expor os africanos a ecossistemas globais. Aproximadamente 40% das empresas que pesquisamos, africanas e multinacionais, possuem um centro digital regional ou internacional. A proporção aumenta para 60% entre os melhores desempenhos, em comparação com 32% das empresas quarteis inferiores. Os centros digitais podem ajudar de duas maneiras: Talent is a tough nut to crack everywhere but perhaps nowhere more so than in Africa. Both African companies and MNCs use a wide variety of strategies to secure the digital talent they need, including upskilling, school recruitment, retention programs, recruiting abroad, outsourcing, and acquisitions. These levers are all important, but we have found that successful companies also build a digital EVP—employee value proposition—around the qualities that digital talent values and integrate this proposition into their recruitment strategies. While compensation is important, the top priorities for digital talent are learning and skills training, career development, relationships with colleagues, and job security. A global BCG study on digital talent found that 70% of African digital experts are willing to move abroad (primarily to the US and Europe) in search of better skills development, career opportunities, and corporate cultures. African policymakers should encourage talent development on the continent and expose Africans to global ecosystems.
Digital Centers. The top digital performers in Africa are building scale by using centralized digital centers. Approximately 40% of the companies we surveyed, both African and MNCs, have either a regional or an international digital center. The proportion rises to 60% among top performers, compared with 32% of bottom-quartile companies.
In our experience, concentrating capabilities in a digital center can help companies in Africa overcome many of their challenges. Digital centers can help in two ways:
- , facilitando a atraição e retenção de pessoas com habilidades digitais. O talento atrai talento; As pessoas qualificadas querem trabalhar em um ambiente com colegas igualmente ou mais qualificados. Também ajuda a evitar qualquer resistência à mudança e novas maneiras de trabalhar com a organização existente.
- Taking advantage of scale and cost benefits while decreasing the time to market. This includes centralizing digital governance and capability management (thereby helping address prioritization and capabilities challenges) and standardizing methodologies, platforms, tools, and the tech stack. It also helps sidestep any resistance to change and new ways of working from the existing organization.
Vimos centros digitais trazer valor significativo. Por exemplo, um fabricante internacional de automóveis conseguiu recrutar 300 especialistas digitais e a entrega acelerada do projeto por um fator de quatro. A história de outros mercados mostra que, à medida que os consumidores e as empresas ganham experiência com a tecnologia digital, eles fazem a transição para usá -la rapidamente e encontram novas maneiras de texê -la em suas vidas e operações, geralmente muito mais rápido do que as empresas podem criar ofertas digitais a partir do zero. As empresas que não começaram sua própria transformação digital precisam começar agora.
Africa got off to a slow digital start, but its adoption of digital technologies and capabilities is gathering speed. The history of other markets shows that as consumers and businesses gain experience with digital technology, they make the transition to using it quickly, and they find new ways to weave it into their lives and operations, usually much faster than companies can build digital offerings from scratch. Companies that have not begun their own digital transformation need to start now.
