É fácil criar valor em uma economia em expansão com fortes ventos de cauda. No entanto, direcionar uma empresa através de uma crise econômica é muito mais difícil. Recentemente, um dos períodos mais longos e mais difíceis da história do Brasil produziu desafios críticos para empresas locais e multinacionais que operam no país. Algumas organizações prosperaram, no entanto, oferecendo lições sobre sucesso em meio à incerteza. A crise mais recente, de 2014 a 2018, foi particularmente difícil, e a recuperação desde então foi lenta. Dado esse ambiente, muitas empresas podem ser tentadas a se agarrar e esperar. Outros, no entanto, tomarão medidas para emergir de condições difíceis ainda mais fortes do que eram antes, com melhores perspectivas de crescimento e uma maior capacidade de criar valor para os acionistas e outras partes interessadas. A pesquisa do BCG identificou maneiras específicas de encontrar
Over the past two decades, the Brazilian economy has been more volatile and slower to grow than at any point in the past century. The most recent crisis, from 2014 to 2018, was particularly difficult, and the recovery since then has been sluggish. Given such an environment, many companies may be tempted to hunker down and wait it out. Others, however, will take action in order to emerge from tough conditions even stronger than they were before, with better prospects for growth and an increased ability to create value for shareholders and other stakeholders. BCG research has identified specific ways to find Vantagem na adversidade: vencer a próxima desaceleração .
Usando a análise dessa pesquisa, recentemente analisamos mais de 100 empresas de capital aberto no Brasil. O objetivo era identificar aqueles que estavam com baixo desempenho antes do início da crise econômica mais recente do país, mas capazes de mudar drasticamente seu desempenho quando a crise chegar. Essas organizações não apenas enfrentam a tempestade ou a usaram como uma desculpa para atrasar seus colegas; Eles tomaram a iniciativa e deram medidas ousadas para melhorar. Em particular, nossa pesquisa identificou cinco características comuns a essas organizações:
- Foco obsessivo na eficiência
- Orientação de crescimento
- Um programa formal de transformação
- Early and decisive action
- Excellence in execution
These are critical measures for companies looking to capitalize on a crisis and turn around their performance.
The New Normal: Uncertainty
Even when compared with other developing markets, Brazil’s economic environment remains challenging for companies. From 2009 through 2013, the country rebounded strongly from the global financial crisis, only to hit an additional set of problems that were more localized. Several financial challenges led to the biggest one-year decline in GDP in a hundred years. From 2014 to 2018, Brazil posted the worst economic performance of any G20 country. (See Exhibit 1.) The depression was particularly severe, with a steep drop in retail sales, increased corporate leverage, and high unemployment.
Since the beginning of 2017, however, the country’s economy has bottomed out and begun to recover—but only slightly. Brazil’s per-capita GDP remains roughly at 2012 levels, resulting in stagnated living standards (in sharp contrast with those of other developing economies). Furthermore, current projections indicate that the country’s GDP won’t return to prerecession levels for at least another four years—a far longer recovery period than most had anticipated. And although consumers’ current financial situations are unstable, there is a huge gap between consumers’ expectations and current consumer conditions. (See Exhibit 2.)
In all, these conditions point to a period of volatility with fewer catalysts for growth. Management teams that accept these conditions and understand the steps required to capitalize on the current adversity can gain a significant advantage. The question is how.
Management teams that understand the steps required to capitalize on the current adversity can gain a significant advantage.
Identificando os especialistas em reviravolta
Nossa análise incluiu 110 empresas, todas com receitas e limites de mercado de mais de R $ 1 bilhão (cerca de US $ 230 milhões a partir do início de fevereiro de 2020), que constituíam aproximadamente 80% do mercado total da bolsa B3 do Brasil.
Most sectors posted a decline in TSR performance during the recent crisis in Brazil. The biggest contributing factors were a drop in revenue growth and lower valuation multiples, reflecting lower investor expectations.
However, a subset of companies in our analysis thrived during the crisis, actually improving their TSR performance. They went from lagging the overall average TSR to exceeding it, essentially using economic adversity to make needed upgrades to their business models, operations, and financial positions, among other things. This group of companies returned 32% average annual TSR during the four years of the crisis, significantly outperforming the rest of the companies we examined, through a combination of faster growth and dramatically improved margins. We call these companies turnaround experts.
Especialistas de recuperação usaram as adversidades econômicas para fazer atualizações necessárias em seus modelos de negócios, operações e posições financeiras.
Um outro aspecto da análise TSR que vale a pena notar é que os principais contribuintes para um forte desempenho para os especialistas em resposta mudam com o tempo. (Consulte o Anexo 3.) No curto prazo, as alterações no fluxo de caixa podem ter um efeito desproporcional no TSR; As melhorias de margem são o maior contribuinte no médio prazo (dentro das notas de três e cinco anos); e aumento da receita e múltiplos produzem TSR sustentável a longo prazo ao longo de dez anos. Compartilhar.
Finding Advantage in Adversity
Let’s take a closer look at the five traits these successful companies share.
Foco obsessivo na eficiência. Mais da metade das empresas do grupo reduziu as despesas de venda, general e contabilidade como uma parcela da receita em pelo menos 5 pontos percentuais, e muitos ganhos ainda maiores. Em vez disso, eles mantiveram uma orientação de crescimento, apesar da grande incerteza. Coletivamente, eles registraram uma taxa de crescimento anual composta de mais de 10% de 2014 a 2018 - desempenho que seria impressionante, mesmo em uma economia não adolescente. (Em comparação, as empresas de baixo desempenho em nosso estudo cresceram a uma taxa de crescimento anual composta de 6,5% no mesmo período.) Alguns alcançaram esse crescimento por meio de fusões e aquisições; Outros cresceram organicamente, geralmente lançando novos produtos e serviços. No entanto, praticamente todas essas empresas criaram valor nos primeiros anos da reviravolta através de melhorias na margem e a longo prazo através do crescimento da receita. Em vez disso, a grande maioria (80%) lançou um programa formal de transformação - anunciado publicamente nos registros da empresa - que normalmente se concentrava nos objetivos das operações de reestruturação, otimizando balanços, reduzindo os contos de funcionários e cortando custos. No grupo de baixo desempenho, em comparação, apenas duas em cada cinco empresas anunciaram um programa de transformação. Os programas formais de transformação também ajudam a gerenciamento a pensar nas interdependências de várias partes do programa. Crucialmente, eles criam transparência tanto para as partes interessadas internas (como funcionários e gerentes) quanto para as partes interessadas externas (por exemplo, investidores, fornecedores e parceiros) também. A comunicação e a transparência podem ajudar a alinhar as expectativas e gerar a adesão para atingir uma meta comum, aumentando as chances de que a transformação seja bem-sucedida. The turnaround experts in our analysis were far more relentless about improving efficiency than the other companies in our sample, taking active measures throughout the crisis to reduce costs. More than half of the companies in the group reduced selling, general, and accounting expenses as a share of revenue by at least 5 percentage points, and many notched even greater gains.
Growth Orientation. These companies did not try to cut their way to success. Instead, they maintained a growth orientation despite major uncertainty. Collectively, they posted a compound annual growth rate of more than 10% from 2014 to 2018—performance that would be impressive even in a nonrecessionary economy. (By comparison, the underperforming companies in our study grew at a compound annual growth rate of 6.5% over the same time period.) Some achieved this growth through M&A; others grew organically, often by rolling out new products and services. Yet virtually all these companies created value in the early years of the turnaround through margin improvements and in the longer term through revenue growth.
A Formal Transformation Program. Turnaround experts did not try to make ad hoc structural adjustments. Instead, the vast majority (80%) launched a formal transformation program—announced publicly in company filings—that typically centered on the goals of restructuring operations, streamlining balance sheets, reducing employee headcounts, and cutting costs. In the underperforming group, by comparison, only about two in every five companies announced a transformation program.
Formal programs are critical for turnaround success because they lay out explicit goals for the company and allow management to prioritize measures that will deliver larger benefits early on—potentially freeing up capital and resources in the early stages to fund subsequent aspects of the journey, such as revenue growth. Formal transformation programs also help management think through the interdependencies of various pieces of the program. Crucially, they create transparency both for internal stakeholders (such as employees and managers) and external stakeholders (for example, investors, suppliers, and partners) as well. Communication and transparency can help align expectations and generate buy-in to achieve a common goal, increasing the odds that the transformation will succeed.
Ação precoce e decisiva. Em vez de esperar e esperar que as condições melhorem, aproximadamente dois terços dos especialistas em resposta em nossa amostra tomaram medidas precoces e decisivas, lançando suas iniciativas nos estágios iniciais da crise-ou, em alguns casos, mesmo antes de atingir. Por outro lado, o restante das empresas que analisamos era mais provável de esperar até 2016 ou 2017, quando a situação já havia piorado substancialmente. Os programas de transformação geralmente podem durar anos e as empresas podem ser desviadas por desenvolvimentos como novos objetivos, distrações ou uma mudança na administração. Ao elaborar um plano cuidadoso e se apegar a ele - por meio de KPIs, marcos claros e uma ligação entre ações específicas e criação de valor - especialistas elevados geraram melhores resultados a longo prazo. Related to the idea of a formal transformation program is the timing of the launch of such an initiative. Rather than waiting and hoping for conditions to improve, roughly two-thirds of the turnaround experts in our sample took early and decisive action, launching their initiatives in the early stages of the crisis—or, in some cases, even before it hit. In contrast, the rest of the companies we reviewed were more likely to wait until 2016 or 2017, when the situation had already worsened substantially.
Excellence in Execution. The turnaround experts in our sample were highly disciplined about sticking to the initiatives they established early on. Transformation programs can often be years long, and companies can get thrown off course by such developments as new objectives, distractions, or a change in management. By crafting a careful plan and rigorously sticking to it—through KPIs, clear milestones, and a link between specific actions and value creation—turnaround experts generated better outcomes in the long term.
How Two Companies Put These Principles to Work
Among the turnaround experts in Brazil that we identified, two organizations warrant a closer look.
Grupo Fleury. Esta empresa realiza testes de diagnóstico para o setor de saúde. O Grupo Fleury esteve em uma expansão agressiva de M&A antes da crise, gastando cerca de R $ 1,3 bilhão em laboratórios concorrentes e outros ativos de 2009 a 2012. Em 2012, o Grupo Fleury também lançou uma nova marca, chamada A+, que permitiu à empresa capturar volume a um preço mais baixo e continuar a crescer durante a CRIS. Juntos, essas ações ajudaram a Fleury a dobrar seu tamanho de 2010 a 2012. No entanto, o rápido crescimento também levou a ineficiências, custos operacionais mais altos e margens de encolhimento. O valor de mercado da empresa caiu em resposta, perdendo R $ 600 milhões em 2013. Embora a empresa não estivesse em perigo na época, a gerência reconheceu que havia espaço para melhorar o desempenho. Durante os 12 meses subsequentes, a empresa reduziu a força de trabalho em aproximadamente 9% e diminuiu o número de unidades de negócios em 16%, a fim de simplificar a estrutura organizacional. Em 2014, um novo CEO assumiu o controle - Carlos Marinelli, que estava na empresa desde 2005. Ele redobrou os esforços da empresa para reduzir custos e aumentar a eficiência. ganhos
Also that year—before the crisis had even started—the company announced a formal turnaround plan, initially focused on streamlining the portfolio and reducing headcount. During the subsequent 12 months, the company trimmed the workforce by roughly 9% and decreased the number of business units by 16%, in order to simplify the organizational structure. In 2014, a new CEO took over—Carlos Marinelli, who had been at the company since 2005. He redoubled the company’s efforts to reduce costs and boost efficiencies.
Marinelli identified three factors that were key to the turnaround:
- Maintaining strict quality and service levels for customers
- Setting specific KPIs and targets to quantify gains
- Envolvendo a força de trabalho na transformação
Como o Grupo Fleury havia crescido através da fusões e aquisições, precisava levar em consideração as diferenças regionais na organização enquanto ainda transformava a cultura geral. A empresa também adotou uma abordagem muito mais analítica da gerência, incluindo novas ferramentas para supervisionar os processos e as pessoas e para melhor controlar custos e receitas. As despesas operacionais caíram de 91% da receita para 81%. Os processos de redesenho, como compras e recebíveis, levaram a uma grande queda nos requisitos de capital do trabalho. No portfólio de produtos, a Fleury reposicionou várias de suas marcas para se concentrar em segmentos de teste de margem mais alta, mantendo sua ênfase na inovação e na qualidade solidamente confiável de seus serviços de teste. 11%
By 2017, the turnaround effort had begun to generate results. Operating expenses had declined from 91% of revenue to 81%. Redesigning processes such as procurement and receivables led to a major drop in working-capital requirements. In the product portfolio, Fleury repositioned several of its brands to focus on higher-margin testing segments while sustaining its emphasis on innovation and solidly reliable quality of its testing services.
By mid-2019, those measures had delivered dramatic improvements along several measures:
- Revenue—a compound annual growth rate of roughly 11%
- ganhos antes dos juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA) - até 5 pontos percentuais, para 24%
- Retorno sobre capital investido - Dobrando de 8%para 14%. Bilhão
- Market cap—nearly tripling, from R$2.5 billion in 2015 to R$6.7 billion
GOL Airlines. Foi em uma jornada de recuperação marcada por um foco equilibrado na linha superior, custos, eficiência e o balanço patrimonial. O negócio da companhia aérea é desafiadora em qualquer mercado devido a altos custos externos que estão fora do controle da administração, mas é particularmente difícil no Brasil, onde esses custos acumulam amplamente em moedas estrangeiras, enquanto a receita está ligada à moeda mais volátil do país, a real. Após a recessão global de 2008, a demanda de viagens entre os consumidores no Brasil foi baixa. O aumento dos preços do petróleo agravou a dor, empurrando o GOL em margens negativas. A empresa reduziu a capacidade, ajustou a rede de rota, melhorou o atendimento ao cliente e aumentou seu foco no segmento corporativo. Também reduziu a força de trabalho em 14%. E despediu seu negócio de fidelidade, desbloqueando valor e criando liquidez através de um IPO - um passo importante para fortalecer seu balanço patrimonial. À medida que o dólar americano se fortaleceu contra o Real Brasileiro em 2015, o ônus da dívida da empresa aumentou quase 50%, e a demanda do consumidor por bilhetes de avião diminuiu como resultado da estagnada economia brasileira. No início de 2016, a empresa estava novamente enfrentando ventos contrários, e a gerência lançou um esforço renovado para reduzir a alavancagem e fortalecer o balanço. A GOL devolveu alguns aviões, cancelou novos pedidos e negociou contratos flexíveis com OEMs. A transportadora também reestruturou grande parte de sua dívida. Tais medidas financiaram a jornada de transformação nos anos subsequentes. In less than five years, Gol Airlines, the low-cost carrier with the leading market share in its home market of Brazil, faced two successive crises and emerged from both even stronger than it had been before. It has been on a turnaround journey marked by a balanced focus on the top line, costs, efficiency, and the balance sheet. The airline business is challenging in any market because of high external costs that lie outside management’s control, but it’s particularly hard in Brazil, where those costs largely accrue in foreign currencies, while revenue is tied to the country’s more volatile currency, the real.
The first crisis, in 2011, was an industry-specific contraction. In the wake of the global recession of 2008, travel demand among consumers in Brazil was low. Rising oil prices compounded the pain, pushing Gol into negative margins.
In 2012, a new governance structure was put in place, and it launched a plan to restructure operations and restore the carrier to profitability. The company reduced capacity, adjusted the route network, improved customer service, and increased its focus on the corporate segment. It also cut the workforce by 14%. And it spun off its loyalty business, unlocking value and creating liquidity through an IPO—a major step to strengthen its balance sheet.
Just as those measures were generating results, the broader economic crisis in the country hit. As the US dollar strengthened against the Brazilian real in 2015, the company’s debt burden increased by nearly 50%, and consumer demand for plane tickets decreased as a result of the stagnant Brazilian economy. By early 2016, the company was again facing headwinds, and management launched a renewed effort to reduce leverage and strengthen the balance sheet. Gol returned some planes, canceled new orders, and negotiated flexible contracts with OEMs. The carrier also restructured much of its debt. Such measures funded the transformation journey over the subsequent years.
Ao longo desta jornada, o GOL continuou investindo em medidas para aumentar a receita e fortalecer seu posicionamento estratégico no mercado. Por exemplo, a empresa investiu consistentemente em recursos de gerenciamento de receita para aumentar os rendimentos. Ele também se concentrou em melhorar a experiência do cliente em áreas como bilhetes on-line, wifi a bordo, sala de pernas extra e entretenimento-todos os principais meios de tornar o GOL mais atraente para o segmento de mercado corporativo. Outra área -chave de sobrevivência tem sido o fortalecimento de seus negócios internacionais, aumentando sua pegada de voos internacionais e fortalecendo sua parceria com transportadoras internacionais, incluindo Air France e KLM. (Ambos agora são acionistas do GOL.)
Coletivamente, as medidas proativas de reviravolta levaram a uma melhoria dramática no posicionamento financeiro e competitivo do GOL. De 2013 ao segundo trimestre de 2019, a receita de passageiros dividida pelos quilômetros de assento disponível cresceu em uma taxa média anual de 9%, e as margens do EBITDA mais que dobraram, de 9,2%para 25,9%. A alavancagem, medida pela dívida líquida como uma porcentagem de EBITDA, foi reduzida em 60%. O GOL se tornou o jogador brasileiro número um em 2016 e manteve essa posição em 2019 com uma participação de 38% no mercado brasileiro. Ele também reivindicou a parcela dominante do segmento corporativo e aumentou substancialmente a receita de vôos internacionais e conectando passageiros da parceira Airlines. Esses ganhos foram recompensados pelos investidores, que oferecem o valor de mercado da empresa de R $ 2,9 bilhões a R $ 11,4 bilhões durante esse período, ajudando a gerar um TSR anual de 22,1%. Acreditamos que, com a perspectiva certa, pode ser uma oportunidade. Os especialistas em recuperação que identificamos enfrentavam perspectivas extremamente fracas devido a condições desafiadoras no Brasil. No entanto, eles tomaram as medidas necessárias para melhorar drasticamente o desempenho. Eles o fizeram mantendo um foco claro na criação de valor e, simultaneamente, buscando crescimento e eficiência de maneira estruturada e sustentada. Empresas e multinacionais brasileiras que operam no país devem seguir o exemplo dado por essas organizações bem -sucedidas. BCG Turn
Companies sometimes point to economic uncertainty as an excuse for their poor performance. We believe that, with the right perspective, it can be an opportunity instead. The turnaround experts we identified all faced extremely dim prospects due to challenging conditions in Brazil. However, they took the steps needed to dramatically improve performance. They did so by maintaining a clear focus on value creation and by simultaneously searching for growth and efficiency in a structured and sustained way. Brazilian companies and multinationals operating in the country should follow the example set by these successful organizations.
BCG TURN
é uma unidade especial do BCG que ajuda os CEOs e os líderes empresariais a oferecer melhorias rápidas, visíveis e sustentáveis no desempenho dos negócios enquanto fortalecem suas organizações e posicionam-as para vencer nos próximos anos. A Turn BCG ajuda as organizações a mudar suas trajetórias, transformando seu potencial positivo em ganhos de desempenho radicais. A equipe do BCG Turn consiste em profissionais de transformação e especialistas testados por batalha, com um histórico comprovado em transformação em larga escala. A virada do BCG é investida no sucesso sustentável dos clientes, com foco na aceleração do desempenho e um compromisso com o valor entregue.
Daniel Azevedo
