A crise da biodiversidade é uma crise de negócios

O desafio da biodiversidade

Dois fatos sobre a biodiversidade não estão em debate. O primeiro é amplamente conhecido, o segundo menos. Fato número dois: a perda de biodiversidade tem implicações maciças para os negócios.

Fact number one: biodiversity—the level of diversity in the natural world, at the ecosystem, species, and genetic levels—is being destroyed at an alarming rate. Fact number two: biodiversity loss has massive implications for business.

BCG decidiu estudar a crise da biodiversidade, entender o papel dos negócios e determinar como as empresas devem responder. Entre nossas descobertas:

• A biodiversidade cria um valor econômico significativo na forma de serviços ecossistêmicos como Provisionamento de alimentos , armazenamento de carbono e água e filtração de ar, que valem mais de US $ 150 trilhões anualmente-cerca de duas vezes o PIB do mundo-de acordo com a pesquisa acadêmica e a análise de BCG. O declínio da funcionalidade do ecossistema já custa à economia global mais de US $ 5 trilhões por ano na forma de serviços naturais perdidos. As operações de quatro principais cadeias de valor-alimentos, energia, infraestrutura e moda-geram mais de 90% da pressão feita pelo homem sobre a biodiversidade. Mas a crise também cria uma oportunidade real. As empresas que agem para apoiar a biodiversidade podem desenvolver novas ofertas e modelos de negócios poderosos, melhorar a atratividade das ofertas existentes e reduzir custos operacionais.
• Five primary pressures—land-use and sea-use change, direct overexploitation of natural resources, climate change, pollution, and the spread of invasive species—are causing steep biodiversity loss. Already, the decline in ecosystem functionality costs the global economy more than $5 trillion a year in the form of lost natural services.
• Many business activities, especially activities related to resource extraction and cultivation, contribute to the pressures driving biodiversity loss. The operations of four major value chains—food, energy, infrastructure, and fashion—currently drive more than 90% of man-made pressure on biodiversity.

As ecosystems decline, business faces significant risks, including higher raw material costs and a backlash from consumers and investors. But the crisis also creates real opportunity. Companies that act to support biodiversity can develop powerful new offerings and business models, improve the attractiveness of existing offerings, and lower operating costs.

Compreendendo a biodiversidade

Biodiversity reflects the range and variety of life on Earth—and thus the health and resilience of nature—at three levels (see Exhibit 1 ):

• ecossistemas. Purificação. Diversity at the level of entire ecosystems—for example, wetlands, grasslands, or forests—is a function of the size of the intact ecosystem area, the magnitude of its biomass, and its ability to provide ecosystem services such as water regulation or air purification.
• espécies. a mudanças ambientais e sua resiliência a ameaças externas, como doenças. e a economia moderna e, portanto, criam valor econômico considerável. Esses serviços ecossistêmicos se enquadram em quatro categorias primárias: regulando, cultural, habitat e provisionamento. The variation in species, including plants, animals, and microorganisms, involves both richness (number of species) and abundance (population for each species) within each ecosystem, as well as the distribution of species across ecosystems.
• Genes. Genetic variability is essential to species’ ability to adapt to environmental changes and their resilience to external threats such as diseases.

The Economic Value of Biodiversity

The delicate balance and interplay of ecosystems, species, and genes produce services that are vital to the functioning of society and the modern economy and, therefore, create sizable economic value. These ecosystem services fall into four primary categories: regulating, cultural, habitat, and provisioning. ¹ 1 O BCG atualizou as estimativas da economia dos ecossistemas e da biodiversidade (TEEB) a partir de 2011, ajustando -os a inflação, um preço atualizado do carbono e os valores de mercado mais recentes dos serviços de provisionamento. O valor é dividido nas categorias da seguinte forma:

• Regulador. Os ecossistemas naturais fornecem vários serviços essenciais para a estabilidade ambiental. Entre eles estão regulação climática (por seqüestro de carbono), armazenamento e filtração de água, purificação do ar e controle de distúrbios biológicos, como doenças.
• Cultural. Os ecossistemas naturais servem diversas funções espirituais, patrimoniais, educacionais e recreativas.
• Habitat. Os ecossistemas fornecem espaço para espécies de plantas, animais e microorganismos para viver, migrar e procriar, e eles apóiam a formação de solo fértil, o que é vital para a sobrevivência de plantas e outros organismos e para a produção de alimentos. Esta categoria captura a parcela do valor de produtos baseados na natureza, como alimentos, madeira e entradas medicinais criadas dentro dos ecossistemas. Quatro serviços ecossistêmicos são superiores a US $ 150 trilhões, quase o dobro do tamanho do PIB global.
• Provisioning. This category captures the share of the value of nature-based products such as food, timber, and medicinal inputs that is created within ecosystems.

On the basis of research from the TEEB initiative, we estimate that the combined annual value of these four ecosystem services is more than $150 trillion, almost twice the size of global GDP.

Os drivers e perigos da perda de biodiversidade

De acordo com a plataforma intergovernamental de política científica em biodiversidade e serviços ecossistêmicos (IPBES), cinco pressões são principalmente responsáveis ​​pela perda de biodiversidade (ver a exibição 2): || fator que impulsiona a perda de biodiversidade; Compreende a conversão, modificação e degradação gradual de ecossistemas naturais.

• Land-Use and Sea-Use Change. This category of pressure is the single largest factor driving biodiversity loss; it comprises the conversion, modification, and gradual degradation of natural ecosystems.
• Direct Overexploitation of Natural Resources. Direct overexploitation—the extraction of more animals, plants, and other resources than can be naturally restored—is the second-largest factor in biodiversity loss.
• Climate Change. A mudança climática catalisa indiretamente e acelera outras pressões da biodiversidade ao estimular o ecossistema e as espécies. Hoje, esses efeitos são evidentes no aumento da acidificação e desertificação do oceano, a derreter paisagens do gelo e eventos catastróficos, como inundações, incêndios florestais e secas. Que a degradação, por sua vez, libera carbono armazenado nos ecossistemas, contribuindo para mais mudanças climáticas. Espécies. Infiltrando áreas em grande número, eles podem desestabilizar ecossistemas inteiros, competindo por alimentos, pisoteando solos ou cruzando com espécies locais. mover -se agressivamente em apoio à biodiversidade. Os jogadores prospectivos entendem que a perda contínua da biodiversidade cria riscos significativos para seus negócios-e que, como motorista, eles se beneficiam de novas oportunidades de negócios e melhoraram a posição com clientes e investidores. (Consulte Anexo 3.)
• Pollution of Soil, Water, and Air. Pollution can significantly harm ecosystem functionality by changing the composition (nutrients, acidity, and oxygen levels) of soils, waterways, and the ocean.
• Spread of Invasive Species. Invasive species are nonnative plants, animals, or other organisms that enter alternative habitats. Infiltrating areas in large numbers, they may destabilize entire ecosystems by competing for food, trampling soils, or crossbreeding with local species.

The Burning Platform for Business

Companies need to move aggressively in support of biodiversity. Forward-looking players understand that continued biodiversity loss creates significant risks for their business—and that as an early mover they stand to benefit from new business opportunities and improved standing with customers and investors. (See Exhibit 3.)

Riscos. Ao funcionar os ecossistemas naturais, de acordo com o WEF, o declínio dos ecossistemas naturais ameaça interromper muitas cadeias de suprimentos importantes. Os produtores de alimentos, por exemplo, podem enfrentar custos mais altos, à medida que os polinizadores naturais desaparecem. Mas o impacto econômico do declínio das funções regulatórias naturais e um aumento resultante em grandes distúrbios, como inundações, se estenderão muito além das indústrias que dependem de insumos naturais para sua produção. Businesses face three main biodiversity-related risks:

• Given that more than half of the world’s GDP depends heavily on functioning natural ecosystems, according to the WEF, the decline of natural ecosystems threatens to disrupt many important supply chains. Food producers, for example, could face higher costs as natural pollinators vanish. But the economic impact of a decline of natural regulatory functions and a resulting increase in major disturbances such as flooding will extend well beyond industries that rely on natural inputs for their production.
• Pressure on business from governmental regulations related to biodiversity is increasing and may impose significant additional costs in the future.
• Companies that fail to address the negative impact their operations have on biodiversity put themselves at risk de corroir a boa vontade de seus clientes e outras partes interessadas e, como resultado, com uma licença social diminuída para operar. sua marca respondendo à demanda pública por sustentabilidade. Mais de 60% da pressão geral. Mas a conversão e fabricação de recursos, serviços como transporte e mobilidade e consumo-incluindo o tratamento após a vida-também têm uma pegada considerável da biodiversidade. Quatro cadeias de valor são responsáveis ​​por aproximadamente 90% da perda de biodiversidade (ver Anexo 4):

Opportunities. Companies that lead on biodiversity will have significant opportunities to benefit from these efforts:

• They will position themselves to enter profitable new markets by developing valuable new products, services, and entire business models.
• They can improve their value proposition and their brand by responding to public demand for sustainability.
• They will have better access to capital and potential operational synergies, including through reductions in raw material and energy costs.

Business Activities and Value Chains Contributing to Biodiversity Loss

Biodiversity impacts arise all along the economic value chain: The largest impact results from resource extraction and cultivation activities, which account for more than 60% of overall pressure. But resource conversion and manufacturing, services such as transportation and mobility, and consumption—including after-life treatment—have a considerable biodiversity footprint, too.

These four categories of activities occur in virtually every major value chain in the global economy. Four value chains are responsible for roughly 90% of biodiversity loss (see Exhibit 4):

• Comida. A biodiversidade é extremamente importante para a cadeia de valor alimentar e, no entanto, essa cadeia de valor gera mais de 50% da pressão causada pelo homem na biodiversidade. Questões comuns incluem Conversão florestal relacionada à agricultura , sobrepesca e geração de Resíduos de plástico .
• Infraestrutura e mobilidade. Habitação, edifícios públicos, infraestrutura técnica, infraestrutura de transporte e veículos são responsáveis ​​por cerca de 25% da pressão humana na biodiversidade. Os fatores contribuintes incluem o uso da terra e a poluição da extração e conversão de matérias -primas, bem como conversão e modificação do ecossistema durante a construção da infraestrutura.
• Energia. A cadeia de valor energética é responsável por cerca de 10% da pressão causada pelo homem sobre a biodiversidade, em grande parte devido à poluição e às emissões de gases de efeito estufa que ocorrem durante a extração e conversão de portadores de energia e seu uso em geração e mobilidade de energia.
• Fashion. A moda depende em grande parte da biodiversidade. Aproximadamente 25% das fibras têxteis e mais de 50% dos vestuário são à base de algodão. E, como a cadeia de valor alimentar, a cadeia de valor da moda possui uma grande pegada de biodiversidade, incluindo efeitos relacionados à extração de matérias -primas e matérias -primas para produção de fibras naturais e sintéticas, produção de tecidos e uso e descarte do consumidor. Negócios positivos para biodiversidade

Building a Biodiversity-Positive Business

Para prender ou reverter a perda de biodiversidade em larga escala, as empresas entre as cadeias de valor devem transformar seus negócios. Desenvolvemos uma abordagem de quatro etapas para as empresas que aspiram a se tornar negócios positivos para a biodiversidade. (Consulte Anexo 5.)

Determinar o escopo da ação

para determinar o escopo apropriado da ação, uma empresa deve tomar três conclusão de conclusão || Questões

• Step 1: Identify key issues. Este processo de identificação deve incluir os próprios sites de operação da empresa e os de seus Fornecedores de matérias -primas, componentes, energia ou serviços= - e deve avaliar o impacto de como os consumidores usam e descartam os produtos e serviços da empresa. Para cada uma dessas categorias, a empresa deve considerar três fatores. Primeiro, quais ecossistemas estão preocupados? Segundo, quais são as pressões e qual é o papel da empresa em causá -las? Terceiro, quais problemas são mais urgentes? A resposta para a última pergunta dependerá de várias coisas, incluindo o estado dos ecossistemas em questão e a magnitude da pressão sobre elas, a importância desses ecossistemas para a sociedade em geral e para a cadeia de valor da empresa em particular e a contribuição da empresa. Ao analisar cada questão, a Companhia deve aplicar dois critérios: a materialidade da questão e o grau de controle que a empresa o tem sobre ela. Depois de priorizar seus principais problemas de biodiversidade, a empresa deve traduzi -los em objetivos estratégicos. Nossa pesquisa indica que 15 objetivos podem mover significativamente a agulha para uma maior preservação da biodiversidade. (Consulte o Anexo 6.)
• Step 2: Prioritize issues and derive strategic objectives. In analyzing each issue, the company should apply two criteria: the materiality of the issue and the degree of control the company has over it. After prioritizing its major biodiversity issues, the company should translate them into strategic objectives. Our research indicates that 15 objectives could significantly move the needle toward greater preservation of biodiversity. (See Exhibit 6.)
• Etapa 3: Desenvolva e comunique uma narrativa. A empresa deve criar uma narrativa para orientar sua ação de biodiversidade. À medida que a empresa toma medidas para reduzir seu impacto negativo na biodiversidade, deve disseminar a narrativa tanto na organização quanto para as partes interessadas externas, como consumidores, investidores e reguladores. Metas

Align on Targets

Para integrar seus objetivos estratégicos às operações, uma empresa deve seguir três etapas:

• Etapa 1: Defina as metas baseadas em ciências, as metas baseadas na ciência. A rede de metas baseada em ciências está atualmente desenvolvendo orientações abrangentes para a configuração de destino. Formulating detailed targets will enable the company to select specific local initiatives and evaluate its progress toward them. The Science Based Targets Network is currently developing comprehensive guidance for target setting.
• Etapa 2: Estabeleça um sistema para medir o progresso. Divulgue seu progresso. Sobre a importância da biodiversidade e treiná -los para integrar preocupações da biodiversidade em sua tomada de decisão. Conhecimento. Primeiro, eles devem tentar evitar qualquer interferência na biodiversidade. Segundo, onde evitar interferências é impossível, eles devem reduzir o impacto negativo. Terceiro, eles devem buscar maneiras de compensar esse impacto, restaurando os ecossistemas ou apoiando sua regeneração natural. Isso inclui a adoção de padrões operacionais seguros para a biodiversidade, estabelecendo padrões de fornecimento e fornecedores de apoio a atendê-los, melhorar a eficiência do processo, adotar o uso da terra positivo para a biodiversidade e a restauração e a regeneração do ecossistema de direção. A empresa de marca de luxo Kering suporta fornecedores por meio de seu projeto South Gobi Cashmere para preservar a biodiversidade de pastagem na Mongólia. A iniciativa educa e trabalha com agricultores de cabras para ajudá -los a adotar práticas como taxas de estocagem otimizadas e pastagem rotacional para apoiar a saúde do solo, e usa o monitoramento de satélites para fornecer dados sobre a qualidade da pastagem e a proteção da vida selvagem. Por sua parte, Veracel, uma operação da empresa florestal STORA ENSO no Brasil, implanta práticas abrangentes de gerenciamento de biodiversidade, incluindo queima controlada, deixando madeira morta nas florestas e The company should establish a system to help it develop locally suitable initiatives that address high-priority issues and to track the progress of those initiatives in terms of inputs, direct outputs, medium-term outcomes, and long-term impact on ecosystem health.
• Step 3: Disclose your progress. The company should publicly disclose where it stands relative to the targets it has set, both at the start of its efforts and over time as it progresses toward its objectives.

Build the Foundation for Success

Companies should take three steps to enhance and refine their existing sustainability capabilities:

• Educate employees and business partners about the importance of biodiversity, and train them to integrate biodiversity concerns into their decision making.
• Integrate biodiversity targets with existing governance mechanisms to ensure that those targets receive the same attention as financial KPIs.
• Pursue partnerships to enhance their capabilities and overcome cost and technology barriers by pooling resources, gaining access to technology, and sharing knowledge.

Take the Right Actions

Companies can take action in three areas to build a biodiversity-positive business:

• Footprint Management. Companies should address footprint management goals along a spectrum known as the mitigation hierarchy. First, they should try to avoid any interference with biodiversity. Second, where avoiding interference is impossible, they should reduce the negative impact. Third, they should seek ways to compensate for such impact by restoring ecosystems or supporting their natural regeneration. This includes adopting biodiversity-safe operating standards, setting sourcing standards and supporting suppliers in meeting them, improving process efficiency, embracing biodiversity-positive land use, and driving ecosystem restoration and regeneration. Luxury brand company Kering supports suppliers through its South Gobi Cashmere Project to preserve rangeland biodiversity in Mongolia. The initiative educates and works with goat farmers to help them adopt practices such as optimized stocking rates and rotational grazing to support soil health, and it uses satellite monitoring to provide them with data on pasture quality and wildlife protection. For its part, Veracel, an operation of forestry company Stora Enso in Brazil, deploys comprehensive biodiversity management practices, including controlled burning, leaving deadwood in place in forests, and Mantendo uma estrutura florestal diversificada .
• Inovação. Alguns produtores de sementes, por exemplo, estão criando culturas mais resistentes a pragas e têm uma captação aprimorada de fertilizantes, reduzindo assim a necessidade de produtos químicos de proteção contra culturas. As empresas de embalagens estão desenvolvendo novos produtos biodegradáveis, e os players de moda estão estudando como eliminar o uso de materiais tóxicos e mitigar o volume de microfibras que encontram seu caminho para os ecossistemas naturais. As empresas podem trabalhar para apoiar a biodiversidade além de seus negócios principais, assumindo uma função de mordomia para paisagens e paisagens marinhas específicas, compartilhando conhecimentos e dados, fornecendo financiamento e impulsionando ações coletivas. A varejista Marks & Spencer reuniu com sucesso uma ampla gama de partes interessadas em seu trabalho com o WWF para lidar com a escassez de água em várias regiões, incluindo um projeto para melhorar a governança da água e impulsionar a agricultura de morango sustentável na Espanha. E empresas de diferentes indústrias se uniram no Pacto de Plásticos do Reino Unido para aumentar a conscientização sobre o impacto ambiental dos resíduos plásticos e promover uma economia plástica mais circular. Na cadeia de valor alimentar, por exemplo, fornecedores de máquinas e insumos agrícolas, como sementes e fertilizantes, estão em uma posição estratégica para influenciar as atividades de agricultores e pescarias. Independentemente da posição da cadeia de valor, no entanto, as empresas devem ir além de meras declarações de intenção e realmente oferecer benefícios significativos e mensuráveis ​​localmente para os ecossistemas. By leveraging new technology or through other means, companies can develop products and services that cause less ecosystem disruption, depend less on natural resources, enable others to adopt biodiversity-friendly practices, or facilitate the natural development of ecosystems. Some seed producers, for example, are breeding crops that are more resistant to pests and have an improved uptake of fertilizers, thereby reducing the need for crop-protection chemicals. Packaging companies are developing new biodegradable products, and fashion players are studying how to phase out the use of toxic materials and mitigate the volume of microfibers that find their way into natural ecosystems.
• Advanced Biodiversity Support. Companies can work to support biodiversity beyond their core business by assuming a stewardship role for specific landscapes and seascapes, sharing knowledge and data, providing funding, and driving collective action. Retailer Marks & Spencer has successfully brought together a broad range of stakeholders in its work with the WWF to address water scarcity in multiple regions, including a project to improve water governance and drive sustainable strawberry farming in Spain. And companies from different industries have united in the UK Plastics Pact to raise awareness of the environmental impact of plastic waste and to promote a more circular plastic economy.

Some companies will want to move in one or two of these areas, while others will have opportunities in all three.

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Because of the position they hold in their value chain, some companies can take actions that have far-reaching impact. In the food value chain, for example, suppliers of machinery and agricultural inputs such as seeds and fertilizer are in a strategic position to influence the activities of farmers and fisheries. Regardless of their value chain position, however, companies must move beyond mere declarations of intent and actually deliver meaningful and locally measurable benefits for ecosystems.

Os autores agradecem a Mario Vaupel por suas contribuições inestimáveis ​​para a pesquisa, o desenvolvimento conceitual e a escrita deste relatório. Torsten Kurth