Estamos no meio de uma pandemia com implicações ainda desconhecidas para a economia global e para milhões de vidas humanas. Para muitas empresas, o gerenciamento da crise atual é o único foco e imediato, se isso significa manter a liquidez para garantir a sobrevivência, girar para a resposta covid-19 ou abordar os impactos de uma desaceleração global. E o crescimento requer inovação. Embora possa parecer longe agora, o
Over the long term, though, we know that the delivery of value to shareholders, employees, and society requires growth. And growth requires innovation. While it may seem far away right now, the A recuperação acabará por vir , e - como vimos com as crises anteriores - as empresas que navegam na crise com dificuldades enquanto se posicionam para o retorno ao crescimento colherão recompensas desproporcionais.
A mãe de toda a invenção
Se o passado oferecer um guia para o futuro, considere o legado da Grande Depressão da década de 1930. Os anos seguintes ao acidente de 1929 no mercado de ações foram anos de dificuldades, mas também de inovação frenética. Eles deram à luz invenções tão díspares quanto o helicóptero, nylon, radar e motor a jato, além de cerveja enlatada e protetor solar. Como Platão escreveu no Republic, “O verdadeiro Criador é a necessidade, que é a mãe de nossa invenção.”
e dados da última grande desaceleração econômica apoia isso. As 50 empresas da lista do BCG das 50 empresas mais inovadoras em 2007, as quais fizeram investimentos significativos em inovação, apesar da desaceleração, superaram bastante o mercado à medida que a economia se recuperou, oferecendo retornos totais dos acionistas que foram 4% mais altos ao mercado de 2007 a 2012.
A boa notícia para organizações grandes e estabelecidas é que elas geralmente têm uma vantagem relativa em tempos de crise. Transformando essa vantagem em resultados provavelmente exigirá que eles joguem ofensas e defesa no curto prazo, enquanto reinventam sua capacidade de inovação a longo prazo. Os dados, no entanto, mostram uma imagem mais sutil. Mesmo antes da pandemia, a recente pesquisa do BCG descobriu que as taxas de sucesso da inovação de empresas menores não eram mais altas de maneira estatisticamente significativa do que as de empresas maiores. (Consulte Anexo 2.)
In a Crisis, Larger Companies May Be Advantaged
Conventional wisdom has long suggested that when it comes to innovation, smaller companies have an advantage. The data, however, paints a more nuanced picture. Even before the pandemic, recent BCG research had found that the innovation success rates of smaller companies were not higher in any statistically significant way than those of larger companies. (See Exhibit 2.)
If size is not an impediment to innovation in good times, it cannot be an excuse for underperformance in times of crisis. There are many reasons why larger companies can have an edge over smaller rivals in times like these. They may have more resources, a more balanced risk profile due to diversification, and consequently a greater ability to fund investments from their own cash flows. And their size and reach may make them more attractive partners to smaller companies seeking to gain a stronger foothold in an uncertain market.
Obviamente, essas vantagens não são distribuídas uniformemente. Por exemplo, algumas indústrias estão sendo atingidas com muita força pela pandemia, e nem todas as grandes empresas existentes estão destinadas a sair dessa crise mais forte. Mas, para muitas empresas, vale a pena perguntar se a crise apresenta uma oportunidade para novos movimentos estratégicos. Nossa pesquisa constatou que 65% dos líderes corporativos chamavam a inovação de três principais prioridades de gerenciamento, mas apenas 45% das empresas realmente acompanharam a conversa e colocaram os recursos necessários por trás dessa reivindicação. Também descobrimos que outros 25% das empresas não alinharam sua ambição de inovação com seus gastos. Isso foi desperdiçado na época, mas agora é imperdoável. É fundamental repensar o portfólio. Teste de estresse Todas as empresas, proposições de valor e projetos à luz da situação atual - e depois reorientam o investimento em relação às oportunidades que você identifica. Para quais iniciativas o argumento econômico é mais forte e consistente e que podem ser entregues no atual modelo operacional? Sempre que possível, não apenas corte seu orçamento, mas também o implante para acelerar os esforços mais promissores à luz da realidade pós -crise. Em seguida, avalie o impacto do crescimento dessas mudanças de portfólio e seu impacto em sua ambição de crescimento anterior e forneça orientação clara ao mercado de capitais. A pesquisa do BCG mostra que as empresas que mudaram - ou até cresceram - os gastos e d na última crise criaram mais valor para os acionistas. A maioria das empresas está passando por grandes mudanças com a mudança generalizada para o trabalho remoto. A introdução de ferramentas digitais é essencial para apoiar a colaboração e a equipe, mas não é suficiente. As equipes precisam ser energizadas, capacitadas e alinhadas. As reuniões regulares de “todas as mãos” podem ajudar a fortalecer a comunidade, apesar da distância e a manter um senso de urgência e propósito. As novas normas da equipe devem permitir uma tomada de decisão e autonomia mais descentralizadas, como introduzindo uma lógica de "padrão para sim" para muitas decisões não críticas. Algumas dessas novas normas podem persistir quando você retornar a maneiras mais estabelecidas de trabalho. Muitos executivos veem esse momento como a maior oportunidade de mudança de cultura em muito tempo.
For Those That Can: Play Defense and Offense
Even before the current crisis, many organizations were remarkably fuzzy about their commitment to innovation. Our research found that 65% of corporate leaders called innovation a top-three management priority, but only 45% of companies actually walked the talk and put the required resources behind that claim. We also found that another 25% of companies failed to align their innovation ambition with their spending. This was wasteful at the time, but it is unforgivable now.
To wield your advantage successfully today, we suggest six urgent moves, the first three defensive and the rest offensive.
De-average, don’t just divest. It’s critical to rethink the portfolio. Stress test all businesses, value propositions, and projects in light of the current situation—and then reorient investment toward the opportunities that you identify. For which initiatives is the economic argument most strong and consistent, and which can be delivered in the current operating model? Wherever possible, don’t just cut your budget but also deploy it to accelerate the most promising efforts in light of the postcrisis reality. Then assess the growth impact of these portfolio shifts and their impact on your previous growth ambition and provide clear guidance to the capital markets. BCG research shows that companies that shifted—or even grew—R&D spending in the last crisis created more shareholder value.
Change culture, now. Most companies are going through huge changes with the widespread shift to remote working. Introducing digital tools is essential to support collaboration and teaming, but it’s not enough. Teams need to be energized, empowered, and aligned. Regular “all hands” meetings can help strengthen community despite distance and maintain a sense of urgency and purpose. New team norms should allow for more decentralized decision making and autonomy, such as by introducing a “default to yes” logic for many noncritical decisions. Some of these new norms may persist once you return to more established ways of working. Many executives see this moment as the biggest opportunity for culture change in a long time.
Puxe os parceiros externos mais perto e preencha lacunas de capacidade. Este é um tempo de extrema dificuldade para muitos fornecedores menores, parceiros de inovação e fornecedores freelancers, muitos dos quais são fontes críticas de novas idéias e capacidades. Considere movimentos seletivos que você pode fazer para reafirmar ou expandir compromissos para benefício mútuo a longo prazo. Ofereça linhas de vida a recursos de missão crítica, como os principais freelancers de engenharia-estendendo os compromissos do contrato, por exemplo. E se você tiver flexibilidade econômica, considere a contratação direcionada para aumentar as capacidades críticas e construir novas e estrategicamente importantes. Por exemplo, ainda não encontramos um executivo da empresa que não procure talentos líderes nas áreas de ciência/análise de dados ou gerenciamento de produtos. Agora é a hora de preencher lacunas de habilidade de longa data com talento excepcional. Se você pode se dar ao luxo de pensar ainda maior, como digitalizando o mercado de oportunidades atraentes de “acréscimos” para trazer pequenas equipes eficazes a bordo. Inspirado por necessidade, como a necessidade urgente de varejistas e restaurantes projetarem e lançar novas opções de entrega, ou simplesmente impulsionadas pelas informações sobre as necessidades de novos clientes, inovando no nível do modelo de negócios é cada vez mais essencial para resiliência e crescimento. Já estamos vendo que os players de ecossistemas de luzes digitais foram capazes de se adaptar mais rapidamente à crise atual do que as empresas mais tradicionais integradas e integradas verticalmente integradas. Os líderes podem acelerar significativamente o processo de inovação do modelo de negócios por
Build resilience through business model innovation. Whether inspired by necessity, such as the urgent need for retailers and restaurants to design and launch new delivery options, or simply driven by insights into new customer needs, innovating at the level of the business model is increasingly essential for both resilience and growth. We are already seeing that digital-first, asset-light ecosystem players have been able to adapt more rapidly to the current crisis than more traditional asset-intensive, vertically integrated companies. Leaders can significantly accelerate the process of business model innovation by Aquisição de empreendimentos que já estão usando novos modelos de negócios —Pricularmente no momento em que as avaliações são baixas. O novo serviço de streaming Disney+, por exemplo, aproveita os recursos e o talento trazidos através de aquisições direcionadas do provedor de tecnologia Bamtech e Platform de streaming Hulu.
Procure novas oportunidades. Não sofremos com a escassez de previsões sobre como o mundo será diferente pós-Covid-19. Na verdade, ninguém sabe ainda. Mas isso não deve impedi -lo de perguntar "e se". E se a crise elevar permanentemente uma restrição regulatória ou de custo que anteriormente o impediu de empurrar um novo campo? Por exemplo, considere a relocalização das partes centrais da sua cadeia de suprimentos, para reforçar sua própria resiliência ou atender às novas demandas regulatórias. E se seus clientes descobrirem novas necessidades que você pode oferecer suportar com um novo modelo de oferta ou negócios? Até agora, os serviços de educação e saúde foram amplamente protegidos de interrupções em seus modelos de negócios estabelecidos. As pessoas estarão dispostas a se envolver mais remotamente no futuro? Em caso afirmativo, quais são os efeitos de segunda ordem e que novas oportunidades surgirão? E se você tiver habilidades ou propriedade intelectual que possam ser implantadas para acelerar a resposta à pandemia? Isso pode significar entrar em setores inteiramente novos ou em parceria com empresas nesses setores - uma boa maneira de testar sua capacidade de construir, orquestrar e continuar cultivando ecossistemas externos. A Bosch, fornecedora de automóveis de nível alemão, recentemente fez uma parceria com a Randox, uma empresa Medtech, com sede no Reino Unido, e eles conseguiram desenvolver um novo teste de diagnóstico rápido promissor para o CoVID-19 em apenas seis semanas. A crise oferece uma oportunidade de reimaginar a maneira como você inova para o sucesso a longo prazo. Em nossa experiência, os melhores desempenhos analisam a inovação como um sistema - um sistema construído para ajudar as equipes a inventar, o ajuste do mercado e escalar idéias para impactar, todas incorporadas e apoiadas por um sistema operacional que protege as equipes dos negócios em execução, os guia com uma estratégia eficaz e canaliza os recursos para os esforços mais promissores. Analisamos mais de 1.200 líderes e retardatários da inovação e encontramos evidências quantitativas robustas de que o desempenho da inovação se resume a acertar cinco fatores: uma ambição inspiradora com objetivos concretos de inovação; um único sistema de tomada de decisão, processos e regras; a capacidade de atrair e reter talentos e atribuí -lo às tarefas mais importantes; uma abordagem rigorosa ao portfólio de projetos para garantir um fluxo constante de inovações que entreguem a ambição; e equipes multifuncionais que trabalham de maneira ágil e apoiadas pelas ferramentas digitais certas. (Veja o Anexo 3.)
Reimagine your innovation system. The crisis offers an opportunity to reimagine the way you innovate for long-term success. In our experience, top performers look at innovation as a system—a system built to help teams invent, market fit, and scale ideas to impact, all embedded in and supported by an operating system that protects teams from the running business, guides them with an effective strategy, and channels resources to the most promising endeavors.
BCG’s research shows the significant upside of getting innovation right. We looked at more than 1,200 innovation leaders and laggards and found robust quantitative evidence that innovation performance fundamentally comes down to getting five factors right: an inspiring ambition with concrete innovation goals; a single system of decision making, processes, and rules; the ability to attract and retain talent and assign it to the most important tasks; a rigorous approach to the project portfolio to ensure a steady stream of innovations that deliver on the ambition; and cross-functional teams working in an agile manner and supported by the right digital tools. (See Exhibit 3.)
Nosso banco de dados de benchmarking Isso avalia a maturidade da inovação em uma escala de cinco pontos indica que uma melhoria de uma etapa no nível de maturidade de uma empresa em todos os cinco fatores pode gerar um aumento na produção de inovação (a porcentagem de receita de produtos, serviços e modelos de negócios criados nos últimos três anos) de 3,4 pontos percentuais. As empresas que passam de um líder retardado claro para a inovação clara nessas dimensões podem ver ganhos de saída de até 20 pontos percentuais. Os movimentos inteligentes para alcançar a excelência em inovação hoje podem ajudar as empresas a navegar na crise atual e pagar dividendos no futuro. Obviamente, toda crise é diferente, mas os inovadores mais fortes estão na melhor posição para acelerar a crise quando as condições melhoram. Os líderes de inovação de amanhã serão fabricados hoje. Michael Ringel
If there was ever a moment to reconsider the status quo, this is it. Smart moves to achieve innovation excellence today can help companies navigate the current crisis and will pay dividends down the road. Of course, every crisis is different, but the strongest innovators are in the best position to accelerate out of the crisis when conditions improve. Tomorrow’s innovation leaders will be made today.
