Simplicidade inteligente em serviços de negócios globais

A crise covid-19 demonstrou a enorme influência e o valor de uma capacidade corporativa que geralmente é subestimada: Serviços de Negócios Globais (GBS). Essas unidades de negócios têm sido uma pedra angular de resiliência para suas empresas enquanto experimentam uma queda de menos de 15% em sua própria capacidade. Após o início da crise, a maioria dos grupos GBS retornou à produtividade total dentro de três a seis semanas, adaptando rapidamente seus modelos operacionais. Durante os próximos anos, à medida que as empresas evoluem para serem mais adeptas digitalmente e orientadas analiticamente, o GBS liderará o caminho.

Transforming Experience with GBS

As large companies around the world responded to the pandemic, their GBS organizations became important sources of leverage. These business units have been a cornerstone of resilience for their companies while experiencing a dip of less than 15% in their own capacity. After the crisis began, most GBS groups returned to full productivity within three to six weeks by rapidly adapting their operating models. During the next few years, as companies evolve to be more digitally adept and analytically oriented, GBS will lead the way.

Organizações do GBS Em todo o mundo empregam mais de 1,5 milhão de pessoas, e suas receitas estão aumentando a taxas de crescimento anual compostas de 7% a 8%, cerca do dobro do PIB global. O papel tradicional desses grupos, começando com sua criação no final dos anos 90, foi impulsionar a eficiência de custos. Agora, eles foram muito além disso, fornecendo às empresas líderes que os serviços tecnologicamente avançados, multifuncionais e de ponta a ponta. A organização típica do GBS está prestes a mudar seus caminhos. Um próximo passo poderoso para o design do GBS, chamado

GBS will never return to the way it was. The typical GBS organization is about to change its ways. One powerful next step for GBS design, called Simplicidade inteligente , tem sido um tema em andamento no BCG e Genpact. A simplicidade inteligente envolve a consolidação de todas as atividades do GBS em uma forma mais modular, interoperável e muito mais coordenada de maneira abrangente. Ele foi projetado para alcançar a excelência e transformar a experiência do cliente e do funcionário, bem como a experiência do usuário em geral.

O caminho da evolução

The change in GBS organizations around the world is shown in Exhibit 1. Even today, about 65% of companies still follow a fragmented model, characterized by single-function shared services and regional outsourcing. But the GBS function is evolving in many companies, through several stages. First, there is a focus on efficiency: seeking standardization, simplicity, scale, labor arbitrage, transparency, and control. This in turn gives way to an emphasis on outcomes, characterized by end-to-end optimization, agility, analytics, insights, innovation, governance, and compliance.

The next level of GBS maturity will be driven by experience and characterized by technologically augmented human activity. Value will be expressed from the user perspective. These GBS organizations will enable remote work and tighter collaboration with other enterprises through data engagement platforms and other systems that support interaction.

The Smart Simplicity design will bring these digitized, experience-led forms of GBS to life. They will take advantage of Aceleração digital -As mesmas tendências avançadas tecnológicas e de modelos operacionais que estão interrompendo as empresas em todos os lugares. Isso inclui:

• Modelos de negócios resilientes para serviços internos
• Adaptação rápida às mudanças geopolíticas
• Digital platforms for end-to-end processes and experience
• Advances in AI and analytics, embedded throughout the business
• Modular IT architecture
• Flexible supply chains
• Uso generalizado de equipes ágils
• A “work from anywhere at scale” ethic, with collaborative working practices, influenced by lessons from the COVID-19 crisis

Predictive and prescriptive analytics and digital technologies—like artificial intelligence (AI), machine learning (ML), and blockchain—will be deployed to develop superior user experiences. GBS will provide its companies with new insights into their stakeholders (including customers, suppliers, external parties, firm management, and employees) and offer continuous-learning opportunities across the organization.

In 2020, Genpact and BCG surveyed more than 100 top executives—a combination of GBS leaders around the world and senior executives at companies in India where GBS is prominent. The respondents confirmed that these groups are playing a more strategic, technologically advanced role focused on proactively driving outcomes. This means less emphasis on fulfilling immediate transactional assignments and more on building capabilities as a service for the business. (See Exhibit 2.)

From Complexity to Smart Simplicity

As the GBS role develops, new complexities have become apparent that could hold back the evolution of this critically important function. Exhibit 3 shows six common forms of complexity that manifest as symptoms of organizational dysfunction. The pandemic has made these issues more visible to business leaders. Indeed, 75% of GBS executives surveyed agreed that, even as their operating models are rapidly evolving, the pressure from these complexities has become more of a problem.

O ato de reduzir a complexidade não é simples. Mas os resultados podem ser elegantes. Antes da CoVID-19, a abordagem de simplicidade inteligente já havia fornecido resultados positivos de negócios de forma consistente na maioria das organizações quando aplicado ao GBS. Ao longo de um ano, esses esforços geralmente produziram elevação de receita de 1% a 2%, melhor alocação do capital do trabalho e fluxos de caixa, aquisição aprimorada de clientes com as pontuações de satisfação do cliente que dobram ou triplicavam devido a uma experiência unificada em 3 anos e 40% do SMMORTs 40. Cada um envolve várias alavancas que podem ser ativadas seletivamente. O uso mais eficaz dessas alavancas variará de uma empresa para a seguinte, dependendo do estágio de evolução do grupo GBS e do apetite da grande empresa por interrupção. Mas as três prioridades se aplicam a todas as empresas.

Exhibit 4 illustrates the three main priorities for establishing Smart Simplicity in GBS. Each involves several levers that can be activated selectively. The most effective use of these levers will vary from one company to the next, depending on the GBS group’s stage of evolution and the larger enterprise’s appetite for disruption. But the three priorities apply to all companies.

Platform-Based Service Delivery. Entregar uma experiência perfeita para o cliente exige que as organizações adotem uma abordagem para a transformação dos negócios, orientada para escalar o esforço humano por meio de plataformas digitais de base ampla. As plataformas do futuro fornecerão processos de ponta a ponta contínuos com conversão inteligente e incorporada de dados em informações. Eles serão projetados para os humanos no loop, permitindo a tomada rápida de decisões de negócios e usando dados em tempo real para fazer previsões rápidas e precisas. Os chamados “sistemas de experiência” fornecem uma interface de usuário perfeita, liberando a força de trabalho humana para se concentrar em atividades mais importantes: parceria com empresas e clientes e agindo sobre informações baseadas em dados baseadas em domínio para apoiar os resultados repetíveis e de melhor ação.

Digital platform technologies will become critical when defining and building new processes. So-called “systems of experience” provide a seamless user interface, freeing up the human workforce to focus on more important activities: partnering with businesses and customers and acting on domain-based, data-driven insights to support repeatable, best-action outcomes.

Por exemplo, o script de call center se tornará um artefato do passado. Ele será substituído por interações multicanais de clientes, onde uma pergunta inesperada ou sentimento pouco claro não é mais uma causa de mal -entendido. Em vez disso, a inteligência baseada em máquina interpretará as observações e permitirá que os entrevistados humanos estejam preparados. Aumentado pela Rapid Machine Analysis, os funcionários do call center podem fazer respostas preditivas e de melhor caso em tempo real. Isso resulta em excelência em prestação de serviços. Frequentemente construídos com o tempo através do crescimento orgânico ou herdados por meio de fusões e aquisições, essas paisagens precisam de integrações complexas para fornecer até um nível básico de interoperabilidade. O desenvolvimento de jornadas de ponta a ponta que oferecem a experiência certa tem sido historicamente difícil. Iniciativas complexas desse tipo tradicionalmente impediam a modernização digital. Mas essas barreiras estão começando a cair, graças aos avanços no envolvimento de dados e plataformas digitais que impulsionam uma abordagem modular e personalizável para a ativação digital e o crescimento da plataforma. (Consulte o Anexo 5.) A plataforma aproveita elementos do núcleo digital com análise e IA. Ele usa tecnologias digitais personalizáveis ​​e melhores da criação que podem ser reunidas para resolver problemas de negócios complexos de maneira digerível. KPIs. Ele usa plataformas digitais para aproveitar o Data Insights, permitindo que as empresas obtenham melhores resultados de fluxo de caixa por meio de gerenciamento direto de dívida ruim e validação de cobrança. Os KPIs também conduzem práticas de coleções inteligentes por meio de análises, todas gerenciadas por meio de uma estrutura O2C orientada para toda a jornada e experiência do cliente.

One barrier to the use of digital platforms in many organizations is their complex legacy technology landscapes, with multiple systems of record: unstructured data repositories and fragmented tools driving inconsistent experiences for the business and customers. Often built over time through organic growth or inherited via mergers and acquisitions, these landscapes need complex integrations to provide even a base level of interoperability. Developing end-to-end customer journeys that deliver the right experience has been historically difficult.

Technology leaders have recognized that fixing these legacy problems would usually involve intricate, costly, multiyear technology-oriented transformations. Complex initiatives of that kind have traditionally impeded digital modernization. But these barriers are beginning to come down, thanks to advances in data engagement and digital platforms that drive a modular, customizable approach to digital enablement and platform growth.

Genpact’s Cora digital platform will integrate a data engagement approach to enable seamless, open integration of application programming interfaces with the digital platform. (See Exhibit 5.) The platform harnesses elements of the digital core with analytics and AI. It uses customizable, best-of-breed digital technologies that can be brought together to solve complex business problems in a digestible manner.

For example, in an order-to-cash (O2C) process, the GBS implementation goes beyond transactional KPIs. It uses digital platforms to harness data insights, enabling companies to achieve better cash flow outcomes through direct bad-debt management and billing validation. KPIs also drive intelligent collections practices through analytics, all managed via an O2C structure oriented to the full customer journey and experience.

Esses resultados criam a necessidade de um novo ciclo de vida da governança. Os centros de inovação co-dentes identificam e supervisionam as oportunidades de transformação. As práticas de gerenciamento de mudanças incorporam elementos digitais e humanos. Processo estruturado “Towers de controle” implantam análises preditivas para olhar para o futuro e identificar problemas ou oportunidades em potencial enquanto ainda são incipientes e usam insights em tempo real para medir e melhorar o desempenho dos processos de ponta a ponta.

Adaptive Outward-Facing Operating Models. Apenas alguns anos atrás, os centros de serviços da GBS foram agrupados em grande parte em alguns locais offshore e próximo ao mar, colocados lá para capturar sinergias em escala. Agora, a dinâmica global de fornecimento e operacional do mundo é muito mais imprevisível do que costumava ser. Na maioria das empresas multinacionais, o GBS desempenhará um papel fundamental na navegação dessas tensões, garantindo que as capacidades e processos certos estejam disponíveis onde e quando necessário. Diferentemente dos modelos operacionais do passado, que foram fundamentados em relações de trabalho relativamente estáveis ​​e orientadas para reduzir os custos, esses modelos operacionais são flexíveis e orientados para a resiliência e a inovação.

As the years go by, GBS organizations will increasingly adopt a work-from-anywhere operating model, powered by collaborative technologies and a secured digital infrastructure that is set up for business continuity and rapid responses. Unlike operating models of the past, which were grounded in relatively stable working relationships and oriented toward lowering costs, these operating models are flexible and oriented toward resilience and innovation.

Cenários sobre tendências futuras importantes provaram ser um ótimo ponto de partida para a tomada de decisão estratégica nesse contexto. Um conjunto de cenários geopolíticos desenvolvidos pelo BCG demonstrou sua eficácia no desenvolvimento de estratégias de GBS. Os cenários compreendem quatro descrições alternativas de como o ambiente geopolítico de amanhã pode evoluir (consulte o Anexo 6):

• Uma nova guerra fria entre poderes dominantes (rivalidade)
• Cooperação internacional e comércio aberto (aliança)
• = Nationalism e Andrarchy (Isoly Open Comércio) | (Concurso)
• A division of the world into trade blocs (contest)

O futuro de uma empresa pode depender de qualquer coisa geopolitical de que seja a capacidade de seção de uma situação de gbs-Oriented. Seja robusto, não importa qual cenário se aproxime - por exemplo, otimizando a pegada geográfica de uma empresa, reunindo operações de subescala em diferentes locais. Uma pegada com localizações de 30 GBs é quase certamente muito grande e deve ser reduzida para não mais que 5. Uma exceção é a inovação em hotspots: se uma região tiver experiência em um campo específico (como Israel na cibersegurança, a Alemanha na indústria 4.0 ou a internet de coisas ou os EUA na computação em nuvem), uma empresa pode obter alavancagem. A pesquisa de BCG-Genpact com líderes da GBS, cerca de metade (51%) dos entrevistados executivos reconheceu as deficiências de suas estratégias de localização atuais. Embora as tensões geopolíticas deste ano tenham impulsionado considerações geográficas a um nível mais alto de atenção da gestão, nossos resultados da pesquisa sugerem que locais tradicionais de offshoring como a Índia já estão atingindo níveis de contratação pré -ndêmica nos centros de entrega da GBS. E eles devem se expandir no próximo ano.

Some GBS simplification strategies will be robust no matter which scenario comes to pass—for example, optimizing a company’s geographic footprint by bringing together subscale operations in different locations. A footprint with 30 GBS locations is almost certainly too large and should be reduced to no more than 5. One exception is innovation hotspots: if a region has expertise in a specific field (such as Israel in cybersecurity, Germany in Industry 4.0 or the Internet of Things, or the US in cloud computing), a company may gain leverage by establishing specialized centers of excellence in the appropriate locations.

In the BCG-Genpact survey of GBS leaders, about half (51%) of the executive respondents recognized the shortcomings of their current location strategies. While this year’s geopolitical tensions have propelled geographic considerations to a higher level of management attention, our survey findings suggest traditional offshoring locations like India are already reaching prepandemic hiring levels in GBS delivery centers. And they are expected to expand in the upcoming year.

Da mesma forma, os ecossistemas de fornecedores estão ficando mais adaptáveis. Embora seja importante reduzir a complexidade, consolidando os fornecedores em escala, as organizações da GBS também precisam experimentar modelos flexíveis de colaboração, como joint ventures, incubadoras de inovação e contratos de curto prazo através da economia do show. Criar essas colaborações está se tornando cada vez mais importante; Eles podem ajudar o GBS de uma empresa a obter acesso às habilidades de nicho e capacidades de tecnologia necessárias para obter uma visão resiliente da plataforma.

Novas maneiras de trabalhar. À medida que as organizações do GBS evoluem, elas liderarão suas empresas na ponte da lacuna de talentos digitais em campos como Analytics e AI. As configurações da GBS têm uma capacidade comprovada de recrutar novas pessoas (através da contratação ou terceirização) e ajudar a desenvolver um rico pipeline de talentos. A aprendizagem e o desenvolvimento dos funcionários podem ocorrer através de treinamento formal ou experiências imersivas no trabalho, onde grandes grupos de pessoas ganham novas habilidades digitais.

Covid-19 acelerou a mudança para um modelo de trabalho de qualquer lugar, e a equipe funcional em um GBS são candidatos naturais para tornar essa mudança permanente. Em um Pesquisa recente do BCG sobre trabalho remoto Os entrevistados em geral disseram que esperam que 40% dos funcionários mudem para um modelo de trabalho flexível em andamento. Um separado Pesquisa sobre o tema do trabalho remoto, conduzido com os principais oficiais de informação No verão de 2020, descobriram que pelo menos metade continuará priorizando essa abordagem durante os próximos 12 a 24 meses. Ativar “Virtual em escala” ou um modelo de trabalho de qualquer lugar exigiria mudanças em três dimensões-chave:

Some companies are already asking their GBS groups to pioneer a movement toward virtual work at scale: ushering in the future of distributed work and building collaborative teams across national boundaries and time zones. Enabling “virtual at scale” or a work-from-anywhere model would require shifts across three key dimensions:

• Trabalho ágil em uma configuração altamente distribuída
• Culture and behaviors
• Technology enablement

GBS setups offer companies an advantage over other parts of the organization in developing and leading the transition to agile management, a digital workforce, and a digital culture. The key to success lies in setting an ambition for virtual at scale in the technological hierarchy. (See Exhibit 7.) GBS becomes a suitable home for new digitally enabled roles, such as robotic process automation specialist, digital marketing expert, and data scientist; and for newly augmented skills, such as design-centric thinking and machine training.

Unlocking the Potential of GBS

More than 70% of the GBS leaders we surveyed acknowledged the importance of intelligent automation-led transformation as well as better sourcing and shoring strategies. But companies need a more holistic understanding of how GBC can achieve excellence and transform experience through Smart Simplicity. Measures like these can unlock the full potential of GBS:

• Consolidando fornecedores e serviços. Os métodos para isso incluem sinergias de infraestrutura de escoramento direita, patrimonial e otimização. By scaling up the optimal configurations of ecosystem partners and locations, and thus decreasing the number of centers, GBS can reduce costs by up to 40% per operation. The methods for this include right-shoring, right-skilling, and optimized infrastructure synergies.
• Transforming to a Digital Enterprise. Como um GBS, cria uma plataforma e um corpo de prática relacionado, ativado por uma arquitetura digital modular e habilidades de ponta, mas também não atingirá 10% a 30% de economia de custos, mas também desenvolverá uma experiência aprimorada do cliente e promove a base de resiliência e a base da empresa. Capacidades do GBS monetizando sua base de talentos do GBS existente. Isso é particularmente benéfico para organizações que enfrentam uma escassez de talentos ou recursos limitados, mas podem obter alavancagem compartilhando suas forças de trabalho em todo o ecossistema de negócios, coordenadas com a plataforma digital. Por exemplo, um grupo GBS pode fazer parceria com um grande parceiro de fornecedores estratégicos para criar alguns ativos e transferir a responsabilidade. Outro GBS pode converter suas atividades em serviços de pagamento conforme o uso, obtendo acesso à experiência de seus parceiros. Muitas organizações fizeram isso; Os benefícios incluem uma infusão de capital inicial, melhorias de produtividade ano a ano de até 10% ao ano ou mais e padronização significativa. Dadas as pressões atuais de custo, o autofinanciamento se torna uma alta prioridade. As alavancas estratégicas usuais permanecem relevantes: isso inclui definir a visão certa, ter uma linha de visão clara nos resultados esperados e obter uma adesão à liderança. A sequência exata das atividades depende da situação específica de cada empresa. A simplificação sempre parece complexa no começo, mas vale a pena. Ele garantirá resiliência a longo prazo e lealdade do cliente.
• Monetizing the Talent Base. A company can subsidize its efforts to scale GBS capabilities by monetizing its existing GBS talent base. This is particularly beneficial for organizations that face a talent shortage or limited resources but can gain leverage by sharing their workforces across the business ecosystem, coordinated with the digital platform. For example, one GBS group might partner with a large, strategic vendor partner to carve out some assets and transfer accountability. Another GBS might convert its activities into pay-as-you-go services, thus gaining access to its partners’ expertise. Many organizations have done this; benefits include an upfront capital infusion, year-over-year productivity improvements as high as 10% per year or more, and significant standardization.

Although it is possible to leapfrog quickly to an advanced form of GBS, the journey to the future may be long and iterative for many companies. Given the current cost pressures, self-funding becomes a high priority. The usual strategic levers stay relevant: these include setting the right vision, having a clear line of sight on the expected outcomes, and getting leadership buy-in.

The challenge remains to run a two-stream operation, delivering value-generating innovation sprints while simultaneously fixing the operating model, technology architecture, and ways of working. The exact sequence of activities depends on each company’s specific situation. Simplification always seems complex at first, but it is worth the trouble. It will secure long-term resilience and customer loyalty.

Os autores agradecem a Karan Chadha, Sudhanshu Chawla, Fiorella Iannuzzelli, Sayan Majumdar e Harshad Naik por suas contribuições para este relatório. NY