Nos últimos 12 meses, a crise Covid-19 forçou os líderes empresariais a dobrar o gerenciamento de custos, garantir liquidez e examinar os orçamentos. Além de solicitar medidas de contingência de curto prazo-como reduzir os orçamentos de marketing ou projetos de TI-os bloqueios estimularam a redução de custos. Apenas considere os gastos dramaticamente mais baixos em viagens que acompanharam a mudança das reuniões e eventos físicos para os virtuais. Isso levanta uma série de questões críticas: como as empresas repensam sua alocação de recursos e processo de orçamento daqui para frente? Como eles podem preservar as economias táticas que capturaram no ano passado? E como eles podem aproveitar e traduzir mudanças comportamentais relacionadas à covid em economias sustentáveis-e evitar o aumento do custo que ocorre invariavelmente quando os programas de corte de custos se tornam acessórios?
Although hopes remain high that the pandemic crisis will end soon, heightened volatility and uncertainty are undoubtedly here to stay. This raises a number of critical questions: How do companies rethink their resource allocation and budgeting process going forward? How can they preserve the tactical savings they have captured over the past year? And how can they harness and translate COVID-related behavioral changes into sustainable savings— and avoid the cost creep that invariably occurs when cost-cutting programs become fixtures?
Existe uma maneira altamente eficaz de mudar a maneira como as empresas gerenciam o custo: através de Orçamento baseado em zero (ZBB) . Uma abordagem limpa e de baixo para cima para a alocação de recursos, a ZBB permite que as empresas redefinam sua base de custos e estrutura de custos para que possam redirecionar fundos para avançar nas prioridades estratégicas da empresa. Mas, como qualquer outro grande esforço de mudança, transformar a abordagem de custos de uma empresa exige Gerenciamento de mudança eficaz .
ZBB envolve a adoção de uma nova maneira de pensar que permeia toda a organização. Para ter sucesso, uma implementação do ZBB deve fazer mais do que enfrentar a mecânica de novos processos, políticas e sistemas. Acima de tudo, deve incutir uma nova mentalidade e novos comportamentos. Ao modificar os incentivos que moldam seu contexto organizacional, as empresas podem mudar sua mentalidade, promover novos comportamentos e liberar o poder duradouro do ZBB. De fato, no fundo, não é um método. Em vez disso, é uma filosofia que infunde uma cultura de consciência de custo e novas maneiras de trabalhar em toda a organização. O ZBB enfatiza a diferenciação entre gastos de alto valor e baixo valor agregado, para que as empresas possam alocar recursos para projetos e processos que agregam mais valor.
A Clean Slate
ZBB is not just another line-by-line budgeting method. In fact, at bottom, it is not a method at all. Rather, it is a philosophy that infuses a culture of cost consciousness and new ways of working throughout the organization. ZBB emphasizes differentiating between high-value-added and low-value-added spending so that companies can allocate resources to projects and processes that deliver the most value.
ZBB is a philosophy that infuses a culture of cost consciousness and new ways of working throughout the organization.
Embora o ZBB não seja novo, a introdução de um programa ZBB não pode ser mais oportuna. A pandemia levou à devastação econômica, de saúde e social, mas também criou uma oportunidade sem precedentes para reavaliar como as empresas operam. A crise desafiou muitas crenças essenciais, e os funcionários exibiram uma nova abertura para mudanças fundamentais em suas maneiras de trabalhar. Ouvimos isso dos líderes da empresa em todas as indústrias:
“ As pessoas não apenas provaram que são capazes de trabalhar de maneira eficaz e eficiente em casa - elas gostam.” ||. O cliente o tempo todo? ”
“When it comes to spending, everything is on the table. There are literally no sacred cows left.”
“We’re asking our sales people: do you really need to be out in the field and with the customer at all times?”
Como um programa orientado a negócios, o ZBB exige liderança do topo. Não é um programa de otimização de custo liderado por finanças ou compras. O lado comercial da organização lança discussões conjuntas com especialistas funcionais, revisando sistematicamente os termos e preços que eles negociaram. Mais importante, os participantes desafiam os padrões atuais de gastos, processos e demanda, fazendo perguntas essenciais como: “Vale a pena gastar nossos recursos nisso, e podemos reduzir nosso consumo ou nível de serviço?”
Creating the Right Context
The goal of a ZBB program is to ensure that every employee adopts an owner-operator mindset toward spending, questioning the value of everything that is funded and treating company money and budgets as if they were their own. That means, of course, that a ZBB program must be implemented company-wide and treated as an ongoing effort—a continuous cycle. It requires Uma taxonomia consistente de custos que fornece uma visão em toda a organização das categorias de custos reais (como viagens, gerenciamento de instalações e despesas de marketing). Os gerentes podem mapear esses custos diretamente para a atividade em que são incorridos. O objetivo é desafiar os orçamentos e os gastos de baixo para cima, a fim de avaliar se eles apoiam as prioridades de negócios. Normalmente, a tomada de decisão ocorre de cima para baixo e as bases primárias para alocações são centros de desempenho e potência passados, em vez de estratégia corporativa e necessidades futuras. O orçamento tradicional promoveu comportamentos profundos, como sacar de areia para preservar as alocações orçamentárias de uma unidade ou departamento para o ano seguinte, ou distribuir mudanças incrementais ano após ano, em vez de questionar o orçamento real como ponto de partida.
The traditional approach to budgeting does not encourage such practices. Typically, decision making occurs from the top down, and the primary bases for allocations are past performance and power centers, rather than enterprise strategy and future needs. Traditional budgeting has fostered deep-seated behaviors such as sandbagging to preserve a unit or department’s budget allocations for the following year, or doling out incremental changes year after year instead of questioning the actual budget as a starting point.
A ZBB program must be implemented company-wide and treated as an ongoing effort—a continuous cycle.
Como esse comportamento geralmente é uma resposta racional à dinâmica interna de uma empresa, a empresa deve criar o contexto certo para superar esse comportamento. Especificamente, a empresa precisa se orientar para que seja no interesse próprio dos indivíduos se comportar das novas maneiras desejadas. Os programas bem-sucedidos da ZBB levam isso em consideração, criando um ambiente que torna o comportamento consciente de custos e focado em estratégia racional e desejável a todos. Essas dimensões são interconectadas e reforçando mutuamente; portanto, ajustando as estruturas e mecanismos nas dimensões, as empresas podem efetuar mudanças profundas e duradouras.
Seven Critical Actions to Instill ZBB Behavior
Through BCG’s extensive client work and research on change management, we’ve identified seven key context dimensions through which companies shape their environment, and thus behaviors and mindset. These dimensions are interconnected and mutually reinforcing, so by adjusting the structures and mechanisms within the dimensions, companies can effect deep and lasting change.
Garanta que a equipe executiva lidere o caminho. Fluxos de mudança eficazes do topo, e essa verdade se aplica com os programas de força total aos ZBB. Os líderes devem defender pessoalmente o ZBB e explicar o que é o ZBB e por que a empresa está adotando. Eles devem transmitir as mudanças necessárias na mentalidade e as novas regras e diretrizes para promover gastos mais eficientes. Reuniões e reuniões informais são locais eficazes para os CEOs e os CFOs comunicarem esses pontos. Em vez disso, eles devem demonstrar de forma consistente e rigorosa os comportamentos apropriados. A liberação de custos geralmente envolve alguma dor, portanto, os líderes devem dar um exemplo ao fazer seu próprio sacrifício publicamente. Por exemplo, para sinalizar seu compromisso, os executivos podem suspender os privilégios de viagem para gerentes seniores ou cancelar uma empresa cara externa.
Leaders cannot treat the ZBB implementation as merely a project to be managed. Instead, they must consistently and rigorously demonstrate the appropriate behaviors. Freeing up costs often involves some pain, so leaders should set an example by publicly making their own sacrifice. For example, to signal their commitment, executives might suspend travel privileges for senior managers or cancel an expensive company offsite.
Demonstrate that ZBB is more than just another cost-cutting program or tedious budgeting exercise. Frequentemente, os funcionários consideram inicialmente o ZBB um esforço puramente de corte de custos. Para que um programa ZBB tenha sucesso, as pessoas devem entender como se vincula diretamente à estratégia principal da organização. Além de redirecionar os recursos de maneira mais útil e aumentar a lucratividade, o ZBB pode desempenhar um papel integral na modernização da organização - por exemplo, liberando fundos para criar novos recursos digitais ou trazer atividades estratégicas em casa, como revisões competitivas de agências de marketing ou auditorias de viagem ao cliente.
Beyond redirecting resources more usefully and boosting profitability, ZBB can play an integral role in modernizing the organization.
Além de explicar como o programa ZBB serve a estratégia geral da empresa, os líderes devem explicar como e onde pretendem reinvestir o dinheiro. Ao comunicar abertamente quais benefícios o ZBB entregará e como ele avançará na visão e na agenda da organização, os líderes podem criar apoio crítico para ela.
Expand accountability to foster fresh perspectives. Tradicionalmente, as empresas organizaram orçamentos por função, departamento ou unidade de negócios, embora os gastos para muitas categorias de custo se estendam por toda a empresa. Para otimizar os custos, é essencial romper os silos organizacionais para obter uma visão de toda a empresa das despesas reais. Com o ZBB, a empresa designa os proprietários da categoria de custo (CCOs) para gerenciar cada categoria de custo. O CCO desafia os proprietários do orçamento, trazendo uma nova perspectiva que enriquece discussões orçamentárias. Mas, em vez de ditar o resultado, o CCO trabalha com os proprietários do orçamento para promover e acompanhar a economia. Além de ajudar a esclarecer a imagem das despesas, essa abordagem amplia a responsabilidade. A função da CCO também oferece benefícios internos, oferecendo oportunidades para compartilhar as melhores práticas, espalhar novas idéias, aproveitar os descontos de volume e negociar acordos mais favoráveis. Mas o atrito saudável que resulta pode mudar de opinião. Em uma organização cliente, os mesmos gerentes que resistiram inicialmente à idéia acabaram sendo os CCOs mais ativos quando assumiram o papel.
As the person with accountability, the CCO has the support of senior leaders and sets guidelines and policies (such as spending thresholds above which approval is needed). The CCO role also provides internal benefits by offering opportunities to share best practices, spread new ideas, take advantage of volume discounts, and negotiate more favorable deals.
It is common for senior managers to be skeptical about the CCO role at first, thinking of it as having someone watching over their shoulder. But the healthy friction that results can change opinions. At one client organization, the same managers who initially resisted the idea turned out to be the most active CCOs when they took on the role.
Promote prompt, fact-based decision making. A transparência está no coração do ZBB. Dá à gerência uma base para tomar decisões objetivas e melhor informadas, em vez de confiar no instinto, política ou hábito. Isso permite que eles equilibrem com mais precisão as compensações e determinem se o retorno vale o dinheiro. As empresas acharão mais fácil rastrear e rastrear o impacto de suas decisões orçamentárias - e garantir uma implementação rigorosa. E o insight que eles ganham para onde o dinheiro está indo permite que as empresas revertem o ônus da prova no tempo de definição do orçamento. Em vez de uma abordagem na qual a função controladora argumenta contra a alocação de uma certa quantidade (e com muita frequência carece de dados para fazer backup de seu argumento), o proprietário do orçamento defende a despesa, fornecendo prova de seu valor. Com o tempo, à medida que os custos defendidos com base no retorno e no valor se tornam comportamento arraigado, a tomada de decisão se torna mais rápida e eficiente. Conflitos sobre as decisões orçamentários podem ser resolvidas rapidamente.
À medida que os custos defendidos com base no retorno e no valor se tornam comportamentos arraigados, a tomada de decisão se torna mais rápida e mais eficiente.
incorpore o ZBB nos sistemas, TI e processos da empresa. Como resultado, o rastreamento financeiro também deve refletir uma perspectiva de categoria entre as unidades organizacionais. E isso, por sua vez, significa que a organização deve incorporar transparência de custo em seus sistemas e ferramentas de tecnologia. Um aspecto importante desse esforço envolve garantir que ninguém enterra as despesas sob títulos de conta "diversos" ou "outros". Ao usar os sistemas existentes - e sem adicionar complexidade ou burocracia - as compras podem desenvolver relatórios que eles podem gerar automaticamente para identificar rapidamente quaisquer desvios orçamentários. Outras ferramentas úteis incluem uma ferramenta de mix de marketing para ajudar a otimizar os gastos de mídia e uma ferramenta de citação rápida para usar em projetos de pesquisa de mercado em pequena escala. As empresas também devem ser ingrações ZBB nos principais processos de gerenciamento, incluindo os diálogos regulares entre os CCOs e os proprietários do orçamento sobre desvios orçamentários e atrasos na implementação de medidas de poupança (por exemplo, atrasos causados pela renegociação prolongada de um contrato). As we’ve said, a successful ZBB program depends on there being a clear view of how much the company is spending on every given item, and by whom. As a result, financial tracking must reflect a cost-category perspective across organizational units, as well. And this, in turn, means that the organization must embed cost transparency in its systems and technology tools.
As a first step, companies should update their chart of accounts and their accounting rules to consolidate expenses by cost category. One important aspect of this effort involves ensuring that no one buries expenses under “miscellaneous” or “other” account headings. By using existing systems—and without adding complexity or bureaucracy—companies can develop reports that they can generate automatically to quickly pinpoint any budget deviations. Other useful tools include a marketing-mix tool to help optimize media spending and a quick-quoting tool to use in small-scale market research projects.
But embedding ZBB in systems and tools is not enough. Companies must also ingrain ZBB in key management processes, including the regular dialogues between CCOs and budget owners about budget deviations and delays in implementing savings measures (for example, delays caused by the protracted renegotiation of a contract).
Incentivize the desired behavior. As empresas podem promover uma mentalidade e um comportamento da ZBB entre os funcionários por meio de seus processos de gerenciamento de desempenho, KPIs e programas de recompensas e reconhecimento. As empresas devem integrar novos KPIs de rastreamento de excesso de categoria no processo de gerenciamento de desempenho; Isso permitirá que as empresas testem se suas políticas e iniciativas de poupança estão sendo implementadas e quão bem elas estão funcionando. As empresas devem adotar uma abordagem de cenoura e bastão para alcançar metas orçamentárias, promissores incentivos para os gerentes para atingir suas metas e consequências negativas se não forem aquém. Algumas empresas recompensam os gerentes que cumprem ou excedem suas metas, deixando -as manter a economia para reinvestir em projetos de crescimento sob seu alcance. Um incentivo ainda mais forte seria vincular metas de categoria de custo aos bônus dos gerentes. A motivação intrínseca também funciona: em algumas empresas, os gerentes veem o papel do proprietário da categoria de custo como prestigiado. Como uma maneira de aumentar a visibilidade de um indivíduo ou uma equipe para os líderes da empresa, pode ser uma poderosa alavanca de gerenciamento de desempenho.
Coloque o talento certo. Nossa experiência nos diz que os programas de mudança, independentemente de seus recursos específicos, exigem pessoas robustas e dedicadas para executá -las. O ZBB não é diferente. Como um CEO com quem trabalhamos disse: "Coloque suas pessoas mais fortes e você criará um efeito de bola de neve". Alistar jogadores de equipe que apoiam o programa e seus objetivos e que se sentem confortáveis desafiam colegas e sendo desafiados. É importante posicionar as principais funções do ZBB - o líder do programa, os campeões de metodologia e os participantes do workshop - na luz certa, divulgando as oportunidades que esses papéis apresentam, como a exposição à gestão sênior.
Regardless of their specific features, change programs like ZBB require stalwart, dedicated people to carry them out.
Cada programa ZBB requer uma massa crítica de participantes extraídos de toda a organização para ajudar a mobilizar o esforço e criar recursos. Advogamos o treinamento do ZBB Champions através de uma abordagem de "aprender, fazer, ensinar". Esses campeões podem participar de workshops para aprender sobre o ZBB, disseminar a prática em outros locais por meio de oficinas e mangas e ensinar a outros os princípios e práticas de ZBB nos alcances mais distantes da empresa. Como as empresas que entendem o ZBB sabem que é, acima de tudo, uma filosofia, reconhecem que mudar corações e mentes é tão crítica para o sucesso do ZBB quanto a implementação dos processos, sistemas e ferramentas necessários. Quando os líderes projetam e estabelecem um programa ZBB corretamente-não como um esforço de corte de custos disfarçado, mas como uma transformação fundamental que visa otimizar os recursos para o bem maior-eles ajudam a preparar o cenário para resultados significativos e sustentáveis. Na adversidade, reside a oportunidade, e pode não haver melhor momento do que hoje para adotar o ZBB. A crise Covid-19 já demonstrou que a mudança positiva não é apenas oportuna, mas bem-vinda.
The attitudes and habits surrounding traditional budgeting and spending are deeply ingrained. Because companies that understand ZBB know that it is, above all, a philosophy, they recognize that changing hearts and minds is as critical to ZBB success as implementing the requisite processes, systems, and tools.
By fostering a culture of cost consciousness, ZBB allows companies to direct their resources to achieve maximum impact, reinvesting toward growth and toward accomplishing their strategic goals. When leaders design and establish a ZBB program properly—not as a cost-cutting effort in disguise, but as a fundamental transformation that aims to optimize resources for the greater good—they help set the stage for significant, sustainable results. In adversity lies opportunity, and there may be no better time than today to adopt ZBB. The COVID-19 crisis has already demonstrated that positive change is not only timely, but welcome.
