Reinventando os bancos corporativos e de investimento

Apesar de um longo ciclo de expansão econômica, a maioria dos bancos corporativos e de investimento (CIBs) não se recuperou desde o resultado da crise financeira global. Regulamentação mais apertada, taxas de juros desfavoráveis ​​e custos teimosamente altos deixaram muitos bancos agarrando por maneiras de financiar os investimentos necessários. Numa época em que os clientes procuram ofertas mais inovadoras e com estressores do mercado que provavelmente se intensificarão, devido em grande parte à crise Covid-19, os CIBs estão em um momento crítico. Eles podem continuar com o status quo e murchar, ou podem se comprometer a reinventar como operam.

Recomendamos o último curso, não simplesmente porque é a maneira mais segura de sobreviver. Os CIBs que abordam falhas sistêmicas em seus modelos operacionais e de negócios atuais farão mais do que simplesmente estagnar o sangramento: eles revitalizarão suas posições no setor mais amplo. CIBs que tomam três ações podem aumentar a receita de primeira linha em 5% a 10% e a produtividade em 10% a 20%:

• Target high-value products, intellectual property, and customers
• Convert to a customer-centric operating model
• Work within integrated, agile teams

In this way, CIBs can once again become significant contributors to bank growth.

This report is the second in an ongoing series designed to help senior banking leaders prepare for the coming decade. A BCG 2019 report, A nova realidade para os bancos atacadistas , examinou as forças que balançavam o mercado de bancos comerciais, corporativos e de investimento. Aqui, nos concentramos nas divisões do CIB mais atingidas pela interrupção em andamento, para que os executivos possam recarretar seus caminhos para um crescimento sustentável e lucrativo.

Com a sobrevivência em jogo, as abordagens de otimização tática seguiram seu curso

buffersed pelo aumento dos custos de risco, deterioração das margens de empréstimos e requisitos de capital rígidos, os CIBs enfrentam desafios graves. Embora os retornos de dois dígitos fossem comuns aos bancos antes da recessão global de 2007 a 2009, apenas algumas instituições alcançaram qualquer coisa próxima desses níveis desde então. Os retornos após impostos sobre capital regulatório (RORC) permanecem em torno de 10% para os bancos corporativos e de investimento em todo o mundo-aproximadamente 20% a 30% abaixo dos níveis de pré-crise. O número de instituições de segundo e terceiro nível provavelmente é ainda menor, uma vez que a média global é inflada pelo desempenho relativamente forte dos bancos dos EUA. (Consulte “Otimização do CIB”.) Embora esses esforços tenham sido uma resposta apropriada no ambiente imediato da pós-crise, os ganhos provaram ter vida curta, com apenas os maiores bancos conseguindo dimensionar essas medidas em melhorias de desempenho sustentável. Confie no aprimoramento da receita, redução de custos e alavancas de ativos ponderados por risco (RWA) para melhorar o desempenho. Essas mudanças táticas e estruturais podem ser implementadas rapidamente, geralmente dentro de 6 a 12 meses. Como correções rápidas, eles podem dar aos bancos o momento necessário, lacunas de desempenho críticas e gerar economias que podem ser usadas para mudanças mais transformadoras. (Consulte a exposição.)

Most CIBs have pursued numerous tactical, and sometimes structural, cost-cutting and operational efficiency measures over the past decade to address these pressures. (See “CIB Optimization.”) Although these efforts were an appropriate response in the immediate postcrisis environment, the gains have proved to be short-lived, with only the largest banks succeeding in scaling these measures into sustainable performance improvements.

Traditional CIB optimization focuses on improving the existing organization as is instead of making changes at the root level, which could help banks address systemic issues. The resulting surface-level fixes do not prepare banks to compete effectively in the intense, rapidly changing environment they now face. Global powerhouses have been one exception. Their large balance sheets and reach have buttressed them from some of the external market shocks and given them the ability to invest in longer-term transformational efforts and change their ways of working. Smaller tier two and tier three players have no such cushion. In an effort to compete with large banks, they must spread their limited budgets over many different products. Meeting their day-to-day requirements often leaves very little funding for Investimento estratégico . Com os CIBs espalhados e subescala entre produtos, setores e regiões, recorrer a peças de otimização tradicional resultará em ficar atrás do quadro. Para permanecer viável, os CIBs devem reinventar como operam.

Moreover, with hurdle rates sitting at approximately 15%, the stark reality is that few tier two and tier three divisions can cover their costs of capital. If they are to remain viable, CIBs must reinvent how they operate.

Um novo caminho centrado no cliente para o crescimento

Muitos CIBs regionais ainda estão tentando ser tudo para todas as pessoas e preservar a opção, com o resultado de que não estão servindo a ninguém particularmente bem. A priorização do produto e da amplitude regional, em vez da centralização do cliente, torna as divisões bancárias vulneráveis ​​em várias frentes. Além disso, o Saddlling CIBS com uma grande infraestrutura acrescenta peso, desacelerando os bancos quando precisam se mover mais rápido e tornando -os mais suscetíveis a choques do sistema. Os bancos costumavam ser o principal gateway para os clientes. A digitalização, no entanto, abriu a cadeia de valor, permitindo que os desafiantes competam com serviços e utilitários de nicho que afrouxam os bancos na relação geral do cliente. Análise de informações e facilitação de execução. Os bancos que continuam a centralizar sua abordagem ao mercado em produtos se encontrarão lutando em muitas frentes em muitas regiões. Moreover, attempting to compete across an extensive catalog will invariably mean starving the products and initiatives with which CIBs have the most credible chance to differentiate and lead, thus eroding the scale they need to remain viable and leaving them without the bench strength and brand awareness to succeed in any one.

The first is that the investment required to maintain a competitive standard on a wide array of offerings—as diverse as equities and foreign exchange, international account management and payments, and trade finance—is simply too great. In addition, saddling CIBs with a large infrastructure adds weight, slowing banks down when they need to move faster and making them more susceptible to system shocks.

The second reason is that competitive dynamics have shifted. Banks used to be the primary gateway for customers. Digitization, however, has opened up the value chain, allowing challengers to compete with niche services and utilities that loosen banks’ hold on the overall customer relationship.

For example, new players are targeting areas that investment banks once dominated, and they are doing so in two ways: by developing specialized technology to help participants in bond and equities markets improve workflow and liquidity management, and by providing integrated data aggregation, pretrade information analysis, and execution facilitation. Banks that continue to center their approach to market on products will find themselves fighting on too many fronts over too many regions. Moreover, attempting to compete across an extensive catalog will invariably mean starving the products and initiatives with which CIBs have the most credible chance to differentiate and lead, thus eroding the scale they need to remain viable and leaving them without the bench strength and brand awareness to succeed in any one.

The third, and perhaps most important, reason is that customer expectations have changed. Dado que o ecossistema do provedor de serviços está se tornando mais lotado, e os tesoureiros e as equipes de finanças estão gerenciando um conjunto mais amplo de responsabilidades, os clientes da CIB estão procurando seus parceiros bancários para atuar como consultores confiáveis ​​que podem fornecer conselhos personalizados, reduzir a complexidade e a execução suave. Eles querem parceiros que se destacam não apenas em sua área de especialização, mas também em serviço. Os CIBs têm uma vantagem única em relação às empresas de tecnologia financeira e outros atacantes emergentes na forma de relacionamentos de longa data do cliente. Eles precisam dar uma olhada nos drivers de valor tradicionais e revisar seus modelos de negócios de acordo. Para vencer na década à frente, os CIBs devem se tornar centrados no cliente, eficiente e ágil, com foco em um número seleto de áreas de alto valor e na aplicação de práticas digitais e processos integrados para trabalhar mais inteligentes e magros. A BCG Research descobriu que os clientes continuam a confiar em bancos mais do que em terceiros. Os CIBs devem pressionar essa vantagem reinventando como eles estruturam suas organizações para oferecer um serviço consistente e centrado no cliente em todas as interações. Essas mudanças permitirão que os bancos sirvam como gateway de soluções e estabeleçam uma cabeça de praia crítica para o crescimento nos próximos anos. Os CIBs regionais que se comprometem a fazer essas mudanças podem atingir uma relação custo / renda de 40% e um retorno sobre o patrimônio líquido acima de 15%. Esses ganhos superarão em muito o que eles poderiam alcançar através dos métodos tradicionais de otimização e proporcionarão as melhorias necessárias para se manter viável. (Consulte o Anexo 1.)

To address these factors, CIBs must fundamentally change the way they operate. They need to take a hard look at traditional value drivers and revise their business models accordingly. To win in the decade ahead, CIBs must become client centric, efficient, and agile, focusing on a select number of high-value areas and applying digital practices and integrated processes to work smarter and leaner. BCG research has found that clients continue to trust banks more than other third parties. CIBs should press that advantage by reinventing how they structure their organizations to deliver consistent, customer-centric service in every interaction. These changes will allow banks to serve as a solutions gateway and establish a critical beachhead for growth in the years ahead. Regional CIBs that commit to making such changes could achieve a cost-to-income ratio of 40% and a return on equity above 15%. These gains will far outweigh what they could achieve through traditional optimization methods and deliver the improvements needed to stay viable.

Specifically, we believe the CIBs need to shift from outdated ways of working toward ones that can help them respond more efficiently and strategically to customer and market opportunities. (See Exhibit 1.)

Seis maneiras de lutar Cibs para melhorar o desempenho

CIBs focados nas necessidades de seus segmentos de clientes de alto valor; áreas de fundo para liderar que estão alinhados com os pontos fortes do banco no nível do grupo; e construir uma estrutura integrada e prejudicial pode melhorar drasticamente o desempenho de suas linhas superiores e de fundo, criando um futuro mais próspero e sustentável.

By taking a structured approach to reinvention, guided by the following six actions, banks can not only reduce the risk of transformation but also achieve transformational returns.

RECOUR OS CIBS que insistem teimosamente em manter um amplo portfólio deve deixar de lado a antiga noção de que isso protegerá e aprofundará os relacionamentos com os clientes, em particular quando chegarem às despesas de sacrificar a liderança em áreas e empresas em que tenham uma direita. Os CIBs mais bem -sucedidos reorientarão seus negócios de três maneiras: CIBs that stubbornly insist on maintaining a broad portfolio must let go of the old notion that doing so will protect and deepen client relationships, in particular when it comes at the expense of sacrificing leadership in areas and businesses in which they have a right to win. The most successful CIBs will refocus their businesses in three ways:

• Simplificar sua base de clientes. Eles precisam identificar segmentos que possuem o potencial de crescimento mais forte e sinalizem contas de baixo valor que não estão entregando os retornos esperados e estão recebendo um nível de serviço mais alto do que o necessário. recursos. Os dados de tendência podem destacar oportunidades emergentes, bem como as áreas nas quais o apetite do cliente pode estar diminuindo. A saída de produtos com perspectivas mais fracas pode permitir que um banco direcione recursos para áreas onde possui oportunidades estratégicas fortes. Por exemplo, um CIB que decide se concentrar exclusivamente em clientes corporativos pode manter sua mesa de negociação de crédito, dada a importância do mercado de capitais de dívida para clientes corporativos, mas recuar alguns mercados monetários e financiar a administração, uma vez que esses produtos são não-core para clientes corporativos. As pegadas operacionais para ver onde elas podem se consolidar para otimizar seu alcance e recursos. Os líderes podem estar relutantes em fazer alterações que possam resultar em um sucesso de curto prazo às receitas; e os proprietários de produtos, vendedores e outros podem resistir a renunciar às práticas de segmentação e cobertura da propriedade e de alterações. Os CIBs precisam abordar essas preocupações com um programa de gerenciamento de negócios e mudanças atencioso. A análise quantitativa pode ajudar a criar suporte. Por exemplo, descobrimos que, quando os líderes empresariais veem o investimento cumulativo necessário para manter produtos com baixo desempenho e as implicações a jusante da investigação em áreas de alto crescimento, é mais provável que eles apóiem ​​ofertas de descarte de menor valor e relacionamentos com clientes. O estabelecimento de uma unidade independente dedicada a clientes de embarque e produtos de acabamento também pode ajudar a agilizar as mudanças e gerenciar as inevitáveis ​​trocas. As estruturas de incentivo também precisam ser revisadas para garantir que elas incentivem os comportamentos desejados. Banks need to take a detailed look at the current and projected profitability of their existing customer base. They need to identify segments that have the strongest growth potential and flag low-value accounts that are not delivering the expected returns and are receiving a higher level of service than needed.
• Prune noncore product offerings. A detailed business and market analysis can help CIB leaders identify underperforming or long-tail products that the bank is unable to turn around because of deficits in reach, expertise, or resources. Trend data can highlight emerging opportunities as well as those areas in which customer appetite may be waning. Exiting products with weaker prospects can allow a bank to direct resources into areas where it has strong, strategic opportunities. For example, a CIB that decides to focus exclusively on corporate clients might keep its credit trading desk, given the importance of debt capital markets for corporate clients, but trim back some money markets and fund administration, since these products are noncore for corporate clients.
• Realign and consolidate operating and coverage models. With scale critical to long-term viability, tier two and tier three players need to examine their operating footprints to see where they can consolidate to optimize their reach and resources.

Refocusing can involve painful shifts that challenge longstanding business and cultural norms. Leaders can be reluctant to make changes that might result in a short-term hit to revenues; and product owners, sellers, and others may resist relinquishing client ownership and change segmentation and coverage practices. CIBs need to address such concerns with a thoughtful business and change management program. Quantitative analysis can help build support. For instance, we find that when business leaders see the cumulative investment required to maintain underperforming products and the downstream implications of underinvesting in high-growth areas, they are more likely to support jettisoning lower-value offerings and client relationships. Establishing an independent unit dedicated to off-boarding clients and winding down products can also help to expedite change and manage the inevitable tradeoffs. Incentive structures, too, need to be reviewed to ensure that they encourage desired behaviors.

Coloque o cliente no centro do modelo. Para muitos CIBs, a falta de coordenação eficaz entre produtos e vendas e em toda a entrega e funções de serviço criou uma experiência desarticulada para os clientes e as oportunidades de crescimento diminuídas para os bancos. Com 40% de In an industry where the client-bank relationship is a core driver of success, the accelerated pace of technological change is forcing CIBs to rethink the way they enforce greater alignment between their operating models and customer expectations and needs. For many CIBs, a lack of effective coordination between product and sales and across the delivery and service functions has created a disjointed experience for customers and diminished growth opportunities for banks. With 40% of Tesoureiros classificando a qualidade do serviço como seu mais importante critério de seleção bancária , a qualidade da experiência do cliente está se tornando um fator de fazer ou quebrar a lucratividade do banco. Para ter sucesso em um ambiente mais exigente, os CIBs precisam reorganizar de duas maneiras:

• Alinhe as funções de produto e vendas. Para contornar esses problemas, os CIBs precisam reinventar o modelo de vendas e distribuição- passando de equipes lideradas por produtos e setor para uma organização de vendas combinada com setores centrados nas necessidades do cliente. Os bancos podem alinhar melhor a cobertura e as vendas colocando gerentes de vendas e relacionamento, no escritório ou por meio de equipes virtuais. (Consulte o Anexo 2.) A incorporação dessas duas funções pode reduzir o pensamento baseado em silo que normalmente predominou e permitir que os bancos coloquem as necessidades do cliente em primeiro lugar, com recomendações personalizadas que procuram no portfólio de produtos. As fábricas de entrega, projetadas para apoiar um conjunto específico de produtos (por exemplo, uma fábrica de fluxo focada no banco de transações e no gerenciamento diário ou em uma fábrica consultiva dedicada ao fornecimento de soluções específicas do cliente) podem ajudar os bancos a usar seus recursos financeiros e humanos de uma maneira mais focada, acelerar a inovação e a execução. Além disso, os bancos devem criar uma capacidade de distribuição dedicada da mesma forma que fazem com o lado da originação do negócio. A dedicação de recursos específicos à distribuição melhoraria a velocidade do balanço e os retornos. In most CIBs, product and sales teams work at arm’s length from each other, an arrangement that results in the duplication of activities and a lack of clarity about who owns the overall client relationship. To get around these issues, CIBs need to reinvent the sales and distribution model—moving from product- and sector-led teams to a combined sales organization with sectors centered on client needs. Banks can better align coverage and sales by collocating sales and relationship managers, either in the office or through virtual teams. (See Exhibit 2.) Embedding these two functions together can reduce the silo-based thinking that has typically predominated and allow banks to put customer needs first, with tailored recommendations that look across the product portfolio. Delivery factories, designed to support a specific set of products (for example, a flow factory focused on transaction banking and day-to-day management, or an advisory factory dedicated to providing specific client solutions) can help banks use their financial and human resources in a more focused way, speeding innovation and execution. In addition, banks should create a dedicated distribution capability much the way they do with the origination side of the business. Devoting specific resources to distribution would improve balance sheet velocity and returns.

• Redesign Processos com base em viagens significativas. Alguns bancos se voltaram para a automação como um esforço de economia de custos, mas isso geralmente adiciona custo e complexidade. Para gerar os benefícios de desempenho de que precisam, os bancos devem se concentrar nos processos individuais e analisar a jornada de ponta a ponta do cliente. Ao adotar essa visão, os CIBs podem examinar toda a sequência de ações necessárias para concluir uma determinada atividade e depois ver onde tecnologias e automação avançadas podem ter o maior impacto. Recomendamos que os bancos se concentrem em um pequeno subconjunto de viagens para começar. No lado da entrega, recomendamos que os bancos criem equipes verticais dedicadas para projetar e otimizar proposições de clientes e equipes horizontais que oferecem funcionalidade compartilhada (como pagamentos SWIFT) ou experiência compartilhada (como preços). A unidade de serviços deve ser reestruturada para executar soluções de clientes usando entrega automatizada e enxuta, com utilitários compartilhados que atendem a várias viagens de clientes. Essas mudanças não exigem adicionar mais pessoas. Em vez disso, o alinhamento da jornada permite que os bancos reunam as pessoas certas em toda a TI, produto, operações, riscos e funções de frente. (Consulte o Anexo 3.) Too many banks have outmoded processes that require significant manual input and operational handoffs. Some banks have turned to automation as a cost-saving effort, but that often adds cost and complexity. To generate the performance benefits they need, banks should step back from focusing on individual processes and look at the end-to-end customer journey instead. By taking this view, CIBs can examine the entire sequence of actions needed to complete a given activity and then see where advanced technologies and automation could have the greatest impact. We recommend that banks focus on a small subset of journeys to start. On the delivery side, we recommend that banks create dedicated vertical teams to design and optimize customer propositions and horizontal teams that deliver either shared functionality (such as SWIFT payments) or shared expertise (such as pricing). The services unit should be restructured to execute customer solutions using automated and lean delivery, with shared utilities that serve multiple customer journeys. These shifts do not require adding more people. Instead, journey alignment allows banks to bring the right people together across the IT, product, operations, risk, and front-office functions. (See Exhibit 3.)

Explore Oportunidades de parceria. Como os nativos digitais geralmente têm infraestruturas mais leves e uma base de custo mais baixo, eles podem vender suas ofertas a preços atraentes. Em vez de tentar vencer os nativos digitais em seu próprio jogo, os CIBs regionais podem optar por criar ecossistemas parceiros para preencher a capacidade crítica e as lacunas de serviço em seus portfólios. As parcerias estratégicas também podem ajudar os CIBs a diminuir sua estrutura de custos. Os exemplos incluem: Regional CIBs face growing competition and commoditization by digital entrants. Because digital natives generally have lighter infrastructures and a lower cost basis, they can sell their offerings at attractive price points. Rather than attempting to beat digital natives at their own game, regional CIBs can opt to create partner ecosystems to fill critical capability and service gaps in their portfolios. Strategic partnerships could also help CIBs lower their cost structure. Examples include:

• terceirizando alguns ou todos os bancos e operações de um banco para players do ecossistema, como empresas de serviços de segurança, para canalizar recursos para atividades que agregam mais valor. Essas parcerias podem incluir players financeiros, bem como líderes de TI (como a Microsoft) e os players da plataforma (como Swift). (Consulte “Faça uma parceria com PTFs.”)
• Creating a shared-services model with other regional CIBs to pool IT and staffing. These partnerships can include financial players as well as IT leaders (such as Microsoft) and platform players (such as SWIFT).
• Forging strategic partnerships with proprietary or principal trading firms (PTFs) to combat market share loss in high-frequency trading. (See “Teaming Up with PTFs.”)

Work in multidisciplinary, egalitarian teams. In order to provide holistic solutions, regional CIBs need to move away from the status quo, where value generation opportunities are concentrated in a few specific roles—star sellers and traders, or top M&A deal originators, for example—and toward multidisciplinary teams staffed with a wide variety of skills, knowledge, and backgrounds (for example, relationship managers, data scientists, IT developers, and operations experts). Greater collaboration can help banks deliver tailored client solutions faster and more efficiently.

Na experiência do BCG, os bancos que usam métodos ágeis e equipes colaborativos podem gerar impacto significativo e desbloquear valor, especialmente em seus investimentos em tecnologia. Por exemplo, ao aplicar métodos ágeis a projetos de TI e software, fornecendo assim os recursos e recursos certos, uma entrega de um banco em 30% a 50% e aumentou a produção em 10% a 20%. Mostrar prova de conceito em áreas selecionadas de alto valor serve para superar a resistência à mudança e cria suporte, criando emoção na organização e convertendo céticos em promotores. Ambas as abordagens têm compensações. Por outro lado, os CIBs sabem muito bem que uma transformação tradicional de TI também pode levar anos, e os resultados ainda podem atrasar as expectativas do cliente e do usuário. Determinar qual dos dois modelos a seguir requer a avaliação da estratégia geral de negócios de um banco, posição de mercado, tolerância ao risco e recursos e recursos atuais. Isso começa com a captura, padronização e armazenamento de dados relevantes em uma fonte única e facilmente acessível, como a nuvem. A educação também é fundamental. O pessoal de front-office e back-office deve ser treinado para usar idéias orientadas a dados em seu trabalho. Pequenas equipes de treinamento, lideradas por cientistas de dados especializados em desenhar insights dos dados, podem ajudar. Essas equipes podem treinar gerentes de relacionamento e outras pessoas no uso da análise para originar novos negócios, aumentar a satisfação do cliente e aumentar a produtividade.

Prototypes and pilots are helpful ways for banks to begin developing their agile blueprint. Showing proof of concept in select high-value areas serves to overcome resistance to change and builds support, creating excitement in the organization and converting skeptics into promoters.

Embrace digital and data. CIBs need to decide whether to transform their core banking systems as an IT hedge strategy or to create a standalone challenger business as a revenue play. Both approaches have tradeoffs.

While the creation of a completely new bank is appealing, since it allows CIBs to take advantage of the latest technology and avoid legacy issues, building a new bank is a massively complex undertaking that can take years to scale. On the other hand, CIBs know all too well that a traditional IT transformation can also take years, and the results may still lag customer and user expectations. Determining which of the two models to pursue requires assessing a bank’s overall business strategy, market position, risk tolerance, and current resources and capabilities.

Both models require CIBs to make smarter and more strategic use of data. That starts with capturing, standardizing, and storing relevant data in a single, easily accessible source, such as the cloud. Education is also key. Front-office and back-office personnel must be trained to use data-driven insights in their work. Small training teams, led by data scientists who specialize in drawing insights from data, can help. These teams can train relationship managers and others in the use of analytics to originate new business, increase client satisfaction, and boost productivity.

Priorize a sustentabilidade. Os trabalhadores mais jovens, especialmente, tendem a procurar empregadores que priorizem questões de mudança climática. Os clientes da CIB, muitos dos quais estão tomando medidas para melhorar as credenciais de sustentabilidade de sua própria empresa, também querem que seus parceiros bancários mostrem compromisso semelhante, e muitos investidores agora consideram rotineiramente fatores ambientais, sociais e de governança (ESG) em seus processos de tomada de decisão. Reguladores e governos também estão cada vez mais próximos de exigir diretrizes de sustentabilidade mínima para o setor bancário. esta oportunidade. Algum crescimento ocorrerá organicamente através do portfólio de empréstimos. Para estimular o vasto restante, no entanto, os bancos terão que desenvolver proposições de valor lideradas por sustentabilidade que vão muito além dos produtos limitados de investimento e ligação verde vistos hoje. Alguns bancos começaram a criar suas próprias variantes para demonstrar práticas de ESG em ação. Por exemplo, o HSBC criou um programa de financiamento da cadeia de suprimentos com o Walmart que atinge a taxa de financiamento de um fornecedor para seus padrões de sustentabilidade. Exemplos incluem análises transacionais que otimizam as emissões de carbono da cadeia de suprimentos, soluções de cartões corporativos que recompensam despesas sustentáveis ​​e ecossistemas digitais que certificam e conectam compradores e fornecedores sustentáveis. Employees expect companies to do more to help address societal and environmental challenges as part of a bank’s value proposition. Younger workers, especially, tend to look for employers that prioritize climate change issues. CIB customers, many of whom are taking steps to improve their own company’s sustainability credentials, also want their banking partners to show similar commitment, and many investors now routinely consider environmental, social, and governance (ESG) factors in their decision-making processes. Regulators and governments are also inching ever closer to mandating minimum-sustainability guidelines for the banking sector.

BCG estimates that sustainability-led businesses will contribute roughly $200 billion of the nearly $700 billion in the global wholesale banking revenue pool from 2019 to 2025. The key challenge for many CIBs, however, is figuring out how to build an effective sustainability strategy to capture this opportunity. Some growth will occur organically through the lending portfolio. To spur the vast remainder, however, banks will have to develop sustainability-led value propositions that go well beyond the limited ESG investing and green-bond-style products seen today.

The World Wildlife Fund in Australia, for instance, launched a global blockchain platform that lets suppliers and stakeholders track goods, such as sustainable fish, along the supply chain. Some banks have started creating their own variants to demonstrate ESG practices in action. For example, HSBC created a supply chain finance program with Walmart that pegs a supplier’s financing rate to their sustainability standards.

Looking ahead, CIBs could explore more innovative sustainability propositions that take advantage of digital platforms and advanced analytics. Examples include transactional analytics that optimize supply chain carbon emissions, corporate card solutions that reward sustainable expenditures, and digital ecosystems that certify and connect sustainable buyers and suppliers.

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Vindo para entender as mudanças que convulsiona o setor bancário em todo o mundo exige nada menos que reinvenção. Embora isso possa parecer uma perspectiva assustadora, nossa experiência mostra que, para os bancos dispostos a se comprometer, os retornos podem mais do que compensar o desconforto de curto prazo envolvido. Seguindo a abordagem descrita aqui, os líderes bancários podem iniciar suas jornadas de transformação confiantes de que têm os guias necessários para o sucesso.