Além de algumas exceções, as lojas estão entre os perdedores comerciais mais proeminentes de 2020, com 25.000 novos fechamentos atualmente previstos apenas nos EUA. Antes deste ano, a metragem quadrada comercial e de varejo ainda estava aumentando nos EUA, apesar da perda de negócios para canais e plataformas digitais. A pandemia aumentou o paradoxo de uma indústria que cresceu 4% a 5% ao ano na última década e ainda está perdendo Empresas de varejo para insolvência em um ritmo acelerado.
Para permanecer relevante, os varejistas devem agir de maneira diferente. Eles já fizeram muito nos últimos cinco anos, com esforços que variam de investimentos em tecnologia, digital e sustentabilidade para encerrar a atenção ao propósito, diferenciação e eficiência operacional. No entanto, a maioria deles não se concentrou em seus ativos fundamentais: seus imóveis. Eles precisam de uma mentalidade estratégica,
To win the future, retailers must get back to opening stores that create profitable growth—and that means rethinking their approach to their store portfolio and retail network. They need a strategic mindset, Uma nova abordagem para a função imobiliária e recursos avançados de análise para apoiar a visão. Os varejistas que cumprirem essa visão poderão competir, inovar, ganhar participação de mercado e retomar o crescimento, enquanto seus concorrentes tradicionais continuam lutando. No resto, o coronavírus enfatizou a urgência de ser ousada e inovadora. A crise global levou o comportamento do cliente ainda mais rápido para o comércio, a conveniência e o serviço digital. Ele também introduziu novos métodos para lidar com novas necessidades, como transações sem toque. Soltando a partir da saída de muitos inquilinos importantes e o atraso nos pagamentos de aluguel de outros, os proprietários resilientes estão mais dispostos a fazer parceria criativamente com os varejistas, especialmente aqueles com flexibilidade financeira para reconfigurar suas redes e planejar o crescimento. A demanda do consumidor acabará sendo retomada, embora de uma nova forma. Quando isso acontecer, os varejistas que remodelaram ou realinharam suas redes imobiliárias estarão prontas para explorar. Mas essa janela de oportunidade não vai durar para sempre. Em vez de ter uma visualização de portfólio, eles negociam sobre os locais, à medida que eles são renovados. Sua abordagem ao setor imobiliário corporativo é fundamentalmente orientado para o acordo. Eles geralmente reconhecem o valor nas ferramentas de dados, análises e visualização, mas não têm os recursos internos para criar e integrar essas ferramentas. Versado em variáveis tradicionais, como ocupação, aluguel e proximidade com as rodovias, os profissionais imobiliários geralmente perdem novos sinais no mercado que prevêem melhor o desempenho futuro de diferentes locais. Antes da pandemia, a proximidade de restaurantes populares, bares, cafeterias e centros de fitness, por exemplo, era frequentemente um melhor preditor de desempenho do que as métricas tradicionais. Baseando-se no que havia funcionado no passado, um varejista priorizou lojas próximas a varejistas especializados que estavam em declínio, em vez de se concentrar em locais de tráfego superior com inquilinos não tradicionais. Como os comportamentos atuais do consumidor demonstram, as preferências para tipos específicos de imóveis - como espaços ao ar livre ou lojas menores - podem mudar. Quando isso acontece, um varejista pode ficar com ativos individuais caros e deteriorados do tamanho e do formato errado, no local errado. Bloqueados em acordos que não refletem a demanda atual, a rede de um varejista se torna cada vez mais resistente à adaptação financeira.
Why Now
Many retailers that sell essential goods have held their own during the pandemic. For the rest, the coronavirus has underscored the urgency to be bold and innovative. The global crisis has pushed customer behavior even faster toward digital commerce, convenience, and service. It has also introduced new methods to deal with new needs, such as touchless transactions.
Fortunately, investors have signaled that they will not penalize retailers over the next 18 months for actively adapting to the new reality. Reeling from the departure of many key tenants and the delay in rent payments from others, resilient landlords are more willing to partner creatively with retailers, especially those with the financial flexibility to reconfigure their networks and plan for growth. Consumer demand will eventually resume, albeit in a new form. When it does, retailers that have reshaped or realigned their real estate networks will be ready to tap into it. But this window of opportunity will not last forever.
What Way to Manage Retail Real Estate Works Better
Many traditional retailers manage real estate as a fixed cost. Rather than taking a portfolio view, they negotiate over locations as these come up for renewal. Their approach to corporate real estate is fundamentally deal oriented. They often recognize the value in data, analytics, and visualization tools but they lack the internal capabilities to create and integrate these tools.
This nearsighted approach has led to an overreliance on measures that worked in the past but have contributed to recent underperformance. Versed in traditional variables such as occupancy, rent, and proximity to freeways, real estate professionals often miss new signals in the market that better predict the future performance of different locations. Before the pandemic, proximity to popular restaurants, bars, coffee shops, and fitness centers, for example, was often a better predictor of performance than traditional metrics. Relying on what had worked in the past, one retailer prioritized stores close to specialty retailers that were in decline rather than focusing on higher-traffic locations with nontraditional tenants.
Demographics, category spending within a market, and the consumer cachet of an individual brand or banner can shift during the life of a lease. As current consumer behaviors demonstrate, preferences for particular types of real estate—such as outdoor spaces or smaller stores—can shift. When that happens, a retailer may be left with costly and deteriorating individual assets of the wrong size and wrong format, in the wrong location. Locked into deals that fail to reflect current demand, a retailer’s network becomes increasingly resistant to financial adaptation.
Existe uma maneira melhor. É construído em torno de quatro princípios que consideram coletivamente a localização, a demanda e a ciência do consumidor. (Consulte o Anexo 1.)
First, store portfolios must efficiently serve customers’ shopping needs as digital and physical channels and national and private brands blur. The future store network - Embora nem todas as lojas individuais—must deliver immersive customer experiences, relevant store layouts, convenient multichannel options, inspiring merchandising, and timely fulfillment to customers’ homes. The network must pursue and meet demand in local markets.
Second, the retailer should manage the store network as a dynamic asset—a constantly evolving portfolio of opportunities to satisfy customers through new banners, formats, services, and locations. These locations should include a mix of store sizes and services, including curbside pickup and even outdoor venues.
Terceiro, o foco da otimização deve ser mercados locais, não locais individuais. A otimizar um único local funciona apenas se esse mercado puder suportar não mais de um local. Mas muitos mercados têm espaço para abrir novas lojas, formatos ou banners. Através de técnicas de aprendizado de máquina, os varejistas podem identificar a demanda endereçável do consumidor, o armazenamento de projetos e o desempenho digital e antecipar os benefícios operacionais e os custos das decisões herdadas. As ferramentas de visualização permitem que os profissionais do setor imobiliário construam e retratem vividamente os cenários de receita e margem envolvendo aberturas, realocações e fechamentos de lojas em um mercado em tempo real. Os varejistas devem primeiro realizar uma avaliação estratégica geral de sua rede imobiliária e portfólio. Este exercício marca o início de uma nova abordagem que implica constantemente reimaginar a rede de varejo e o papel da loja. Mesmo para os varejistas em restrição, essa abordagem pode informar negociações em andamento com proprietários e planos para futuras realocações e aberturas de lojas. Ele deve responder a uma pergunta -chave: a rede satisfaz a demanda existente e projetável do mercado? A avaliação deve ser orientada para um crescimento lucrativo. Os varejistas precisam estar preparados para abrir novas lojas nos locais certos e entrar em novos bairros com formatos e misturas de produtos localizados. Ele deve incorporar conjuntos de dados tradicionais e não tradicionais. O aprendizado de máquina pode descobrir as razões por trás de muitas diferenças que uma mistura no desempenho da loja. As avaliações das lojas existentes devem incluir a consideração dos custos corporativos e indiretos que as avaliações menos completas geralmente ignoram. As avaliações do fechamento potencial da loja devem ser baseadas em estimativas realistas e não otimistas de transferência de vendas. Por fim, os varejistas devem levar em consideração os gastos com consumidores do mercado em categorias domésticas, bem como os tempos de condução, despesas de marketing local e as implicações para o gerenciamento de inventário. (Consulte o Anexo 2.)
Fourth, real estate must become a transformative corporate function, similar to corporate finance, rather than a cost center or passive center of excellence.
Where to Start
To embark on this growth journey, retailers should first perform an overall strategic evaluation of their real estate network and portfolio. This exercise marks the beginning of a new approach that entails constantly reimagining both the retail network and the role of the store. Even for retailers in retrenchment, this approach can inform ongoing negotiations with landlords and plans for future relocations and store openings.
The strategic evaluation is much more than a review of expiring leases. It should answer a key question: Does the network satisfy existing and projected addressable market demand? The evaluation should be oriented toward profitable growth. Retailers need to be prepared to open new stores in the right locations and to enter new neighborhoods with localized formats and product mixes.
The evaluation should encompass the entire portfolio, including stores, distribution centers, banners, and service offerings, such as store fulfillment and buying online and picking up in store. It should incorporate traditional and nontraditional data sets. Machine learning can uncover the reasons behind many once-mystifying differences in store performance. Evaluations of existing stores should include consideration of corporate and overhead costs that less thorough evaluations often ignore. Assessments of potential store closings should be based on realistic rather than optimistic sales transfer estimates. Finally, retailers should take into account the market’s consumer spending in household categories, as well as drive times, local marketing expenses, and the implications for inventory management. (See Exhibit 2.)
Armed with this assessment, retailers can design an optimal network of retail outlets. The design will identify stores and formats to retain, close, or monitor as well as potential relocations and store openings to address consumer demand. If leaving a location is too costly, retailers should develop a plan to put unproductive space to use through partnering and subletting.
The strategic evaluation will enable retailers to negotiate better deals with their landlords because it will give them a clearer understanding of markets, locations, and demand. As a result, they will not just be negotiating store closings but managing their overall relationship with landlords. The carrot for landlords is more-flexible leases and the potential to keep and win new leases as retailers optimize their networks. (See Exhibit 3.)
Historicamente, os proprietários tinham uma vantagem de informação sobre os varejistas devido ao seu conhecimento de locais, formatos e varejistas. Eles também tiveram acesso a dados de tráfego agregados e recursos de previsão. Mas os varejistas que fazem sua lição de casa podem girar a assimetria informacional. Os varejistas entendem o valor de seu portfólio imobiliário, quando implantado adequadamente, melhor que os proprietários. Eles sabem mais sobre o desempenho de lojas e banners, padrões de tráfego, a porcentagem de vendas que realmente Transferência após um fechamento e comportamentos históricos do cliente e tendências de categoria. Os investimentos serão pagos muitas vezes em aluguéis mais baixos e evitados e custos operacionais e em margem incremental das realocações e aberturas de armazenamento em toda a rede. Embora a Covid-19 tenha fornecido o catalisador, o CEO e a equipe de liderança precisam estimular e apoiar a função em sua transformação. Várias ações específicas são necessárias.
Retailers can earn this information advantage by investing in analytics, forecasting, scenario-planning, and visualization capabilities. The investments will pay off many times over in lower and avoided rents and operating costs and in incremental margin from relocations and store openings across the network.
How to Get It Done
The real estate function at most retailers cannot transform itself from within. Although COVID-19 has provided the catalyst, the CEO and leadership team need to stimulate and support the function in its transformation. Several specific actions are necessary.
Mudar radicalmente a mentalidade para o setor imobiliário. Elevam imóveis do mundo dos acordos, arrendamentos e negociações para a suíte C onde pertence. A equipe de liderança deve tratar o setor imobiliário como um ativo fundamental que pode oferecer crescimento e criação de valor. Ele também deve contratar o executivo certo para executar a função - um executivo que pode entender e traduzir análises profundas, conversar sobre estratégia, gerenciar cientistas e negociantes de dados e fazer as coisas. As funções imobiliárias que se reportam ao CFO tendem a receber gerenciamento diferente daquelas que se reportam ao CEO ou diretor comercial. A mudança da linha de relatório da função pode sinalizar seu significado crescente. os tipos de lojas e serviços dentro de um banner; e a eficácia da rede geral de lojas para atingir metas financeiras, operacionais e estratégicas. A equipe de liderança deve discutir esses tópicos e compartilhá -los com o conselho.
The real estate executive needs to report to the right executive. Real estate functions that report to the CFO tend to receive different management from those that report to the CEO or chief commercial officer. Shifting the reporting line of the function can signal its growing significance.
Annual strategic planning exercises should include reviews of banners; the types of stores and services within a banner; and the effectiveness of the overall store network in achieving financial, operational, and strategic targets. The leadership team should discuss these topics and share them with the board.
Vá rápido para criar capacidade e criar flexibilidade. Para evitar perda de tempo, os varejistas devem selecionar vários mercados prioritários para servir como locais para testar essa abordagem, estabelecendo uma cadência de várias semanas para analisar, negociar e começar a redesenhar os arrendamentos nesses mercados. na criação de valor, não apenas a pontualidade. No curto prazo, a empresa deve trazer funcionários de outras partes da organização ou terceiros para concluir o sprint.
During this sprint, some members of the real estate team may not be able to maintain the required pace or may lack the necessary skills, such as analytics and rigorous project management that focuses on value creation, not just timeliness. In the short run, the company should bring in employees from other parts of the organization or third parties to complete the sprint.
Construir recursos fundamentais. A longo prazo, os varejistas precisam criar equipes imobiliárias com habilidades digitais, dados, visualização de dados e análise corretas. Os membros da equipe devem entender a demanda de bloqueio do bairro e do censo, demografia, mix de canais, preferências de compras e o papel que as lojas podem desempenhar no atendimento à demanda local. A equipe também deve colaborar em muitas funções de negócios para executar a estratégia. Para os membros da equipe que podem lidar com a mudança, os próximos anos são uma ótima oportunidade para assumir novas habilidades e mais responsabilidades. Eles têm uma janela rara para se reinventar em torno de seus ativos mais fundamentais, suas lojas. Mas a oportunidade é fugaz. Aqui estão cinco diretrizes para processo:
Even amid bankruptcies, store closings, inventory disruptions, and revenue shortfalls, reasonably solvent retailers can find cause for optimism. They have a rare window to reinvent themselves around their most foundational assets, their stores. But the opportunity is fleeting. Here are five guidelines for proceeding:
- Seja negrito. Os varejistas têm permissão dos investidores agora para ser ousado e inovador. Eles devem tirar proveito disso.
- Negociar para crescer. Varejistas e proprietários precisam um do outro agora mais do que nunca. Eles enfrentam os mesmos ventos de cabeça e devem trabalhar juntos de maneiras novas, criativas e mais dinâmicas e flexíveis de sobrevivência mútua. Será mais eficaz quando usado para analisar fontes de dados tradicionais e não tradicionais. Totalmente implantado, o aprendizado de máquina pode melhorar as negociações e o planejamento financeiro e operacional.
- Commit to machine learning. Machine learning is fast becoming indispensable in helping retailers understand differential performance among seemingly similar stores and locations. It will be most effective when used to analyze both traditional and nontraditional data sources. Fully deployed, machine learning can improve negotiations and financial and operational planning.
- Invista em crescimento. Although retailers are now prudently conserving cash and financial flexibility, later—as they obtain more information—leaders will invest in new formats, banners, locations, service models, and M&A to capture demand.
- Build out the team. Os varejistas devem investir em suas equipes imobiliárias, para que tenham liderança, habilidades, conjuntos de dados e recursos analíticos para desempenhar um papel estratégico. Os varejistas que reimaginam seus imóveis para atender às demandas em rápida evolução dos clientes ganharão o futuro. Adrian Mitchell
Clear winners and losers are already emerging from the pandemic. Retailers that reimagine their real estate to meet rapidly evolving customer demands will win the future.
