bancos digitais decolam
Considere os seguintes comentários dos consumidores na Ásia-Pacífico (APAC):
- "meu banco está sempre ligado. necessidade. ”
- “I have not seen my bank branch. My bank simply follows me wherever I am, whatever I need.”
- “ “Meu banco tem as melhores ofertas, personalizado especialmente para mim.”
- “I try to maximize the use of my bank to ‘earn’ the most value… just like I use [Amazon] Prime for all my shopping.”
Digital banking in APAC is taking off, and the battle for digital consumers is joined. Of some 250 digital banks worldwide, 20% are in APAC. They operate across the region, and many are growing fast. They have wealthy parents, too: corporate backers and joint venture partners include incumbent local banks, global banks, technology and telecommunications companies, and e-commerce ventures, among others. They seek to serve customers with diversified and personalized offerings, and they share key features such as electronic client servicing, a comprehensive digital infrastructure underpinning their operations, and 100% digital delivery to customers.
Apenas alguns - cerca de 5% por nossa estimativa - até agora cruzaram a linha para a lucratividade. Embora os mercados locais possam ser grandes, atraentes e maduros para o crescimento, eles não são fáceis de quebrar. Os jogadores precisam de um forte conhecimento de consumidores e costumes. Eles devem navegar pelas paisagens regulatórias frequentemente complexas. E eles precisam perseverar. O setor bancário, digital ou não, ainda é uma nova idéia para muitos consumidores que estão acostumados a alternativas. Ganhar confiança dos clientes-e vontade de tentar algo novo com seus fundos suados-o tempo de realizar tempo. Ele avalia as mudanças que estão em andamento e os diferentes tipos de jogadores que os estão impulsionando. Ele também explora os componentes críticos do sucesso para aqueles que já estão envolvidos ou que pensam em entrar na batalha bancária digital. (Consulte Anexo 1.) Eles procuram alavancar vantagens competitivas nas bases, dados e tecnologia existentes. Muitos desses operadores são relativamente novos no mercado. Mais de 70% deles foram estabelecidos durante os anos de 2016 a 2020.
This report examines the fast-changing digital banking marketplace (or marketplaces) in APAC. It assesses the changes that are under way and the different types of players that are driving them. It also explores the critical components of success for those already engaged in or thinking about entering the digital banking battle.
The Changing APAC Banking Landscape
We estimate that APAC is home to about 50 digital banks, most of them consortium players backed by technology giants and nonfinancial institutions such as tech and telecom companies. (See Exhibit 1.) They seek to leverage competitive advantages in existing user bases, data, and technology. Many of these operators are relatively new to the market. More than 70% of them were established during the years from 2016 to 2020.
As the digital insurgency gathers force, incumbent banks face pressure to upgrade their own digital capabilities to cater to evolving customer expectations. Some have taken conservative approaches, typically seeking to improve existing digital operations. Others have moved more aggressively, launching standalone digital businesses that target new or existing customer segments with independent operations. Competition for market leadership remains wide open in most countries, although national requirements governing which ones can play vary. In all markets, though, a strong corporate ecosystem (including a customer base) and good branding are important assets for new banks to have at their disposal.
The Keys to Success at Digital Banks
Our analysis shows that 13 of the 249 digital banks worldwide, about 5% of the total, are profitable—and 10 of these are based in APAC. (See Exhibit 2.) Still, none of these leaders have captured more than 2% of market share in terms of total value of deposits and loans within their target segments (typically retail customers and small businesses). The profitable digital banks have established strong lending propositions. Four entered banking from digital payments.
What the profitable players have in common is backing from established companies with significant business experience and substantial ecosystems. This support yields several major advantages including strong brand recognition, established customer bases, and rich data to drive customer insights and customization—all of which the digital banks have used for customer acquisition and operations. Three factors, in particular, have been critical for success: leveraging existing assets, scaling up digital operations quickly, and sustaining progress over time. (See Exhibit 3.)
Leveraging Assets
Existing assets such as brand recognition, customer networks, and financial services experience provide many digital banks with key competitive advantages. Success is often rooted in the capabilities and strong alliances and partnerships of parent companies, which enable players to combine and reinforce strengths in customer access, data, and technology.
Strong Brand Recognition. Como os relacionamentos bancários dependem da confiança, os operadores precisam de fortes reputação para reforçar a confiança dos clientes de que eles protegerão firmemente o dinheiro e as informações pessoais. Para esse fim, alguns bancos digitais bem -sucedidos alavancaram a reputação de suas marcas pais ou parceiros financeiros para adquirir clientes a uma taxa mais rápida e muitas vezes mais acessível do que outros, embora tenham que dedicar menos recursos à criação de reconhecimento da marca.
Redes de clientes. Acesso a uma grande rede estabelecida de clientes digitais oferece aos novos players que buscam segmentar uma base de clientes digitais uma vantagem inestimável. Eles evitam ter que atrair usuários para canais digitais, o que acelera significativamente a aquisição de clientes. Além disso, uma vez que um banco digital está totalmente incorporado em um ecossistema existente, o fornecimento de prestação de serviços financeiros digitais contínua em todo o ecossistema é relativamente fácil.
Os players do ecossistema também podem usar uma riqueza de dados existentes para criar melhores insights do cliente e entrega de serviço mais personalizada, produzindo uma plataforma altamente eficaz para ofertas de venda cruzada e personalizadas. O acesso aos dados adiciona um benefício adicional: os operadores podem criar modelos de subscrição de crédito de alta qualidade.
Financial Services Experience. O conhecimento existente da prestação de serviços financeiros oferece outra forte vantagem, tornando desnecessário escalar curvas de aprendizado acentuadas em áreas como gerenciamento de riscos e requisitos regulatórios. A experiência existente também contribui com um pool de dados de transação e modelos de pontuação de crédito, que dão aos novos jogadores um ponto de partida informado. Obsessão.
Building and Scaling a Digital Bank
Successfully building and scaling a digital bank requires a focus on three pillars of success that stimulate customer engagement and ensure critical business agility: customer obsession, scalable and flexible technology, and agile organization and governance.
Customer Obsession. Bancos digitais bem -sucedidos se concentram incessantemente no que local Os clientes desejam. Eles fornecem uma proposta de valor convincente e recursos atraentes do produto, que eles se fortalecem por meio de testes contínuos no mercado. Os bancos digitais de sucesso empregam muitas das mesmas táticas focadas no cliente que os consumidores esperam das principais empresas de tecnologia orientadas ao consumidor, como Alibaba, Tencent, Grab e Flipkart. Os operadores digitais vão além do engajamento simples baseado em eventos em que os bancos tradicionais confiam, para crescer e escalar em um ritmo acelerado. Os bancos digitais também adotam uma abordagem de ponta a ponta que cobre toda a jornada do cliente, incluindo aquisição, engajamento, aprofundamento de relacionamentos e indicação de clientes. Eles se concentram em muito mais do que recursos do produto: uma interface de usuário amigável e amigável e uma experiência positiva do usuário (UX) são pré-requisitos para atender às expectativas digitais dos clientes.
Tecnologia escalável e flexível. Os operadores devem desenvolver uma arquitetura bancária robusta construída sobre tecnologia escalável e flexível e componentes nativos da nuvem. Esta pilha de tecnologia deve incorporar cinco camadas principais:
- Integração, com APIs padrão
- Engajamento front-end-final
- Dados integrados e analíticas avançadas
- Operations
- Security, with secure-by-design features
Agile Organization and Governance. Evidence indicates that digital banks work best when run independently so that they can focus on their own success with full-speed decision making and execution.
Organizational structures should enable collaboration between digital talent—including IT staff—and bankers. Management should embrace an agile structure as the bank scales, echoing the growth strategies of successful technology firms. An iterative process of testing and execution will underpin a flexible and efficient organization, but the bank must capture this approach in the governance framework of systems, controls, and processes. A clear division of roles and corresponding decision rights and responsibilities among business functions will legitimize and balance interactions.
Sustaining Progress
Sustaining progress requires maintaining a tight focus on the key facets of service delivery (especially data and analytics), risk management, and profitability.
Data and Analytics. Desbloqueando o valor das idéias extraídas dos dados do consumidor é fundamental para atender às expectativas de ofertas personalizadas e personalizadas de produtos e identificar a melhor abordagem para direcionar diferentes segmentos de mercado. Os bancos de sucesso geralmente aproveitam os recursos internos e externos para criar esse entendimento do consumidor.
Gerenciamento de riscos. Os bancos digitais devem definir, concordar e formalizar políticas que cobrem acesso de dados de ponta a ponta e segurança da informação. Os operadores devem aderir aos princípios de gerenciamento de riscos adaptados aos bancos digitais e incorporar os riscos específicos em torno de dados e tecnologia. As avaliações de crédito automatizadas dos candidatos a empréstimos recebem informações como dados sociais, comportamento on -line, dados de transações e comportamento de compra e se mostraram muito eficazes na limitação da exposição a empréstimos não com desempenho.
Successful digital banks learn to leverage automation and big data to manage risk quickly and effectively. Automated credit assessments of loan applicants take in such information as social data, online behavior, transaction data, and buying behavior and have proven very effective in limiting exposure to nonperforming loans.
Caminho para a lucratividade. Como se estabelecem no mercado e crescem, os bancos digitais bem -sucedidos introduzem gradualmente produtos com curadoria que atendem às necessidades dos clientes -alvo. Eles evitam bombardear clientes (e clientes em potencial) com matrizes confusas de produtos ou recursos no lançamento. Um caminho frutífero é começar com um produto simples, mas essencial, como pagamentos, empréstimos pessoais ou contas de economia de contas em corrente (CASAs). Os pagamentos garantem o uso regular do cliente, os empréstimos pessoais geram ganhos e conectam clientes e o CASAs aumenta a lucratividade como uma fonte de financiamento de baixo custo.
À medida que um banco se expande, ele deve inovar continuamente em serviços e aplicativos para manter o envolvimento do cliente e garantir o uso diário. A pesquisa etnográfica, particularmente entre os consumidores que não está acostumada a usar um banco, pode identificar necessidades não atendidas e criar entendimento dos pontos de dor dos clientes. Esse entendimento é fundamental para oferecer os recursos certos do produto aos clientes certos. O banco deve identificar claramente suas fontes de receita e equilibrar novas ofertas contra a manutenção dos baixos custos de aquisição de clientes (certamente abaixo dos bancos tradicionais). Uma estratégia clara sobre como maximizar as margens, oferecendo serviços de baixa ou sem taxa a segmentos carentes a segmentos mal atendidos. Dado o papel essencial da tecnologia, os baixos custos de TI e operacional também são críticos. O COVID-19 acelerou esse potencial, impulsionando uma maior adoção digital e destacando os caminhos para o crescimento bancário digital. bancos. A população substancial e a demografia jovem da Índia apresentam muitas oportunidades semelhantes.
Our research shows that the most successful players rely primarily on interest-based income during their early stages, which requires a strong lending proposition. A clear strategy on how to maximize margins while offering low- or no-fee services to underserved segments is crucial. Given the essential role of technology, low IT and operational costs are critical as well.
Potential Markets for Success: Southeast Asia and India
Consumer digital usage and evolving regulatory frameworks in Southeast Asia and India offer notable opportunities for digital banks. COVID-19 has accelerated this potential, driving greater digital adoption and highlighting the pathways to digital banking growth.
We project Southeast Asia’s banking sector to grow significantly in coming years, with Vietnam, the Philippines, and Indonesia on track to register double-digit growth from 2019 to 2024. (See Exhibit 4.) These countries have large underbanked populations and are ripe for disruption by successful digital banks. India’s substantial population and young demographics present many similar opportunities.
Six markets offer the greatest potential.
Malaysia. Malaysia possui uma população digitalmente experiente e, apesar da penetração bancária de 92%, ainda tem espaço para um crescimento significativo - principalmente nos serviços adaptados a indivíduos e pequenas empresas carentes. Com o Bank Negara Malaysia, o banco central do país, premiado com até cinco licenças bancárias até o início de 2022, vários licitantes já estão disputando atenção, o que significa que outros que desejam o acesso a essa oportunidade de mercado devem se mover rapidamente.
Indonésia. Metade da população no país mais populoso do sudeste da Ásia é 30 ou menos, tornando -o um grande mercado potencial para serviços financeiros. Espera-se que as classes médias e afluentes da Indonésia se expandam em até 130% de 2019 a 2024. O atual setor bancário é fragmentado e competitivo, e o governo deve divulgar novos regulamentos para bancos digitais somente em 2021. Embora novas licenças bancárias possam ser difíceis de obtê-lo, a M&A é uma avenida para a penetração do mercado; No entanto, essa rota se tornará mais cara à medida que a concorrência aumenta.
Filipinas. Com a segunda maior população da região, uma economia de alto crescimento e uma grande população sem banco, as Filipinas são um terreno fértil para os players bancários digitais. O governo planeja emitir cinco licenças bancárias digitais como parte de um esforço para aumentar a participação bancária e as transações financeiras digitais. Ele já concedeu três dessas licenças; portanto, novos participantes terão que agir rapidamente para garantir o acesso à primeira rodada de oportunidades de licença.
Vietnã. Alto crescimento do PIB faz do Vietnã um mercado atraente. Atualmente, a economia de caixa domina, mas o setor bancário formal está se expandindo em ritmo acelerado e agora serve 40% da população. No curto prazo, o SBV, o banco central, não expressou a intenção de fornecer licenças bancárias digitais separadas; Em vez disso, está em ângulo emitir documentos regulatórios para orientar os bancos sobre como lançar produtos específicos on -line.
Tailândia. Com uma economia mais madura do que alguns de seus vizinhos regionais, a Tailândia oferece um mercado mais constante de oportunidade. Os limites da propriedade estrangeira e a ausência de qualquer processo formal de licenciamento bancário digital tornam as perspectivas de acesso ao mercado incerto para os bancos digitais, mas a opinião pública permanece receptiva ao conceito.
Índia. A enorme população da Índia oferece ao seu potencial de mercado uma ordem de magnitude mais alta. Ele também apresenta obstáculos para atores estrangeiros relacionados ao custo, a natureza dispersa do mercado e as regras regulatórias que buscam promover a inclusão financeira. O mercado indiano é facilmente grande o suficiente para os bancos digitais focados no mercado interno e liderados por balanço para criar valor, e um conjunto substancial de talento de tecnologia local fornece um impulso para os operadores orientados a tecnologia. No entanto, há uma forte oportunidade para os jogadores estrangeiros e domésticos participarem da escala na Índia.
Ganhando uma licença para operar
Em todos os mercados, os bancos digitais devem demonstrar aos reguladores sua intenção de atender às necessidades dos consumidores locais, que podem diferir muito por país. Eles também devem mostrar sua capacidade e compromisso de administrar um banco. Seis qualidades são especialmente importantes para exibir para os reguladores.
Innovation. Os bancos digitais devem demonstrar a capacidade de fornecer serviços financeiros aprimorados por meio de recursos e entrega inovadores que melhoram o atendimento ao cliente e o setor mais amplo. A melhoria não parece ter o custo de interromper o setor bancário existente.
Compromisso. Novos participantes podem mostrar seu compromisso com o sucesso bancário digital, demonstrando fontes de financiamento trancadas, a presença no mercado de liderança e pessoal-chave para administrar o banco e a adesão de seus acionistas.
Relevancy. Os reguladores procurarão evidências de uma estratégia projetada para proporcionar um impacto econômico e social positivo. Isso deve incluir aumentar a inclusão financeira e tornar os produtos bancários acessíveis aos mercados carentes.
Sustentabilidade. Os bancos digitais precisam mostrar que seu modelo bancário é seguro, sustentável e resistente à volatilidade. As evidências desses recursos devem incluir um forte plano de governança corporativa, bem como sistemas, controles e processos para gerenciamento e segurança eficazes.
Preparação. Os candidatos podem mostrar que estão um passo à frente da competição, oferecendo um plano de entrada no mercado que eles podem executar imediatamente após o recebimento de uma licença.
Engajamento. Em muitos casos, os reguladores estão abertos a moldar o setor bancário digital emergente em parceria com os participantes do setor. Os candidatos devem se envolver em colaboração para entender as metas dos reguladores em relação ao desenvolvimento do mercado, juntamente com o processo e os requisitos para aplicativos e quaisquer preocupações regulatórias significativas que possam ter sobre novos participantes. Os bancos em exercício devem avaliar os desafios da transição da infraestrutura de TI herdada e dos processos organizacionais de longa data para novos modelos contra os custos de inação, que podem incluir perdas receitas, clientes e compartilhamento. As instituições não financeiras devem considerar a complexidade significativa do mercado e da regulamentação do setor de serviços financeiros e qual a melhor maneira de aproveitar seus conjuntos e experiência de habilidades existentes. Eles também podem se beneficiar de melhorias significativas de economia de custos e produtividade, bem como do acesso a riscos aprimorados e gerenciamento financeiro por meio de dados e automação. As instituições herdadas geralmente lutam para fazer a transição de organizações em silêncio e o envelhecimento da infraestrutura de TI para uma abordagem ágil e orientada a dados que é fundamental para o sucesso em empreendimentos digitais. Estruturas rígidas de governança e mentalidades tradicionais do setor financeiro podem dificultar o recrutamento ou o desenvolvimento de talentos digitais e atualizando-o. Os empreendimentos digitais separados evitam estruturas organizacionais infladas e complexas, evitando possíveis conflitos internos. Eles também dão aos bancos estabelecidos a oportunidade de projetar uma nova marca digital que pode atrair clientes digitalmente experientes. As necessidades de capital e investimento para um novo empreendimento, custos de aquisição de clientes e alta incerteza sobre os retornos continuam sendo preocupações importantes. Com suas posições de mercado bem estabelecidas, muitas instituições herdadas preferem conquistar os clientes por meio de uma presença omnichannel, principalmente porque a penetração digital completa ainda não é a norma na APAC.
Planning a Path Forward
Designing the right strategy for a digital bank is not easy. Incumbent banks should weigh the challenges of transitioning legacy IT infrastructure and long-standing organizational processes to new models against the costs of inaction, which may include lost revenue, customers, and share. Nonfinancial institutions should consider the significant market and regulatory complexity of the financial services industry and how best to leverage their existing skill sets and experience.
Considerations for Incumbent Operators
Legacy banks have begun to realize that they sit on massive lakes of data, which are the basis of success for digital banks. They can also benefit from significant cost savings and productivity improvements, as well as from access to enhanced risk and financial management through data and automation.
But steering a modernization journey is a major challenge. Legacy institutions commonly struggle to make the transition from siloed organizations and aging IT infrastructure to an agile, data-driven approach that is fundamental to success in digital ventures. Rigid governance structures and traditional financial industry mindsets can hamper recruiting or developing digital talent and updating outdated IT.
Many top-tier banks—which account for about 70% of market share in most APAC markets—look favorably on the potential of a free-standing digital bank built from scratch, making it an attractive alternative to a difficult and jarring internal transition. Separate digital ventures sidestep inflated and complex organizational structures, avoiding potential internal conflicts. They also give established banks an opportunity to project a fresh digital brand that can appeal to digitally savvy customers.
Even so, many legacy banks focus on improving existing digital channels rather than establishing a new digital bank. Capital and investment needs for a new venture, customer acquisition costs, and high uncertainty about returns remain key concerns. With their well-stablished market positions, many legacy institutions would prefer to win customers through an omnichannel presence, particularly as full digital penetration is not yet the norm in APAC.
Para bancos menores, o tamanho é uma consideração importante. Como as instituições menores operam em uma escala mais limitada, elas são menos preocupantes com a possibilidade de canibalizar a participação de mercado do banco existente. Como resultado, novos bancos digitais têm mais liberdade para direcionar qualquer segmento de mercado atraente, o que pode facilitar o envolvimento de clientes digitalmente esclarecidos.
Regardless of their size, incumbent players that are considering building a digital bank must address several questions and concerns:
- Value. Why is the incumbent building a new bank rather than transforming to an omnichannel digital approach?
- Estrutura. O banco digital fará parte de uma unidade de negócios dentro de um banco, uma entidade legal separada ou uma parceria com outros jogadores? Criar uma nova entidade legal pode significar ter que solicitar uma licença operacional separada.
- Posição. Onde o banco digital estará na abordagem omnichannel do banco a produtos, serviços e preços - ou operará como um negócio completamente separado, com ofertas diferenciadas? Se operar separadamente, ele carregará a mesma marca, uma submarca ou uma marca completamente nova? O estabelecimento de uma marca totalmente nova levanta questões relacionadas à aquisição de clientes e utilização do ecossistema.
- Tecnologia. O banco digital incorporará alguns dos sistemas herdados do titular ou enfrentará os desafios de construir uma plataforma de tecnologia adequada para o final? Responder a essa pergunta implicará avaliar a dinâmica da migração de ativos e dados digitais existentes para uma nova plataforma, bem como os méritos relativos da operação de dois sistemas em paralelo versus a realização de uma transição completa para uma nova plataforma. Que ecossistema ele tem e como isso deve ser usado? A arquitetura de TI do titular é sustentável e flexível o suficiente para competir contra bancos de desafiantes digitais especializados em tecnologia? Qual deve ser a arquitetura corporativa do estado final? Os benefícios e riscos variam dependendo do tipo de produto oferecido e do nível de risco de subscrição que a empresa está disposta a aceitar. O estabelecimento de um banco digital completo, com um conjunto completo de produtos e uma licença de banco digital, oferece acesso a dados financeiros robustos do cliente e oportunidades de renda potencialmente melhores. Por outro lado, essa abordagem é muito mais complexa de construir e requer investimentos iniciais muito mais altos. Atingir o breakeven leva tempo - um fato que os operadores em potencial devem levar em consideração. Uma operação bancária completa está disponível para nós?
- Digital Prospects. What digital assets and unique advantages does the incumbent need to leverage? What ecosystem does it have, and how should this be used? Is the incumbent’s IT architecture sustainable and flexible enough to compete against expert tech-driven digital challenger banks? What should the end-state enterprise architecture be?
Challenges for Other Companies Entering Digital Banking
Nonbank players must identify the right strategy on the basis of their capabilities and preferred model, while recognizing the particular challenges and opportunities of a given target market.
Technology companies should build a platform that integrates users and partners. The benefits and risks will vary depending on the type of products offered and the level of underwriting risk that the company is willing to accept. Establishing a full digital bank, with a full suite of products and a digital banking license, offers access to robust customer financial data and potentially better income opportunities. On the other hand, this approach is far more complex to build, and it requires much higher upfront investment. Reaching breakeven takes time—a fact that potential operators must take into consideration.
Companies should consider several strategic questions when deciding which model to embrace:
- Can we afford to become a full digital bank?
- Why would we be successful?
- How could we accelerate success?
- What alternative strategies to becoming a full banking operation are available to us?
A estrutura dos acionistas de uma empresa pode afetar sua avaliação do modelo de escolha. Para players de fintech e pagamento eletrônico, a criação de parcerias ecossistêmicas é particularmente crítica. O roteiro pode ser dividido em três fases: aplicação, construção e lançamento. (Consulte o Anexo 5.)
What It Takes to Build a Digital Bank
Here are the crucial steps to establishing a digital bank over a 22- to 30-month time scale, based on a vision for a digitally enabled financial services provider with best-in-class customer experience. The roadmap can be divided into three phases: application, build, and launch. (See Exhibit 5.)
Application. Novos bancos digitais devem planejar gastar até seis meses-e, em alguns casos, ainda mais-preparando os requisitos relevantes e organizando internamente para uma aplicação pronta para o mercado. Isso inclui dedicar um ou dois meses à criação de acordos de consórcio ou parceria, três a quatro meses para desenvolver e documentar os planos de negócios e um mês para passar por uma auditoria externa (quando exigido pelos reguladores).
Build. O primeiro passo no estágio de construção é projetar um produto mínimo viável, que inclui o desenvolvimento do próprio produto e a análise e a tecnologia que o acompanham. A empresa deve definir o produto, os processos relacionados ao produto e os recursos com base na proposta de valor para cada mercado-alvo para permitir o desenvolvimento da interface do usuário e da experiência do usuário. Ele também deve testar e potencialmente recalibrar os recursos do produto, o design da UI/UX e a integração com terceiros. O processo de criação de análises para integrar-se ao produto deve seguir com base em casos de uso relevantes na pontuação de crédito, bem como considerações sobre lavagem de dinheiro, conhecimento de seu cliente, devida diligência do cliente e fiscal de contas estrangeiras.
É importante refinar o plano de negócios para moldar ofertas e serviços. O banco deve avançar para finalizar planos de três e cinco anos, com metas claras e KPIs detalhados pelo menos no primeiro ano. Uma vez que o plano de negócios esteja em vigor, o banco deve definir um portfólio de produtos e um roteiro, incluindo subsegmentos de mercado direcionados, economia unitária e características do produto, como preços e recursos. Os modelos de integração e serviço do cliente - incluindo o envolvimento do cliente, os fluxos de usuários e as definições do canal de serviço - são considerações importantes adicionais. A Companhia deve definir claramente e estabelecer a estrutura e a governança do banco, preencher posições -chave com funções e responsabilidades claramente definidas e proteger os processos e facilitadores necessários para a operação crítica antes do lançamento. Novos bancos precisam definir estratégias de canal, iniciativas de marketing e posicionamento da marca antes do mercado. Eles devem preparar cada área operacional para um rápido crescimento, elaborar integração com parceiros e bloquear e finalizar parcerias, pilotos e segmentos de clientes. As empresas devem permanecer flexíveis e ágeis, prontas para se adaptar à medida que surgem novas idéias ou oportunidades. Cada novo jogador enfrentará seus próprios desafios. Dentro dessa paisagem, a APAC oferece uma perspectiva encorajadora. Sudeste Asiático e Índia, em particular, apresentam oportunidades atraentes.
Another goal of the build phase is to ensure that the necessary organization, people, and operations are in place. The company should clearly define and establish the bank’s structure and governance, fill key positions with clearly defined roles and responsibilities, and secure the processes and enablers required for critical operation prior to launch.
Launch. New banks need to set channel strategies, marketing initiatives, and brand positioning in advance of going to market. They should prepare each operational area for rapid growth, work out integration with partners, and lock in and finalize partnerships, pilots, and customers segments.
There is no single defined path to success. Companies must remain flexible and agile, ready to adapt as new insights or opportunities arise. Each new player will face its own challenges.
Although the last decade has seen a remarkable proliferation of digital banks globally, the route to profitability remains challenging for operators. Within this landscape, APAC offers an encouraging outlook. Southeast Asia and India, in particular, present attractive opportunities.
Cada mercado tem seus próprios desafios. Novos participantes em potencial devem identificar o modelo certo para o sucesso-que aproveita os ativos existentes, constrói e escala adequadamente e sustenta o progresso com a abordagem e os modelos certos orientados a dados. É uma estrada desafiadora, mas com o comprometimento necessário, a estrutura organizacional e a estratégia, os operadores bancários em exercício e as instituições não financeiras podem acessar as oportunidades bancárias digitais no cenário financeiro em rápida evolução da APAC. Tjun Tang, Pauline Wray, Aniket Kulkarni e Camille Jasmine Aquino. Jungkiu Choi
The authors are grateful to the following colleagues for their contributions to this report: Saurabh Tripathi, Ernest Saudjana, Ching Fong Ong, Edwin Utama, Tjun Tang, Pauline Wray, Aniket Kulkarni, and Camille Jasmine Aquino.
