Gerenciando a incerteza sempre fez parte da missão executiva. Mas raramente os líderes foram forçados a combater a volatilidade em tantas áreas de uma só vez. A crise Covid-19 ressaltou como as pessoas, mercados e eventos interconectados se tornaram. Como escreveu o romancista Nadeem Aslam: "Puxe um tópico aqui e você descobrirá que está ligado ao resto do mundo". Antes de abril de 2020, por exemplo, poucos teriam previsto que o preço de um barril de petróleo cairia abaixo de zero. Mas, à medida que a pandemia forçou as comunidades em todo o mundo a bloquear, a cessação das viagens aéreas e rodoviárias acendeu uma partida para gravar que estava pronta para queimar, com um cultivo de petróleo, tensões fervendo entre os principais produtores do mundo e o sempre presente desejo de comerciantes de commodities a serem feitos inteiros de um acordo. À medida que a data de validade dos contratos de maio apareceu, os investidores tiveram que pagar aos compradores para tirar o petróleo de suas mãos, um acordo de cabeça para baixo que enviou preços crateros.
In an interlocked global economy, triggering events can quickly set off a chain reaction. Before April 2020, for example, few would have predicted that the price of a barrel of oil would fall below zero. But as the pandemic forced communities around the world into lockdown, the cessation of air and road travel lit a match to kindling that was ready to burn, with a growing oil glut, simmering tensions among the world’s major producers, and the ever-present desire of commodity traders to be made whole from a deal. As the expiry date for May’s crude contracts loomed, investors had to pay buyers to take the oil off their hands, an upside-down arrangement that sent prices cratering.
Pode -se argumentar que esses cenários são excepcionais. No entanto, mesmo antes da pandemia, as empresas enfrentavam um número crescente de desestabilizadores em potencial-seja na forma de um desafiante digital com uma maneira melhor e mais barata de servir um mercado principal, um evento climático extremo, uma enorme violação de dados ou uma mudança de alteração na política comercial. Esses e outros desestabilizadores não vão embora. À medida que as cadeias de valor se tornam mais entrelaçadas e as redes mais globais, uma faísca mal-avançada pode enviar previsões finamente criadas em chamas. Alguns até prosperam nele. Eles encontram oportunidades em lugares onde outros não estão olhando e reforçam suas organizações para que possam antecipar a volatilidade mais cedo e voltar mais rápido. Essas empresas têm o que chamamos de "vantagem da incerteza". Com os dados, processos, comprometimento e mentalidade corretos, outros também podem criar essa vantagem em suas organizações. Quase todos têm protocolos para diminuir o risco e antecipar exposições, e quase todos têm planos de continuidade de negócios para fornecer resiliência operacional. No entanto, a realidade é que muitas organizações não estão abordando essas atividades da maneira certa. Eles estão se concentrando demais no curto prazo e confiando muito em padrões familiares às custas de contra-intuitivos. Mas essas foram principalmente ações de curto prazo no manual de resposta tradicional de crise. Com as previsões em fluxo, a prioridade para a maioria dos líderes estava passando pelos próximos meses e trimestres. Poucas empresas tinham o estômago para considerar correções mais ousadas do curso ou procurar revestimentos de prata na crise que poderiam posicionar seus negócios para obter um maior sucesso a longo prazo.
BCG’s research has found that some organizations are much better than others at managing this degree of uncertainty. A few even thrive on it. They find opportunities in places where others aren’t looking and shore up their organizations so they can anticipate volatility earlier and spring back faster. These companies have what we call “uncertainty advantage.” With the right data, processes, commitment, and mindset, others can build this advantage into their organizations, too.
You Can’t See the Galaxy with a Microscope
Nearly all businesses do multivariate modeling. Nearly all have protocols to tamp down risk and anticipate exposures, and nearly all have business continuity plans to provide operational resiliency. Yet the reality is that many organizations aren’t approaching these activities in the right ways. They’re focusing too much on the near term and relying too heavily on familiar patterns at the expense of counterintuitive ones.
During the COVID-19 crisis, for example, many leadership teams acted decisively to preserve liquidity, bolster revenues, and adapt working arrangements. But these were mainly short-term actions in the traditional crisis response playbook. With forecasts in flux, the priority for most leaders was getting through the next few months and quarters. Few businesses had the stomach to consider bolder course corrections or look for silver linings in the downturn that could position their businesses for greater long-term success.
Most companies haven’t built the capabilities to manage, much less thrive, amidst uncertainty.
O motivo disso, acreditamos, é que a maioria das empresas não construiu os recursos para gerenciar, muito menos prosperar, em meio à incerteza. Eles não possuem as habilidades de detecção robustas necessárias para revelar tendências de criação de valor ou destroço de valor. Eles não têm processos para avaliar e priorizar várias opções estratégicas e explorá -los de maneiras criativas. E eles não prepararam adequadamente suas organizações para antecipar e responder à revolta. A crise Covid-19 significa que as empresas agora têm muito o que fazer e uma janela menor para dominar a curva de aprendizado. Mas um futuro incerto não é desculpa para não se preparar. Eles só precisam se tornar melhores na detecção de sinais, mais decisivos em agir sobre eles e mais proativos na construção de práticas que promovem a resiliência. (Consulte o Anexo 1.)
The need for these capabilities isn’t new, but the long bull market over the past decade provided a cushion, allowing companies to fall back on conventional modeling and strategic planning rather than modernizing their approaches. The COVID-19 crisis means that companies now have a lot of catching up to do and a smaller window in which to master the learning curve. But an uncertain future is no excuse not to prepare.
The good news is that companies don’t need to reinvent themselves to gain uncertainty advantage. They just need to become better at detecting signals, more decisive in acting on them, and more proactive in building practices that foster resilience. (See Exhibit 1.)
Signal Advantage
Leaders know that betting on new technologies, products, markets, and skill sets is crucial, but the wrong choices can have punishing consequences. Out of a desire to avoid undue risk, businesses can get locked into a cycle of analysis paralysis, delaying key decisions until they acquire information that they feel they can trust. Yet a small cadre of organizations with superior sensing capabilities have been able to move forward with greater confidence. They have developed a more expansive view of potential risks and opportunities and a more nimble way of interpreting inputs. They have cultivated “signal advantage.”
Businesses with signal advantage take a wide-angle approach to data collection, gathering information under a range of headers, from macro topics like the economy, the environment, and geopolitics to business-specific areas such as customer, market, and technological trends. Instead of tracking 5 or 6 variables, for example, as many organizations do, they track 70 or 100. Advanced modeling tools allow them to interpolate this data, develop early-warning systems, and draw patterns out across different time horizons to see how impacts grow, weaken, or mutate.
Para essas empresas, a análise de tendências não se trata apenas de reunir sinais, mas de investigar a base de fatos e fazer perguntas como "Como essas tendências podem se combinar de maneiras surpreendentes?" e "Que ações um disruptor levaria nesta situação?" O co -fundador do Google, Larry Page, por exemplo, é famoso por desafiar os engenheiros a pensar no que poderia ser verdadeiro, mesmo que improvável, e imagine oportunidades que a sabedoria convencional diria que são impossíveis. E fortes capacidades indutivas permitem que eles se larguem e perguntem: "O que essa peça de dados está prevendo?" Por exemplo, uma seguradora agrícola criou uma empresa que agora vale mais de 100 milhões de euros por ano usando imagens de alta altitude para avaliar a produção de pastagens e modelar colheitas de matéria-prima. Essa inteligência de sinal melhorou os processos de subscrição da empresa e ajudou a criar um novo produto de seguro de pastagem, preenchendo uma necessidade não atendida de fazendeiros de gado. Mas as empresas com vantagem de incerteza não exigem precisão para agir. Em vez disso, eles procuram fendas na cadeia na forma de aberturas estratégicas e oportunidades inexploradas. Usando simulações, jogos de guerra e previsões de tendências, as equipes desenvolvem escolhas estratégicas sob uma variedade de futuros plausíveis e
Strong deductive capabilities allow companies to go deep, applying insights from a single source across the enterprise. And strong inductive capabilities allow them to go wide and ask, “What might this outlying piece of data foreshadow?” For example, an agricultural insurer created a business that is now worth upwards of €100 million per year by using high-altitude imagery to assess grassland production and model feedstock harvests. This signal intelligence improved the company’s underwriting processes and helped it create a novel pasture insurance product, filling an unmet need for livestock farmers.
Decisiveness Advantage
No analytics, no matter how robust, can precisely predict the future. But businesses with uncertainty advantage don’t require precision to act. Instead, they look for chinks in the chain in the form of strategic openings and unexploited opportunities. Using simulations, war gaming, and trend forecasts, teams develop strategic choices under a variety of plausible futures and Estratégias de teste de pressão contra um conjunto diversificado de resultados . Os indivíduos são incentivados a desenvolver não apenas idéias prontas para uso, incluindo novos modelos de negócios, produtos e serviços, mas também as condições para o sucesso-por instância, coalizões externas, joint ventures, lobby e outros fatores que podem ajudar os cenários desejados em realidade. Mas muitos esforços de construção de cenários bem-sucedidos envolvem pouco mais de algumas horas com notas pegajosas ou um quadro branco. A chave é incentivar um exame de mente aberta, fazendo brainstorming uma prática regular e mantendo-a aterrada em um conjunto claro de objetivos. A análise deve considerar o caso de negócios para cada cenário holisticamente, considerando os requisitos financeiros, retornos projetados, complexidade legal e regulatória, aceitação do mercado e viabilidade técnica. Estabelecer as práticas certas e recompensar os funcionários por suas contribuições também são cruciais. Essas etapas constroem o aprendizado organizacional e inculcam uma mentalidade de "e se" que condicione as equipes a considerar alternativas inovadoras como parte dos negócios como de costume. (Consulte o Anexo 2.)
These exercises can take the form of workshops for big, “change the organization” initiatives. But many successful scenario-building efforts involve little more than a few hours with sticky notes or a whiteboard. The key is encouraging an open-minded examination, making brainstorming a regular practice, and keeping it grounded in a clear set of objectives. The analysis should consider the business case for each scenario holistically, factoring in financial requirements, projected returns, legal and regulatory complexity, market acceptance, and technical feasibility. Establishing the right practices and rewarding employees for their contributions are also crucial. These steps build organizational learning and inculcate a “what if” mindset that conditions teams to consider innovative alternatives as part of business as usual. (See Exhibit 2.)
Rich sensing capabilities and a methodical visioning process enable organizations to pursue ambitious plays. Consider Toyota, which in 1993 made a big gamble. It anticipated that fossil fuel prices would rise in the years ahead and that fuel-efficient cars would be the next trend. Company leaders reviewed their strategic options. One of the boldest was to develop a vehicle that could run on green technology and be mass produced. The company set an aggressive target, committing to launch, by 1997, not only the first commercially viable automobile with a hybrid-electric engine but also one that would improve fuel efficiency by 100% over the average vehicle. The project’s leader marshaled 1,000 engineers to work on the initiative, ultimately unveiling the car two months ahead of schedule. Today, Toyota is the top seller of hybrid cars and Prius is a household name.
Resilience Advantage
Uncertainty advantage also requires the ability to bounce back from the direct and indirect impact of negative events. Companies that have cultivated this ability are able to triage system shocks and regain operational stability quickly, without throwing the organization into chaos. To acquire this “resilience advantage,” leaders look at the evolving business and macroeconomic landscape and consider what demands it might place on their organization, what capabilities they might need, and what no-regret moves and contingency plans to make.
A decade ago, the leaders of a rail company wondered how to make their business more resilient in the aftermath of the global financial crisis. They laid out a range of scenarios, including one that explored the consequences of the European Union’s hypothetical dissolution. Brexit still lay in the future, but the Eurozone was convulsed by the sovereign debt crisis, and squabbles over austerity measures had intensified national divisions. As part of their strategic-planning exercises, the company’s leaders gamed out what would happen if the EU broke up. Where should they situate their business? How would they access needed parts and materials? Then they imagined what a winning business would do to prepare for such a shift. As a result, even before the UK referendum on Brexit, the company was launched down a new path. It had established a footprint in neighboring Ireland, created new freight routes, and reduced its reliance on the single market. Having played with the idea of what it might do in a similar situation—as well as in other scenarios—the company was able to be more proactive and expansive when planning for an event like Brexit.
Businesses with resilience advantage cultivate options, agility, and attentiveness, which allow them to devise multiple ways to reach their goals. They consider the resources they will need and begin laying the groundwork to acquire them. They also prepare their workforce. Harvesting lessons from previous crises, they establish emergency protocols for business continuity and disaster recovery and run preparedness drills that give employees a playbook to use. Thinking ahead gives the organization dexterity when a negative event occurs, removing confusion and reducing the risk of error.
Companies need to become better at detecting signals, more decisive in acting on them, and more proactive in fostering resilience.
Um fabricante líder de dispositivo de tecnologia sabia que tinha que tomar ações preventivas quando a modelagem revelou riscos à sua cadeia de suprimentos. Para uma empresa que enviou uma média de 1,7 computadores e uma impressora por segundo, mesmo o atraso de um dia na aquisição de peças necessárias pode ter efeitos generalizados de ondulação, diminuindo a produção, criando gargalos de distribuição e descontentando os clientes. Para obter o aviso antecipado necessário, a empresa criou uma ferramenta de visualização que puxou dados climáticos, dados de poluição (que podem forçar a fábrica de um fornecedor a desligar temporariamente), previsões comerciais e outras informações. Quando um evento de risco disparou um gatilho predefinido, o sistema enviou aos gerentes um alerta automático. Os gerentes foram treinados no novo protocolo e foram capacitados para ativar o plano de continuidade de negócios prescritos, seja usando um fornecedor de peças de backup, um provedor de logística diferente ou alguma outra opção. Apesar de eventos desestabilizadores, como inundações em Jacarta, um terremoto na Ásia e uma greve de porto nos EUA, os negócios cumpriram seus compromissos de cumprimento. As mudanças reduziram os tempos de detecção de risco e resposta de 28 horas para apenas 1 hora, uma melhoria de 96%. Por exemplo, no início da pandemia, quando houve menos de 20.000 casos confirmados de Covid-19 nos EUA, o CEO Jeff Bezos enviou a equipe da Amazon um memorando anunciando que ele estava assumindo um papel direto no gerenciamento da resposta da empresa à crise: "Meu próprio tempo e pensamento agora é focado no covidão-19 e na Amazon. O memorando telegrafou o compromisso e a ambição da empresa e informaram a todos que a resposta à crise seria tudo menos negócios como sempre. Os principais gerentes devem demonstrar através de resoluções do conselho, discursos de CEO, declarações de finalidade e outros meios que eles acreditam nas novas iniciativas. Da mesma forma, eles devem estar dispostos a investir recursos em termos de capital, pessoas e tempo. Além de estabelecer o curso estratégico, os líderes precisam criar adaptabilidade em suas organizações, incentivar o foco no inesperado e torná -lo aceitável para as equipes desafiarem as suposições e identificar novos caminhos para o crescimento. Usando projeções e análise de cenários, os líderes podem comunicar novas práticas de negócios, se envolver com as partes interessadas, divulgar riscos e oportunidades relacionados e comunicar com sucesso seus planos ao mercado. Ir com ousadia no futuro vem com ansiedade. Em vez de procurar erradicar a incerteza, as organizações de melhor desempenho criam as condições para viver com ela com sucesso. A mudança nem sempre acontece da noite para o dia, mas não precisa. Mas essas empresas transformaram a incerteza em vantagem, digitalizando a paisagem, orientando -se a novas circunstâncias, decidindo como responder e agindo rapidamente. Com a experiência e a experiência, sua vantagem de incerteza cresceu e seu ritmo acelerou. As 25 empresas do índice da S&P Global 1200 com o TSR mais forte na última década se recuperaram mais rapidamente da crise de 2008 e se recuperaram mais alto, encerrando a década com margens de Ebitda que eram mais de cinco vezes maiores que as de seus pares.
Leading Through Uncertainty
The less stable a situation, the more important it is for senior leadership to play a hands-on role. For example, early in the pandemic, when there were fewer than 20,000 confirmed cases of COVID-19 in the US, CEO Jeff Bezos sent Amazon’s staff a memo announcing that he was assuming a direct role in managing the company’s response to the crisis: “My own time and thinking is now wholly focused on COVID-19 and on how Amazon can best play its role.” The memo telegraphed the company’s commitment and ambition and let everyone know that the response to the crisis would be anything but business as usual.
Active leadership is crucial during times of uncertainty. Top managers must demonstrate through board resolutions, CEO speeches, purpose statements, and other means that they believe in the new initiatives. Likewise, they must be willing to invest resources in terms of capital, people, and time. In addition to setting the strategic course, leaders need to build adaptability into their organizations, encourage a focus on the unexpected, and make it acceptable for teams to challenge assumptions and identify new pathways to growth.
Finally, they need to make their findings available and actionable. Using projections and scenario analysis, leaders can communicate new business practices, engage with stakeholders, disclose related risks and opportunities, and successfully communicate their plans to the market.
Getting Started
Uncertainty is uncomfortable. Going boldly into the future comes with anxiety. Rather than seeking to eradicate uncertainty, top-performing organizations create the conditions for living with it successfully. Change won’t always happen overnight, but it doesn’t have to.
BCG’s research has found that the companies that performed best over the past decade experienced just as much turbulence as their peers, with shareholder returns dropping by 27% on average. But these businesses turned uncertainty into advantage by scanning the landscape, orienting themselves to new circumstances, deciding how to respond, and acting quickly. With experience and expertise, their uncertainty advantage grew and their tempo accelerated. The 25 companies in the S&P Global 1200 Index with the strongest TSR over the last decade recovered faster from the 2008 crisis and rebounded higher, ending the decade with EBITDA margins that were more than five times higher than those of their peers.
These companies proved that A crise pode desencadear a transformação . Outras empresas podem fazer o mesmo. Para os líderes interessados em construir vantagem de incerteza, oferecemos essas sugestões iniciais:
- Faça uma lista de cinco suposições comumente mantidas sobre os negócios e imaginem que cada um foi quebrado. Considere o que pode desencadear esses eventos, como a empresa deve se posicionar à luz deles, e os investimentos, desinvestimentos e parcerias que deve fazer. Exercícios de pensamento como esses podem levar a avanços. Foi como a Southwest criou a primeira companhia aérea de baixo custo. Seus líderes imaginaram um cenário em que não havia agentes de viagem, assentos designados e apenas um tipo de avião, entre outras mudanças. Em seguida, eles trabalharam para criar esse futuro.
- Encontre o caminho mais curto para ser lançado. Tome uma idéia contra -intuitiva com alto potencial e mapeie o que seria necessário para se tornar realidade em sua organização. Onde estão as manchas difíceis? Empresas inovadoras são zelosas em remover esses pontos de atrito. Eles projetam processos que lhes permitem passar da ideação para a ação rapidamente. Eles integram os recursos de detecção à tomada de decisão do dia-a-dia, implantando ferramentas de construção de cenários e jogos de guerra na configuração de direção e colocam as ferramentas e recursos certos em fácil acesso às equipes do projeto. Questionar normas e maneiras de trabalho existentes pode parecer uma proposta de alto risco e baixa recompensa para muitos funcionários. Para obter as melhores contribuições, os líderes precisam modelar a curiosidade,
- Empower employees to challenge the status quo. Questioning existing norms and ways of working can feel like a high-risk, low-reward proposition for many employees. To elicit the best inputs, leaders need to model curiosity, Crie espaços de trabalho lúdicos e forjar uma organização de aprendizado ativo que celebra e recompense a experimentação. Imaginar o futuro sempre parecerá menos importante do que lidar hoje. Períodos de crise apenas exacerbam a tendência de se recuperar. Ao rastrear os sinais, visualizar como o mundo pode parecer três ou cinco anos depois e imaginar o que será necessário para conquistar esse futuro, as organizações podem levar a incerteza de uma abstração assustadora para uma prática que energiza a força de trabalho e reformula o desempenho nos próximos anos. Hans Kuipers
Most of all, stop moving uncertainty advantage to the side of the desk. Imagining the future will always seem less important than dealing with today. Periods of crisis only exacerbate the tendency to retrench. By tracking signals, visualizing what the world might look like three or five years down the line, and imagining what it will take to win that future, organizations can take uncertainty from a scary abstraction to a practice that energizes the workforce and reshapes performance for years to come.
