da tecnologia e produtos farmacêuticos a alimentos e bebidas, o setor de distribuição B2B dificilmente poderia ser mais diversificado. Apesar dessa heterogeneidade, a única coisa que os líderes têm em comum é um talento especial para a criação de valor. Mas os distribuidores de primeira qualidade forneceram retornos quase cinco vezes maiores, 18% ao mesmo tempo no mesmo período.
Data shows that, from the start of 2015 to the end of 2019, the TSR for B2B industrial distributors hovered at a median 4% per year, far below that of most other industries. But top-quartile distributors delivered returns that were nearly five times higher, at 18% annually over the same period.
A única coisa que os líderes do setor de distribuição B2B têm em comum é um talento especial para a criação de valor.
O que esses jogadores fizeram que outros não fizeram? A resposta é que eles construíram escala e densidade para criar vantagem, depois pressionaram essa vantagem por meio de crescimento, reinvestimento e gerenciamento rigoroso de fluxo de caixa. O sucesso requer disciplina e uma mentalidade de longo prazo, características que os períodos de turbulência testaram, mas essa evidência mostra que levam a resiliência, renovação e retornos superiores. A consolidação é um fator que arrasta o crescimento. Megamergers nos principais mercados finais, como os produtos farmacêuticos, cortaram o número total de fornecedores e encolheram o volume da cadeia de suprimentos e organizações de compras que trabalham com distribuidores. O comércio eletrônico é outro fator. Não apenas as empresas digitais puras que entram no mercado de distribuição, mas vários fornecedores de peças maiores começaram a vender diretamente aos clientes por canais digitais, cortando distribuidores B2B. Com o crescimento da concorrência e desintermediação, os distribuidores enfrentaram desafios de preços, resultando em pressão descendente nas margens. Os distribuidores de primeira linha entregaram retornos medianos de 18% de 2015 a 2019-quase cinco vezes mais que o jogador médio. (Consulte o Anexo 1.)
The good news is that their playbook can be replicated. Success requires discipline and a long-term mindset, characteristics that periods of turbulence put to the test but that evidence shows lead to resilience, renewal, and superior returns.
An Overview of Returns
Globally, distributors delivered stable but tepid TSR performance over the past five years, with returns in the low single digits. Consolidation is one factor dragging down growth. Megamergers in major end markets like pharmaceuticals have cut the total number of suppliers and shrunk the volume of supply chain and procurement organizations working with distributors. E-commerce is another factor. Not only are digital pure-play companies entering the distribution market, but several larger parts suppliers have begun selling directly to customers over digital channels, cutting out B2B distributors. With competition and disintermediation growing, distributors have faced pricing challenges, resulting in downward pressure on margins.
But a subset of companies found ways to boost TSR by double digits despite these challenges. Top-quartile distributors delivered median returns of 18% from 2015 to 2019—nearly five times higher than the average player. (See Exhibit 1.)
The 18 companies in this set outperformed in many ways. They translated sales into profit, with EBITDA margin growth contributing a median of 3.9% per year to TSR from 2015 to 2019 compared with –1.8% for the other companies in our sample. The leaders also returned more cash to shareholders in the form of dividends and share buybacks, contributing 3% to TSR compared with 1.7% for the rest of the sample. In addition, top-quartile players managed debt more effectively, resulting in a flat contribution to TSR rather than a median –1.4% for others in the set. Margin growth drove healthy multiple expansion, with top-quartile companies gaining a 6-percentage-point boost in multiples over their peers (1.9 compared with –3.8).
Pandemic-related dislocations could alter the landscape, but the effects will be uneven, with a distributor’s fate tied to the end market in which it plays. Restaurant suppliers have been hard hit, for example, while medical distributors can barely keep up with demand. The crisis has also materially impacted the mix of goods that customers are buying, leading to higher volumes in lower-margin categories in some cases.
The pandemic has materially impacted the mix of goods that customers are buying, leading to higher volumes in lower-margin categories in some cases.
Como a maioria das empresas, os distribuidores tiveram que fazer ajustes operacionais. A maioria o fez relativamente rapidamente, auxiliada pelo fato de que o layout físico de muitos centros de distribuição - grande e bem ventilado - deixa mais fácil para os funcionários manter o distanciamento social. Além disso, ordens recorrentes ajudaram a mitigar os impactos da receita para muitos durante os estágios iniciais da crise. Mas para ter sucesso nos próximos meses, os distribuidores precisarão Adapte os processos de vendas, aumente o gerenciamento de inventário e abraça o autoatendimento digital .
Nosso Distribuidores industriais Criadores de valor 2021 O relatório é baseado em um conjunto de 70 empresas. Filizamos esse conjunto de uma lista global de 265 empresas públicas com base em quatro fatores. Os participantes tiveram que se concentrar principalmente na distribuição B2B, ter uma capitalização de mercado de mais de US $ 1 bilhão, ser negociado publicamente e ter um flutuador livre superior a 20%. Depois de estabelecer a amostra, medimos o TSR das empresas. (Consulte “Os componentes do TSR.”) O conjunto cobre dez mercados finais e possui uma capitalização de mercado total de US $ 500 bilhões. Também abrange regiões-com 37 empresas com sede na América do Norte, 17 na Ásia-Pacífico e 15 na Europa. O retorno total dos acionistas (TSR) - medido como retorno de um investimento em ações, assumindo que todos os dividendos sejam reinvestidos no estoque - é o produto de vários fatores. (Veja a exposição.) Nosso modelo usa uma combinação de crescimento de receita e mudança de margem para avaliar mudanças no valor fundamental. O modelo então fatores na mudança no múltiplo de avaliação de uma empresa para determinar o impacto das expectativas dos investidores. Juntos, esses fatores determinam a mudança na capitalização de mercado de uma empresa e o ganho (ou perda) de capital para os investidores. Finalmente, o modelo rastreia a distribuição do fluxo de caixa livre para investidores e detentores de dívidas na forma de dividendos, recompras de ações e alterações na dívida líquida, a fim de determinar a contribuição dos pagamentos de fluxo livre para o TSR de uma empresa.
The Components of TSR
A seleção versus a vantagem de velocidade || 3724
In examining the 70 companies in our value creators list, we noted two types of distributors, whose returns and competitive profiles differ significantly. Distributor end markets vary widely, but for all that diversity, our analysis finds that business models fall into two main groups—distributors whose business model is based on service and selection and those whose model is based on turnover and velocity.
We call the first group “selection distributors.” These companies carry a wide array of inventory and don’t move it very fast (about six or fewer inventory turns per year). That may not seem like a recipe for success, but the items they stock tend to be specialized and hard to find, resulting in high margins. Think plumbing supplies and auto parts. These players typically enjoy gross margins of 20% or more.
We call the second group “velocity distributors,” and their model is the opposite. Minimizing delivery cost is the name of the game for these players, and their inventory tends to move more than six times per year. Their gross margins are also lower, generally coming in below 20%. Companies such as food service and technology distribution often fall into this category. These distributors tend to have valuable or perishable inventory, as well as a smaller and less diverse base of suppliers and customers.
Both business models generate shareholder value, but over the past decade, selection distributors have generated more of it—and have done so more consistently. (See Exhibit 2.)
Maior poder de compra e flexibilidade de preços são os dois principais motivos. Os principais distribuidores de seleção obtêm receita e suprimentos de uma base mais ampla, dando -lhes mais alavancagem de negociação. Por exemplo, na FasteNal, um criador de valor de alto quarte, nenhum cliente ou fornecedor é responsável por mais de 5% dos negócios. Em muitos distribuidores de velocidade, por outro lado, um pequeno número de clientes pode explicar uma porcentagem desproporcional de receita, em alguns casos, até 50% ou mais de vendas. A maioria dos principais distribuidores farmacêuticos possui essa estrutura, por exemplo, com os maiores clientes responsáveis por aproximadamente 20% da receita. Da mesma forma, um conjunto estreito de fornecedores pode dominar o mercado para um material -chave, limitando a flexibilidade de preços do distribuidor.
A proposição de valor do cliente também difere. Os distribuidores de seleção competem principalmente pela disponibilidade e conveniência, poupando clientes o incômodo de obter itens baratos e difíceis de encontrar em locais distantes. Esse tipo de valor é desafiador para replicar, dando aos distribuidores de seleção do cliente e da vantagem competitiva. Embora a disponibilidade seja fundamental para todos os distribuidores, os distribuidores de velocidade competem mais sobre eficiência e qualidade, fornecendo aos clientes acesso pronto a bens de maior valor e entrega mais barata. Os jogadores de seleção têm mais almofada para deixar o inventário sentar, mas os distribuidores de velocidade precisam continuar girando. Por exemplo, os distribuidores de seleção podem estocar um pequeno número de itens que se movem apenas uma vez por ano. O CDW, um distribuidor de velocidade e fornecedor de produtos de tecnologia, reivindicou o primeiro lugar em nossa lista de criadores de valor, fornecendo um impressionante TSR de 34% nos últimos cinco anos - 4 pontos percentuais a mais do que o distribuidor de seleção mais próximo. Além disso, sete distribuidores de velocidade ficam em nosso quartil superior, quase 40% do total. Notavelmente, em toda a amostra, os distribuidores de seleção e velocidade têm a mesma propagação de 12 pontos de 12 pontos entre os criadores de valor de TSR superior e inferior em suas respectivas categorias-o que eles criam ou perdem valor como resultado de suas práticas de negócios e seu modelo de negócios. são muito mais propensos do que os colegas de baixo desempenho de reinvestir os recursos em seus negócios. E eles são igualmente disciplinados em devolver dinheiro aos acionistas. Essa combinação lhes permite criar vantagem competitiva sustentável e gerar altos retornos sobre investimentos brutos (ROGI). A empresa também expandiu suas ofertas de produtos, lançando novos sortimentos que incluem os produtos da Internet of Things, que devem ver uma forte demanda nos próximos anos. Para apoiar esse crescimento, os eletrocomponentes dobraram sua capacidade do centro de distribuição e financiaram melhorias para aumentar a visibilidade em toda a cadeia de suprimentos. Coletivamente, esses investimentos ajudaram a elevar o TSR para 30% ao ano de 2015 a 2019, através de um maior crescimento de vendas, margens e múltiplos.
But it would be wrong to dismiss velocity players as underperformers. CDW, a velocity distributor and provider of tech products, claimed the number one spot on our value creators list, delivering an impressive 34% TSR over the past five years—4 percentage points more than the nearest selection distributor. In addition, seven velocity distributors sit in our top quartile, nearly 40% of the total. Notably, across the sample, selection and velocity distributors have the same 12-percentage-point spread between the top and bottom TSR value creators in their respective categories—meaning that they create or lose value as a result of their business practices more than their business model.
A Disciplined Approach to Reinvestment and Capital Allocation
The selection and velocity leaders that rose to the top of the pack are far more likely than underperforming peers to reinvest resources into their business. And they are equally disciplined about returning cash to shareholders. That combination allows them to build sustainable competitive advantage and generate high returns on gross investment (ROGI).
The UK firm Electrocomponents, for example, annually reinvests about 4% of its excess returns back into the business in order to fund strategic growth, focusing especially on digital initiatives in areas such as marketing, brand building, mobile and web enhancements, and customer experience programs. The company has also expanded its product offerings, launching new assortments that include Internet of Things products, which are expected to see strong demand in the years ahead. To support this growth, Electrocomponents doubled its distribution center capacity and funded improvements to enhance visibility across the supply chain. Collectively, these investments helped lift TSR to 30% annually from 2015 to 2019 through greater sales growth, margins, and multiples.
Depois de fazer os investimentos competitivos corretos, os criadores de valor retornam dinheiro aos acionistas. Por exemplo, a disciplina no gerenciamento do fluxo de caixa ajudou a CDW a reivindicar o primeiro lugar em nossa lista de criadores de valor 2020. A cada ano, a empresa determina o capital necessário para apoiar sua ambição estratégica e anula fundos para iniciativas de crescimento. Em seguida, fornece o dinheiro restante aos acionistas na forma de recompras e serviço da dívida. O padrão de retorno em dinheiro aos acionistas dirigiu 13 pontos percentuais do total de 34% da empresa nos últimos cinco anos, um nível grande o suficiente para colocar CDW no quartil superior para a criação de valor com base em seus retornos de caixa sozinhos. (Veja o Anexo 3.) Os distribuidores com um ROGI acima da média em 2015 superaram o campo em retornos gerais dos acionistas nos cinco anos que se seguiram. Esse padrão é digno de nota porque as empresas geralmente revertem para a média e ressalta a importância do reinvestimento contínuo e da alocação de capital inteligente. Essas ações permitem que as empresas criem vantagem. Em seguida, eles podem transformar essa vantagem em rogi forte e, finalmente, em um forte crescimento de TSR. Em vez de fazer tudo de uma só vez, os principais distribuidores B2B fazem as coisas certas na ordem certa, sequenciando seus investimentos de uma maneira que cria e cimentando fontes claras de vantagem antes de expandir de maneira medida. Essa hierarquia tem quatro maneiras de gerar valor. (Consulte Anexo 4.)
Our data reveals a correlation between ROGI and subsequent TSR growth during the time period—for both selection and velocity players. (See Exhibit 3.) Distributors with an above-average ROGI in 2015 outperformed the field in overall shareholder returns in the five years that followed. This pattern is noteworthy because companies generally revert to the mean, and it underscores the importance of continued reinvestment and smart capital allocation. These actions allow companies to build advantage. Then they can turn that advantage into strong ROGI and, ultimately, into strong TSR growth.
Maslow’s Hierarchy of Distributor Needs
How do distributors create that advantage? Instead of doing everything at once, top B2B distributors do the right things in the right order, sequencing their investments in a way that creates and cements clear sources of advantage before expanding in a measured way. That hierarchy has four ways to drive value. (See Exhibit 4.)
Construir escala com densidade local. Para construir essas economias - e se apegar a elas - os distribuidores B2B devem concentrar os investimentos em suas principais áreas geográficas primeiro, sempre que possível. A densidade cria músculo financeiro, permitindo que as empresas capturem economia de queda mais favorável, como através do agrupamento de rota, depois expanda mais tarde a partir de uma posição de força. Quando a empresa estava pronta para expandir, seguiu o mesmo princípio, concentrando -se em adjacências próximas, como paisagismo e pools comerciais, construindo força e depois mudando para adjacências adicionais a partir daí. A densidade - tanto na cobertura quanto na experiência - criou um negócio à vista com economia superior. A receita recorrente agora é de 60% de todas as vendas, o que melhora a qualidade dos ganhos. A saturação profunda da empresa também reduz sua exposição à recessão. The distribution business is a local scale business, and that local market power translates to larger economies of scale over time. To build these economies—and hold onto them—B2B distributors should focus investments within their core geographic areas first, where possible. Density creates financial muscle, allowing businesses to capture more favorable drop economics, such as through route clustering, then expand later from a position of strength.
The construction company Pool, for example, formed within the residential-pool niche, with a goal of establishing itself as a market leader in its primary geographic area. When the company was ready to expand, it followed the same principle, focusing on close adjacencies such as landscaping and commercial pools, building strength, and then moving to additional adjacencies from there. The density—both in coverage and in experience—created an advantaged business with superior economics. Recurring revenue is now 60% of all sales, which improves the quality of earnings. The company’s deep market saturation also reduces its recession exposure.
entrega contra vantagem. No mínimo, isso deve incluir otimizar a rede de distribuição e a logística de ajuste fina para garantir uma forte disponibilidade e entrega do produto. Mas os líderes levarão as coisas adiante. No ambiente pós-Covid-19, os jogadores com melhor desempenho não serão apenas líderes de logística-eles serão líderes de dados. Investir em análises e facilitadores digitais pode ajudar os distribuidores a profissionalizarem sua função de vendas, fornecendo aos representantes que os próximos motores e soluções de gerenciamento de rotatividade, para que as vendas possam se envolver mais cedo, bem como de maneira mais eficiente e eficaz, com os clientes. Aqui também, os investimentos digitais podem ajudar. Os painéis digitais melhoram a visibilidade e a supervisão, facilitando para os executivos rastrear as principais métricas de desempenho, como turnos de estoque, taxas de estoque e realização de pedidos. Os dados tecnológicos, por exemplo, são um dos maiores distribuidores de tecnologia do mundo; Seus investimentos em ferramentas e práticas digitais ajudaram a melhorar seus preços em 130 pontos base e suas margens em 100 pontos base de 2015 a 2019. After securing advantage in the form of established customer and vendor relationships and local branding presence, leaders should turn their investment focus to refining execution. At a minimum, this should include optimizing the distribution network and fine-tuning logistics to ensure strong product availability and delivery. But leaders will take things further. In the post-COVID-19 environment, the best-performing players won’t just be logistics leaders—they will be data leaders. Investing in analytics and digital enablers can help distributors professionalize their sales function, providing reps with next-best-offer engines and churn management solutions so that sales can engage earlier, as well as more efficiently and effectively, with customers.
B2B distributors need to place the same emphasis on improving their pricing practices. Here, too, digital investments can help. Digital dashboards improve visibility and oversight, making it easier for executives to track key performance metrics, such as inventory turns, stocking ratios, and order fulfillment. Tech Data, for example, is one of the world’s largest technology distributors; its investments in digital tools and practices helped improve its pricing by 130 basis points and its margins by 100 basis points from 2015 to 2019.
expandir a pegada. Com os fundamentos firmemente estabelecidos, os distribuidores estão prontos para crescer em direção a todo o seu potencial, estendendo suas linhas de produto e serviço, expandindo sua pegada geográfica e base de clientes e ampliando sua cobertura de canal.
FasteNal, por exemplo, perseguiu uma estratégia repetível de crescimento orgânico sobre um horizonte multi-anos. O que começou como um negócio de fixadores agora evoluiu para um portfólio muito maior de produtos e serviços focados nos mercados de construção e industrial. A gerência possui um manual específico que usa para abrir novas filiais - permitindo -a abordar o crescimento sistematicamente e incorporar novos aprendizados ao longo do tempo. Nos últimos cinco anos, a empresa aumentou o número de locais em 2% ao ano, ajudando a aumentar a receita em um CAGR de 7%. Nossa experiência com o cliente mostra que as empresas que criam valor em fusões e aquisições tendem a seguir as lições de adquirentes em série. O foco é fundamental. Os melhores jogadores têm uma tese de investimento clara e repetível - então executa continuamente contra ela. (Consulte “Private Equity está ajudando a combinar as fusões e aquisições do setor.”)
Pursue value-creating M&A. Strategic acquisitions can be a major growth driver—helping distributors that have established a strong business and financial foundation to achieve scale rapidly. Our client experience shows that companies that create value in M&A tend to follow lessons from serial acquirers. Focus is key. The best players have a clear, repeatable investment thesis—then continually execute against it. (See “Private Equity Is Helping Fuel M&A Activity Within the Sector.”)
Private Equity está ajudando a combinar M&A da atividade no setor
Private equity is becoming more of a player in the space, attracted by the asset-light nature of distribution businesses and the opportunity to roll up subscale players into regional or national players. The number of private equity acquisitions of distribution businesses rose by a CAGR of 14% from 2015 to 2019, compared with 4% for all other buyouts. Industrial distributors that have a selection business model have been a main focus; distributors with private equity backing are far less common in the health care and consumer industries.
Looking ahead, prolific acquirers are well positioned to increase their holdings through private equity support. Audax Private Equity, known for its buy-and-build approach, has been active in the distribution space. Since 2016, it has developed two of its major holdings, RelaDyne and Imperial Dade, into large players, sponsoring 28 acquisitions for RelaDyne and 16 for Imperial Dade. RelaDyne’s acquisitions helped deepen its footprint in the South and Southwest, moves that drove revenue from $800 million in 2016 to more than $2 billion in 2018. Imperial Dade pursued a similar strategy down the East Coast, starting with several acquisitions in the New York tri-state area and New England, then merging with Dade Paper in the Southeast and continuing to enlarge its footprint through additional acquisitions. Audax sold Imperial Dade to Bain Capital in 2019.
Sysco, por exemplo, aloca anualmente 0,5% a 1% das vendas para fusões e aquisições e perseguiu 19 transações nos últimos cinco anos. A maioria das aquisições construiu os principais pontos fortes da empresa, expandindo -se nos mercados existentes (aumentando sua densidade local) ou em adjacências imediatas. A estratégia de aquisição tem sido um fator -chave para impulsionar o TSR anual de 19% da Sysco de 2015 a 2019.
Planejando 2021
O período pós -parto pode ser um tempo de criação substancial de valor. Mas a volatilidade persistente também é provável. À medida que os líderes olham para os próximos 12 meses e além, três facilitadores-chave podem ajudá-los a gerar as idéias e a estabilidade dos negócios necessárias para colocar o manual apresentado aqui em ação:
- Ative os custos de decisão de ordem e os custos de entrega e os custos de entrega e os custos de controle de dados. Essa transparência facilita a resposta agitada a grandes e inesperadas mudanças nos comportamentos dos clientes e nos padrões de compra. Pulling together sales, warehouse, and delivery costs into a central data control tower can provide distributors with critical real-time information on the cost to serve by region, account, location, order, and line item. This transparency makes it easier to respond nimbly to large and unexpected shifts in customer behaviors and buying patterns.
- Augment inventory management systems. Given the potential for continued supply and demand dislocations, traditional inventory management analytics won’t work, because most don’t gather enough of the right sorts of data to account for the prospect of large-scale shutdowns and Alterações nos padrões de demanda . Os sistemas digitais que permitem a coleta e a análise de dados mais robustos podem garantir que os distribuidores tenham os produtos certos quando os clientes precisam, sem criar excesso de inventário e incorrer em risco financeiro desnecessário. Uma vez no lugar, o autoatendimento digital geralmente é mais barato e mais fácil de escalar do que muitos métodos de vendas tradicionais. Ele também permite que um distribuidor aloque sua força de vendas com mais eficiência, permitindo que os clientes pesquisem produtos, faça pedidos, visualizem status e gerenciem sua conta a qualquer momento, enquanto a empresa preserva o vendedor que enfrenta tempo para as necessidades mais complexas do cliente. Venha. Além disso, agradecem a Mary Leonard e Kelly Rogers pelo apoio ao marketing e à Marie Glenn pela escrita. Eles agradecem a Katherine Andrews, Siobhan Donovan, Kim Friedman, Abby Garland e Shannon Nardi pelo suporte editorial e de design. Doug Hohner
- Double down on next-gen sales. In light of increased competition and pandemic-induced distributions, implementing digital self-service and e-commerce sales capabilities will be essential. Once in place, digital self-service is often cheaper and easier to scale than many traditional sales methods. It also allows a distributor to allocate its sales force more effectively, enabling customers to research products, place orders, view status, and manage their account at any time while the company preserves seller face time for more complex customer needs.
By taking a disciplined approach to investment and approaching growth in a measured way, B2B distributors have the potential to open up significant opportunities for value creation, building profitable enterprises and rewarding shareholders for years to come.
The authors appreciate the contributions of Glen Gubbay, Justin Jones, Mariana Linhares, Jack McCarter, Lauren McGraw, Pat O’Brien, Wei Ong, Ross Putterman, and Nissim Ray. In addition, they are grateful to Mary Leonard and Kelly Rogers for marketing support and Marie Glenn for writing assistance. They thank Katherine Andrews, Siobhan Donovan, Kim Friedman, Abby Garland, and Shannon Nardi for editorial and design support.
