Escalando a loja do futuro

As consumers increasingly make their purchases on the internet and physical stores shutter in record numbers, retailers desperate to increase foot traffic are fighting back. They are building stores of the future, a new format that provides consumers with a shopping experience they can’t get online. Deployed at scale, stores of the future have the potential to boost revenue significantly—in our ­experience, by 5% to 15% per store in just a few months.

Yet efforts to scale are stalling, largely because of issues around the consumer-facing technologies integral to making stores of the future function smoothly. No winning technology has emerged yet, so retailers are forced to develop their own solutions. Frequently they end up with a flagship store decked out with the latest and greatest technologies but little more to show for their huge investment.

Para dimensionar as lojas do futuro rapidamente e efetivamente, os varejistas geralmente precisam adicionar uma fase de expansão ao processo de implementação. Isso garante que a flexibilidade necessária para fazer melhorias após o piloto e, se necessário, gire antes de lançar uma solução cara para milhares de lojas. Estratégias Omnichannel. Com uma mistura de recursos on-line e offline, essas lojas mostram formatos reconfigurados, tecnologia de ponta e compra rápida e conveniente. O objetivo é transformar o que foi principalmente uma transação de compra em uma experiência agradável que aumenta o tráfego de pedestres e a marca, além de melhorar a produtividade do varejo. (Consulte o Anexo 1.)

Using Technology to Revitalize Physical Stores

While numerous retailers have closed or shrunk their physical stores, and others have declared bankruptcy, some brick-and-mortar retailers are taking the opportunity to recast the role of the physical store in their omnichannel strategies. With a mix of online and offline features, these stores showcase reconfigured formats, cutting-­edge technology, and speedy and convenient checkouts. The aim is to turn what was primarily a purchasing transaction into an enjoyable experience that boosts foot traffic and the brand while also enhancing retail productivity.

Companies are using digital technologies to improve three parts of the in-store retail journey: exploration, selection, and checkout. (See Exhibit 1.)

• Exploration. Digital signage with touchscreens is making it easier and more enjoyable for consumers to navigate stores. Tecnologias de realidade aumentada e virtual Permitir que as pessoas interajam com os produtos, aprimorando a experiência geral da marca. Uma loja de artigos esportivos em Xangai, por exemplo, tem um videogame onde os consumidores podem amarrar um par de tênis e jogar um jogo de basquete interativamente via WeChat. As principais lojas, em particular, tendem a usar esses tipos de tecnologias.
• Seleção. O objetivo é permitir que os consumidores naveguem facilmente a uma vasta variedade de produtos e selecionem os que melhor lhes combinam. Essa experiência pode começar online, antes que os consumidores entrem na loja. Alguns varejistas também estão experimentando tecnologias de "corredor sem fim", como quiosques que permitem aos consumidores navegar ou encomendar itens que estão atualmente fora de estoque. Os varejistas de vestuário estão usando a IA visual para recomendar novas roupas com base no que os consumidores estão vestindo. E as cadeias de supermercados estão usando rótulos inteligentes para fornecer informações do produto, como descrições detalhadas de ingredientes e alérgenos, que não podem se encaixar em um rótulo; Os compradores precisam digitalizar o rótulo com seus smartphones. New technologies are also helping expand the number of products available and make product selection more seamless and personalized. The goal is to enable consumers to easily navigate a vast assortment of products and select the ones that suit them best. This experience can start online, before consumers even enter the store. Some retailers are also experimenting with “endless aisle” technologies, such as kiosks that allow consumers to browse or order items that are currently out of stock. Apparel retailers are using visual AI to recommend new outfits on the basis of what consumers are wearing. And grocery chains are using smart labels to provide product information, such as detailed descriptions of ingredients and allergens, that can’t fit on a label; shoppers just have to scan the label with their smartphones.
• Checkout. As carteiras digitais tornam a atividade de compra sem costura e vários varejistas acabaram com registros fixos e linhas de check -out. Algumas empresas usam sensores e visão computacional para uma experiência livre de caixa; Outros fornecem recursos de check-out de digitalização e uso em um aplicativo para smartphone. O novo aplicativo de um varejista europeu permite que os consumidores apontem seus telefones nas compras e depois paguem por seus itens na finalização da compra em apenas 20 segundos. A meta da empresa são os check -outs que nem precisam de um dispositivo. Nossa experiência com clientes em todos os subsectores em todo o mundo sugere que o foco em atividades específicas durante as quatro fases da implantação-design e desenvolvimento, piloto, ampliação e lançamento-podem ajudar os varejistas a implementar essas tecnologias de maneira rápida e eficaz. (Consulte Anexo 2.) In addition, companies are using digital to make the checkout experience as hassle-free as possible. Digital wallets make purchasing activity seamless, and several retailers have done away with fixed registers and checkout lines altogether. Some companies use sensors and computer vision for a cashier-free experience; others provide scan-and-go checkout capabilities in a smartphone app. A European retailer’s new app allows consumers to point their phones at groceries and then pay for their items at checkout in just 20 seconds. The company’s goal is checkouts that don’t even require a device.

From Design to Rollout

While digital technologies have the ­potential to significantly improve foot ­traffic and revenue, few retailers have rolled them out at scale. Our experience with clients across subsectors worldwide suggests that focusing on specific activities during the four phases of deployment—­design and development, pilot, scale-up, and rollout—can help retailers implement these technologies quickly and effectively. (See Exhibit 2.)

Design and Development

The goal in this phase should be to develop a minimum viable product that addresses consumer pain points. But retailers have often invested heavily in a technology without first determining its benefits or the cost of deploying it at scale. In the rush to get something out there, they may not think through the cost of making it work in thousands of stores.

Moreover, given the lack of a universally superior technology, retailers are forced to use multiple technologies in different ­variations across their stores, updating them frequently in the quest to keep ­consumers interested. Matters are often further complicated by the existence of multiple backend systems resulting from mergers, joint ventures, or franchise ­relationships. As a result, companies have to build different technology stacks for ­different retail innovations, which ­requires integrating each stack with existing platforms.

Alguns varejistas entendem que é melhor começar investindo em uma base de tecnologia. Mas muitas vezes são construídas por equipes de nicho de TI, que podem subestimar o esforço necessário para limpar os dados ou integrar a nova tecnologia com sistemas herdados de varejo.

Para enfrentar esses desafios, quatro tarefas são críticas. Caso contrário, existem mais novos no mercado que podem preencher a lacuna?

• Assess the technology portfolio. First, the product team needs to assess the various technologies the company is already using in stores to determine if they sufficiently address current consumer pain points. If not, are there newer ones on the market that can fill the gap?
• Avalie o caso de negócios. As empresas precisam estimar o impacto que as novas soluções terão nas vendas nas lojas, além de determinar o tamanho do investimento em tecnologia e o custo do treinamento e o suporte contínuo. Os varejistas devem avaliar o caso de negócios antecipadamente durante a fase de design e desenvolvimento e executá -lo durante as fases restantes da implementação. A plataforma deve ter componentes reutilizáveis, como microsserviços e interfaces de programa de aplicativos (APIs) que se conectam a diferentes plataformas herdadas. Após o primeiro lançamento, Given the immense cost and time required to scale and roll out a technology, retailers must be certain that the one they select delivers the best ROI. Companies need to estimate the impact the new solutions will have on in-store sales while also determining the size of the technology investment and the cost of training and ongoing support. Retailers should evaluate the business case upfront during the design and development phase and then execute it during the remaining phases of the implementation.
• Start building a flexible and scalable data and digital platform (DDP). A scalable and flexible platform makes it possible to roll out future solutions faster and more easily. The platform should have reusable components such as microservices and built-in ­application program interfaces (APIs) that connect to different legacy platforms. After the first rollout, Os varejistas podem aproveitar os mesmos microsserviços   Para construir muitas soluções digitais diferentes na loja, em vez de criar uma pilha de tecnologia exclusiva para cada uma.  O DDP, que é melhor construído de forma incremental ao longo da implementação, deve ser flexível o suficiente para se adaptar às expectativas do consumidor e a diferenças e legislação específicas da tecnologia em diferentes locais. Sua infraestrutura precisa ser harmonizada para que possa se conectar bem globalmente, mas também suficientemente modular para acomodar equipamentos de hardware na loja. A infraestrutura também deve permitir que aplicativos novos ou atualizados sejam usados, aproveitando a tecnologia existente na loja, como telas ou sensores, tanto quanto possível.  Os varejistas podem abordar investimentos em tecnologia de maneiras diferentes, dependendo da estrutura e da cultura de sua organização. Por exemplo, uma cadeia de fast-food dos EUA que tinha a mesma estrutura e cultura organizacional em todo o mundo padronizou seus sistemas e infraestrutura para que pudesse lançar a mesma tecnologia em todos os lugares.  Por outro lado, um revendedor global de artigos esportivos que preferia o desenvolvimento de inovações desde o início deu a suas lojas a liberdade de definir padrões específicos para sua cidade ou região em particular. Essa abordagem exigia investimentos em APIs fundamentais e reutilizáveis ​​que eram abertas e acessíveis à organização em cada local específico. A configuração permitiu que cada cidade desenvolvesse suas próprias experiências digitais ao reutilizar elementos de experiências que funcionaram bem em outras cidades. Os varejistas implementam tecnologias nas lojas de empresas de tecnologia estabelecidas. Como essas tecnologias já estão construídas para escala, há pouca necessidade de expansão, exceto a criação de interfaces e pequenas personalizações para evitar problemas de desempenho ou custo.
• Enlist the aid of digital champions. The retail operations team needs to appoint retail associates in the stores to serve as digital champions who will drive adoption and serve as key points of communication back to retail technology team.

Pilot

Most retailers implement in-store technologies from established tech companies. Since these technologies are already built for scale, there is little need for scale-up, other than building interfaces and small customizations to prevent performance or cost issues.

varejistas que desejam usar tecnologias mais recentes devem criar as soluções ou trabalhar com players de tecnologia menores que dominam neste espaço. Mas empresas menores geralmente não têm manuais de funcionários ou outros AIDS. Consequentemente, muitos varejistas constroem um piloto para testar a usabilidade em uma única loja e depois vão direto para um grande lançamento sem tomar medidas para garantir que seja confiável, escalável ou fácil de usar em diferentes mercados. Pior ainda, pode simplesmente ficar ocioso porque os associados de varejo não entendem como operá -lo. Com novas tecnologias projetadas para serem usadas pelos consumidores, os varejistas precisam se concentrar na usabilidade e no design do produto, não apenas nos recursos funcionais.

The results are somewhat predictable: the solution breaks down, can’t be integrated with the existing system, or is too ­expensive. Worse yet, it may simply sit idle because retail associates don’t understand how to operate it. With new tech­nologies that are designed to be used by consumers, retailers need to focus on ­usability and product design, not just functional capabilities.

SCARE-UP

To solve many of the issues that plague ­pilots, we recommend adding a whole new step to the deployment: scale-up. This is the time to review and improve both the overall solution and the individual micro­services. It’s important to determine not just whether the technology works, as when launching a pilot, but also whether it’s ­inexpensive and reliable enough to be used by a full network of stores. Other questions to ask: Can expensive components be swapped out for cheaper ones? Is data ­usage too high? Can the technology be used in stores with space constraints? This is also the time to develop training and knowledge transfer programs. Four ­practices are critical:

• Comece pequeno. Esta não é uma tarefa fácil. Requer determinar quais lojas servem quais segmentos de consumidores específicos e se essas lojas são uma boa opção para testar uma tecnologia específica. Isso pode significar melhorar a qualidade do código dos microsserviços atuais ou alavancar microsserviços mais maduros (comerciais). Soluções em nuvem mais avançadas para armazenamento e processamento de dados também devem ser consideradas. Para acomodar volumes mais altos de usuários e maiores necessidades de estabilidade, pode até ser necessário refatorar os componentes ou, no pior cenário, reescrever o código do zero. A equipe também precisa criar uma maneira de atualizar esses materiais durante toda a implementação e, igualmente importante, para compartilhá -los em lojas e equipes regionais. Tudo isso deve ser feito rapidamente - a velocidade da implantação depende disso. Introduce the new technologies in a small representative sample of the company’s stores, such as urban and suburban outlets in different geographical regions, and test end to end. This is no easy task. It requires determining which stores serve which particular consumer segments and whether those stores are a good fit for testing a particular technology.
• Expand the DDP. If the technology comes up short, the tech team needs to take a step back and reengineer it. This can mean improving the code quality of current microservices or leveraging more-mature (commercial) micro­services. More-advanced cloud solutions for data storage and processing should also be considered. To accommodate higher volumes of users and greater needs for stability, it may even be necessary to refactor components or, in the worst-case scenario, rewrite code from scratch.
• Provide strong tech support to allow exponential rollout. During scale-up, the tech support team needs to develop standard operating procedures and training materials. The team also needs to come up with a way to update these materials throughout the implementation and, equally important, to share them across stores and regional teams. This all has to be done quickly—the speed of the rollout depends upon it.
• Coloque os campeões digitais para funcionar. Para facilitar um lançamento rápido, os principais varejistas usam o processo de trem-trainer, onde a organização global treina os campeões regionais. Eles, por sua vez, treinam os campeões locais, que treinam os associados da loja. This is also the time for the digital champions to get started—both regional champions, who travel to stores to test the technology, and local champions, who help consumers who are having problems using the technology in the stores. To facilitate a speedy rollout, leading retailers use the train-the-trainer process, where the global organization trains the regional champions. They, in turn, train the local champions, who train the store associates.

lançamento

Durante a fase de lançamento, os varejistas devem otimizar o desempenho e maximizar o ROI o mais rápido possível. Isso torna essencial monitorar a confiabilidade, a escalabilidade e o custo, a fim de identificar oportunidades de melhoria. Isso significa examinar e ajustar os componentes que compõem a base de tecnologia. Digamos, por exemplo, que as lojas na América do Norte têm vídeo interativo, que requer mais largura de banda. Se, no decorrer da expansão, ficará claro através dos testes que todas as lojas fora da América do Norte também devem ter essa capacidade de vídeo, o requisito adicional de largura de banda pode se tornar um padrão global. É provável que o portfólio mude continuamente como resultado da evolução tecnológica e as maneiras pelas quais os consumidores usarão as tecnologias provavelmente também mudarão. Portanto, é importante atualizar o caso de negócios regularmente para garantir que o ROI ainda esteja sendo maximizado. Isso significa avaliar diferentes elementos do caso de negócios durante diferentes estágios. Os varejistas devem se concentrar na funcionalidade no estágio do piloto, no valor no lançamento inicial e na velocidade de mudança durante a expansão. Todos os diferentes impactos devem ser medidos, incluindo mudanças no tráfego de pedestres, o número de pessoas que abandonam as linhas de check -out e as compras feitas on -line após uma visita à loja. Também é importante avaliar a experiência geral da marca, refletida, por exemplo, se os consumidores interagem com o produto na loja. Pessoas de produtos, operações de varejo, soluções de tecnologia e suporte técnico devem estar envolvidas cedo o suficiente para entender o que está sendo desenvolvido e como ele se encaixa na estratégia geral da loja. Representantes das equipes centrais e locais precisam ser incluídos.

Staying on Course for Success

In our experience, a few practices need to be followed throughout all four phases:

• Reevaluate the business case. The portfolio is likely to change continually as a result of technological evolution, and the ways in which consumers will use technologies are likely to change as well. So it’s important to update the business case on a regular basis to make sure ROI is still being maximized. This means evaluating different elements of the business case during different stages. Retailers should focus on functionality in the pilot stage, value at initial rollout, and speed of change during scale-up. All different impacts should be measured, including changes in foot traffic, the number of people dropping out of checkout lines, and purchases made online after a store visit. It’s also important to evaluate the overall brand experience, reflected, for example, in whether consumers interact with the product in the store.
• Collaborate across functions. It’s crucial to start working cross-­functionally early on. People from product, retail operations, tech solutions, and tech support should be involved early enough to understand what is being developed and how it fits into the overall store strategy. Representatives from both the central and local teams need to be included.
• Configurar - e usar - Loops de feedback. Portanto, é vital incorporar um loop de feedback entre as lojas de varejo e a equipe de produtos para aprender continuamente como o produto pode ser melhorado. As equipes de tecnologia também precisam se sentir confortáveis ​​com a necessidade de fazer melhorias técnicas constantes, em vez de simplesmente desenvolver novos recursos. Em nossa experiência, as lojas com melhor desempenho do futuro são aqueles em que os associados se envolvem ativamente com a tecnologia. Isso é especialmente verdadeiro para empresas com uma proporção relativamente grande de vendas da Internet, como varejistas de roupas. Como mais roupas são compradas on-line do que, por exemplo, alimentos, a implantação de tecnologias na loja é mais urgente para empresas de vestuário do que para mercearias. Fornecendo aos consumidores o nível extra de serviço que eles não podem ficar on-line é essencial para colocá-los em lojas. Em pouco tempo, a tecnologia usada na loja do futuro será fundamental para envolver os consumidores e criar sucesso sustentável. Joppe Bijlsma Sometimes the deployment process is not linear and solutions have to be redesigned or refactored. So it’s vital to incorporate a feedback loop ­between retail stores and the product team to continuously learn how the product can be improved. Tech teams also need to get comfortable with the need to make constant technical improvements, rather than simply developing new features.
• Motivate store associates. Retailers need to create incentives for store associates to embrace the new solution, including both commissions on sales made with in-store technologies and nonfinancial rewards that make employees feel valued. In our experience, the best performing stores of the future are those where associates engage actively with the technology.

---

Store-of-the-future technologies hold great promise for retailers that know how to scale them quickly. This is ­especially true for companies with a relatively large proportion of internet sales, such as clothing retailers. Since more clothing is purchased online than, for example, food, deploying in-store technologies is more urgent for apparel companies than for grocers. Providing consumers with the extra level of service that they can’t get online is essential for getting them into stores.

Regardless of category, all retailers need to start building in-store digital capabilities today. Before long, the technology used in the store of the future will be critical to ­engaging consumers and building sustainable success.