Adoção digital acelerou em todo o mundo durante a pandemia, dando Provedores europeus de saúde Uma excelente oportunidade de aprender com os exemplos globais, à medida que continuam a implantar ferramentas digitais para melhorar os resultados dos pacientes, a eficiência operacional e a viabilidade dos negócios. Simultaneamente, o desejo dos pacientes por melhor acesso aos cuidados de saúde está empurrando os prestadores nessa direção. De fato, os pacientes há muito clamam por muitas das ferramentas digitais que se tornaram comuns durante a pandemia - como compromissos em vídeo, monitoramento remoto e uso de interfaces digitais para gerenciar seus cuidados.
Agora, uma grande questão é se os provedores na Europa retrocederão após a pandemia e reverterão para velhas maneiras de trabalhar que, em muitos casos, ainda são preferidas pelos profissionais de saúde. Ou eles aproveitarão o momento e investirão mais em digital e continuarão a se transformar? Se sim, que obstáculos devem superar? Para chegar a essas perguntas, o BCG conduziu uma pesquisa de referência digital de provedores que avaliou a maturidade digital de 24 fornecedores europeus em dez países. Descobrimos que a maturidade digital dos prestadores de cuidados de saúde europeus era menor que a de outras regiões e identificou quatro razões principais para isso, bem como alguns fatores importantes de sucesso para abordar esses problemas. em todo o mundo. Globalmente, a assistência médica obteve uma pontuação baixa no índice de maturidade digital - oitavo lugar das nove indústrias. Acontece que os prestadores de cuidados de saúde europeus são de baixo desempenho entre seus pares globais. Obviamente, essas são apenas médias; Existem provedores na Europa que já desfrutam de maturidade digital relativamente alta. Para o nosso índice de aceleração digital (DAI), o BCG pediu a 2.296 empresas em 28 países na Ásia, Europa e América do Norte para estimar sua maturidade digital em uma escala de 1 a 4 em 36 categorias. Em seguida, agregamos essas pontuações brutas e calculamos os valores resultantes em suas respostas em uma escala de 0 a 100. Nós os ponderamos para determinar o desempenho geral de cada empresa em nosso DAI. Para a referência digital do fornecedor europeu de 2021, analisamos mais de perto 24 provedores de 10 países, incluindo instituições privadas, públicas e sem fins lucrativos. O benchmark também permite a comparação com os resultados anteriores da pesquisa.
Europe Struggles with Digital Maturity
The benchmark survey of European providers was based on BCG’s Digital Acceleration Index, which surveyed over 2,300 companies in ten industries across the world. Globally, health care scored low on the digital maturity index—eighth place out of nine industries. And, it turns out, European health care providers are low performers among their global peers.
Our benchmark survey—based on self-assessments by each provider of its strategy and outcomes, as well as the enabling technology and human organization—found that all health care organizations globally scored 52 out of 100, US health care providers scored 48, and European providers scored 44. (See “Methodology.”) Of course, those are just averages; there are providers in Europe that already enjoy relatively high digital maturity.
Methodology
Em contraste com a Europa, a concorrência entre os prestadores de serviços de saúde dos EUA incentiva investimentos digitais significativos em áreas onde podem se diferenciar e impulsionar os benefícios financeiros. A competição é tão intensa que alguns fornecedores dos EUA começaram seus próprios fundos de capital de risco para promover novas tecnologias e inovação. Dito isto, os provedores dos EUA têm em grande parte lutaram para extrair valor dos investimentos digitais em tempo hábil. Muitos investimentos feitos há dez anos estão apenas começando a gerar valor. O governo do Reino Unido prometeu £ 395 milhões para que a transformação digital seja investida em provedores selecionados por meio de seu programa de exemplo digital global, o governo francês prometeu 500 milhões de euros para apoiar a transição digital do sistema de assistência médica e o governo da AMERANÇA, enquanto o Government Digital se prometeu que o Government de INVONSENTROS DE INSTRUÇOS DIGITAL EMPRESSIMENTOS EM INSTRIGADORES DA INSTRIGADORES DA INSTRIGADOS DA INSTRIGADOS EM INSTRIGADOS DA INSTRIGADOS EM INSTRUTORES DA INSTRIGADOS EM INSTRUTOS. Esforços para acelerar a revolução digital, aproveitar as oportunidades que as ferramentas digitais oferecem e abordar as mudanças dramáticas que remodelavam a indústria. Os cuidados de saúde estão se tornando mais baseados em valor e personalizados, e precisa se tornar mais preditivo, preventivo e acessível. Maior digitalização é um facilitador essencial para enfrentar todos esses desafios-um fato que foi amplificado pelo CoVID-19. (Veja o Anexo 1.) No ambiente de hoje, a Europa tem uma vantagem de segundo motor. Há uma oportunidade de aprender com outras pessoas sobre como extrair valor dos investimentos digitais mais rapidamente. Acelere a transformação digital. Embora os provedores variem em maturidade digital, houve ampla consistência em áreas de força e fraqueza. Muitos têm estratégias digitais em vigor. Muitos implementaram registros eletrônicos de saúde para coleta de dados totalmente digitais e têm um forte fluxo de trabalho e digitalização de processos.
While digital investments are growing in Europe, the motivation to invest and innovate to improve care and services and to drive revenue is not nearly as intense given the greater involvement of government in health care systems. The UK government has pledged £395 million for digital transformation to be invested in selected providers through its Global Digital Exemplar program, the French government has pledged €500 million to support the digital transition of the health care system, and the German government has pledged €4.3 billion for digital health innovation among providers.
While those investments show promising commitment to digital, European governments and providers need to refocus their efforts to speed up the digital revolution, leverage the opportunities digital tools provide, and address the dramatic changes reshaping the industry. Health care is becoming more value-based and personalized, and it needs to become more predictive, preventive, and accessible. Greater digitalization is a key enabler to addressing all these challenges—a fact that has been amplified by COVID-19. (See Exhibit 1.) In today’s environment, Europe has something of a second mover advantage. There is an opportunity to learn from others about how to extract value from digital investments more quickly.
We dug deeper into the benchmark survey results of European providers to understand why providers are struggling with low digital maturity and explore what steps they could take to accelerate digital transformation. While providers vary in digital maturity, there was broad consistency in areas of strength and weakness. Many have digital strategies in place. Many have implemented electronic health records for fully digital data collection, and have strong workflow and process digitization.
O que está impulsionando a baixa maturidade digital dos fornecedores europeus é clara: acima de tudo, é sobre pessoas.
O que está impulsionando a baixa maturidade digital dos fornecedores europeus é clara: acima de tudo, é sobre pessoas. Enquanto muitos provedores europeus estão trabalhando com tecnologia e infraestrutura de ponta em partes de suas operações, muito poucos estão obtendo o valor total desse investimento, porque não estão prestando atenção suficiente aos comportamentos humanos, capacidades e maneiras de trabalhar. Identificamos quatro razões principais para a baixa maturidade digital.
Falha em tornar o digital uma prioridade
While many providers recognize the importance of digital tools to improve their care and efficiency, most do not see them as fundamental to normal clinical and administrative operations. Just 25% of respondents are focusing on digitizing back-office operations, and just 38% focus on digital and data in clinical research innovation.
In the words of one respondent: “Digital and data analytics are seen as ‘things’ that need to be delivered, rather than a key component of everything we deliver.” Another noted that because many providers need to achieve “in-year” benefits, it’s difficult to plan for multiyear digital transformations.
Not surprisingly, many providers have low digital ambitions, with a third saying they do not even aspire to be digital leaders. One said that end-to-end customer journeys “is not a digital area but rather a cultural and strategic area. Digitization is not our main focus toward this.”
Além disso, as atitudes de líderes e médicos permanecem muito conservadores. De fato, os CIOs nos disseram que uma das maiores barreiras à transformação digital que eles enfrentam é trazer o gerenciamento a bordo e fazer com que os líderes priorizem esses esforços. Isso contrasta fortemente com os EUA, onde muitos CEOs patrocinam pessoalmente transformações digitais. (Consulte a Figura 2.) As novas ferramentas digitais geralmente são executadas na infraestrutura herdada, o que dificulta a reunir, analisar e integrar descobertas na tomada de decisões. Um entrevistado disse: "Coletamos os dados, analisamos os dados, mas não somos bons na criação de valor a partir de nossos dados". Outro disse que “os resultados dos pacientes são medidos, mas não são usados o suficiente na tomada de decisões estratégicas.”
Challenges in Translating Strategy into Impact
Many providers have digital strategies in place but struggle to translate them into business outcomes. (See Exhibit 2.) New digital tools often run on legacy infrastructure, which makes it difficult to gather, analyze, and integrate findings into decision-making. One respondent said: “We collect the data, we analyze the data, but we are not good in creating value out of our data.” Another said that “patient outcomes are measured, but they are not used enough in strategic decision-making.”
Another reason for their struggle to translate strategies into impact is that providers often focus on their own isolated digital initiatives and don’t coordinate with other local provider organizations. This impedes the building of joint governance structures, clinician buy-in, broad standardization, and the ability to create a seamless patient journey. “We need to evolve towards a model of interoperability that ensures the exchange of information without constraints on implementations, avoiding ad hoc integrations,” said one respondent. Another added: “We handle a rather limited slice of the pie for a given patient condition, and although we can measure the costs and hard outcomes for the slice [we are far from being] able to measure it for the whole patient journey.”
A falta de investimento em um talento digital || 3732
European health leaders are not putting a premium on recruiting digital talent, and they are not investing enough to train their employees. Our survey found that European providers are performing poorly on almost all the human elements of digital maturity.
When we asked, “Are you a leader in attracting and hiring digital talent and creating a talent ecosystem?” providers had an average score of 40, below their overall digital maturity score of 44. When it came to ongoing training, setting learning goals, and fostering a shift from human-operated to human-designed processes, they scored an even lower 32.
Os resultados para a governança e a equipe ainda estavam piores. Os provedores europeus marcaram apenas 28 quando perguntados: “Sua organização tem uma plataforma de processos de ponta a ponta ... para apoiar os objetivos dos serviços da linha de frente?” E muito poucos fornecedores usam uma equipe dedicada para ajudar a acelerar a transformação digital. Em outras indústrias, essas equipes são mais comuns. Eles adotam uma abordagem imparcial, holística e integrada à transformação digital, relatam diretamente à liderança sênior e atuam como o ponto focal da organização para a inovação.
Barreiras externas à transformação digital
Os três motivos descritos acima para a baixa maturidade digital estão relacionados a barreiras internas. Mas também existem barreiras externas para enfrentar. Os fornecedores precisam alinhar suas transformações digitais com as agências governamentais. "A atual governança e modelo financeiro do governo coloca obstáculos no desenvolvimento digital ágil", disse um entrevistado. Outro acrescentou: "A maturidade digital do hospital é governada pela estratégia e governança digital do pagador. Dependemos de sua maturidade para atingir nosso objetivo". Outro desafio foi a relutância dos governos em reembolsar as terapias entregues através de canais digitais. Aqui houve progresso durante a pandemia. Por exemplo, a Alemanha aumentou o limite da porcentagem de interações clínicas com os pacientes que podem ser virtuais. Suas iniciativas digitais permanecem isoladas, casos de uso pontuais, bloqueados em áreas individuais do hospital. As partes interessadas podem resistir à mudança ou reverter para formas antigas de fazer negócios, e o provedor nunca desenvolve o conjunto completo de recursos necessários para escalar digital e garantir que ele se torne a nova maneira de fazer negócios.
Moreover, providers can run into privacy and legal issues when trying to apply big data analytics and AI to patient data. Another challenge has been governments’ reluctance to reimburse for therapies delivered through digital channels. Here there has been progress during the pandemic. For example, Germany raised the cap on the percentage of clinical interactions with patients that can be virtual.
Passing the Inflection Point
Overcoming these four challenges won’t be easy, and our research shows that many health care organizations pursuing digital transformations often get stuck along the journey. Their digital initiatives remain isolated, one-off use cases, locked in individual areas of the hospital. Stakeholders may resist change or revert to old ways of doing business, and the provider never develops the full set of capabilities necessary to scale digital and ensure it becomes the new way of doing business.
To avoid getting stuck, health care organizations must pass a critical inflection point by doubling down on their digital transformations.
Para evitar ficar preso, as organizações devem passar por um ponto de inflexão crítico em suas jornadas digitais dobrando suas transformações digitais, reorientando seus esforços com base nos recursos que construíram e o que aprenderam tão longe dos casos de uso digital. Eles se perguntam:
- Priorizamos os casos de uso de alto valor certo?
- A organização e o talento são configurados para escalar? O direito a essas perguntas ajudará os casos de uso a dimensionar o provedor, acelerar a transformação organizacional e obter valor. Já existem muitos exemplos de empresas que concentraram seus esforços dessa maneira e passaram pelo ponto de inflexão:
- Are the right data enablers and technology platforms in place?
- Are we investing sufficiently in finding digital talent and developing digital capabilities?
Getting the answers right to these questions will help the provider scale use cases, accelerate organizational transformation, and gain value. There are already plenty of examples of companies that have focused their efforts this way and moved past the inflection point:
- Mehiläinen, um profissional de saúde privado na Finlândia, desenvolveu uma plataforma digital voltada para pacientes para reservas on-line, reuniões digitais, renovação de prescrição, resultados de laboratórios e consultas. A Mehiläinen também está oferecendo a plataforma aos prestadores de cuidados de saúde na Europa. Por exemplo, ele implementou recentemente uma porta da frente virtual para a sala de emergência e um centro de cuidados com os olhos digitais que coleta dados ambulatoriais para que o médico possa revisar todas essas informações ao mesmo tempo com mais eficiência. Por exemplo, aplicando a IA
- Moorfields Eye Hospital, an ophthalmology provider in London with more than 20 satellite sites, has established a cross-specialty department of digital medicine to professionalize the digital transformation of clinical care—including AI implementation and digitizing care pathways. For example, it has recently implemented a virtual front door for the emergency room and a digital eye care hub that collects outpatient data so the doctor can review all that information at the same time more efficiently.
- Humanitas Medical Care, a hospital group based in Milan, has developed an AI research center to improve diagnostic processes and clinical decision-making. For example, by applying AI pode identificar Pacientes de substituição de quadril e joelho cujas estadias pré e pós-operatórias no hospital podem ser reduzidas. Os profissionais médicos podem, por exemplo, reverter felizes para formas antigas e estabelecidas de trabalho. É por isso que é tão crítico que os provedores aproveitem o momento e mantenham a transformação digital no caminho certo. (Veja o Anexo 3.) De fato, vários prestadores de cuidados de saúde já usaram essas práticas para melhorar os resultados. Um grande hospital do governo desenvolveu uma ferramenta de planejamento de capacidade interativa, treinou sua equipe para usá-la e espera economizar cerca de 120 milhões de euros apenas no primeiro ano.
Keeping the Transformation on Track
Despite the recent digital strides, most providers remain risk averse, and their commitment to digital could waver as the worst of the pandemic passes. Medical professionals might, for example, happily revert to old, established ways of working. That is why it’s so critical that providers seize the momentum and keep the digital transformation on track.
With this in mind, we have identified practices to help tackle the four challenges outlined above and keep the digital transformation on track. (See Exhibit 3.) Indeed, several health care providers have already used these practices to improve results. One major government hospital developed an interactive capacity-planning tool, trained its staff to use it, and expects to save around €120 million in the first year alone.
Mesmo antes da pandemia, o digital estava entre as três principais preocupações para os CEOs de prestadores de serviços de saúde. Hoje estamos em uma encruzilhada. É necessária uma redefinição e os provedores não podem se dar ao luxo de recuar. A Europa não esteve na vanguarda da adoção digital; Os fornecedores, no entanto, são adequados para se beneficiar da transformação digital, pois as autoridades nacionais de saúde podem facilitar a colaboração de dados, o compartilhamento de melhores práticas, ensaios de equipamento e avaliação dos resultados. Os provedores europeus precisam manter o momento, construir uma visão ousada e criar uma estratégia de longo prazo. Parceiro, líder global, pagadores de saúde, prestadores, sistemas e amp; Serviços
