O potencial inexplorado dos ecossistemas nos cuidados de saúde

William Kissick, the father of the US Medicare program, once described the economics of Sistemas de saúde Como um triângulo de ferro composto por três elementos concorrentes: acesso, qualidade e contenção de custos. O desafio principal: como você faz melhorias em um dos elementos sem comprometer os outros dois? Grande parte do foco tem sido o aumento dos custos, que o modelo tradicional de prestação de cuidados tentou abordar com melhorias na eficiência operacional - entregando o mesmo nível de produção com menos esforço e desperdício. No entanto, essa perseguição por eficiência atingiu seus limites. Nas últimas décadas, as taxas de melhoria da produtividade nos cuidados de saúde na Europa e na América do Norte ficaram atrás das de quase todas as outras indústrias. É hora de girar de um foco na eficiência para foco em inovação significativa, e os ecossistemas de negócios nos cuidados de saúde podem desempenhar um papel importante nessa mudança de paradigma.

Primeiro, eles podem fornecer acesso rápido a uma ampla gama de recursos externos que podem ser muito caros ou demorados para construir internamente. Isso é particularmente relevante para as empresas que desejam colher os benefícios da inovação aberta, uma área em que os ecossistemas superam os modelos de pipeline. Segundo, os ecossistemas podem escalar muito mais rápido que os modelos de pipeline. Sua configuração modular, com interfaces claramente definidas, facilita adicionar parceiros e expandir a rede. E, finalmente, os ecossistemas oferecem um grande grau de flexibilidade e resiliência. Eles podem se adaptar rapidamente às mudanças nas necessidades do consumidor ou à inovação tecnológica, o que os torna particularmente vantajosos em ambientes imprevisíveis e durante períodos de alta incerteza. Embora o sistema de saúde atenda a todos os requisitos de um ecossistema de negócios, ele raramente é gerenciado como um. Ao aprender com outras indústrias e aproveitar o potencial de inovação do modelo do ecossistema, os cuidados de saúde podem melhorar substancialmente todas as três dimensões do triângulo de ferro. Como o Alibaba para o varejo ou o Airbnb para viagens, os ecossistemas de saúde podem facilitar e melhorar

In business ecosystems, a dynamic group of largely independent partners work together to deliver integrated products or services. While the health care system meets all requirements of a business ecosystem, it is rarely managed as one. By learning from other industries and harnessing the innovation potential of the ecosystem model, health care could substantially improve all three dimensions of the iron triangle. Like Alibaba for retail, or Airbnb for travel, health care ecosystems could facilitate and improve Access em escala para pacientes e consumidores. Como as plataformas de agricultura inteligente ou de mineração inteligentes, os ecossistemas de assistência médica podem permitir novas soluções e grandes melhorias emquality by enhancing coordination and effectively using data across partners. Like cloud-computing platforms or e-commerce marketplaces, health care ecosystems could lower cost and tap the efficiency potential currently lost in the fragmented interplay of stakeholders, sectoral boundaries, and limited care coordination, which researchers estimate account for up to 25% of health care spending in Europe and the US. When Projetado e gerenciado corretamente , os ecossistemas de negócios permitem que as organizações de saúde quebrem a dolorosa troca entre acesso, qualidade e custo. Os pagadores de saúde tradicionais, prestadores e fornecedores, bem como grandes empresas de tecnologia, tentaram estabelecer ecossistemas para fornecer assistência médica integrada ou baseada em valor. Existem algumas histórias de sucesso, particularmente entre as organizações de manutenção da saúde (HMOs), como o Kaiser Permanente, mas o setor mais amplo de assistência médica ainda não adotou o conceito de ecossistema.

Why Are There So Few Successful Health Care Ecosystems?

The ecosystem approach is not new to health care. Traditional health care payers, providers, and suppliers, as well as big tech companies, have attempted to establish ecosystems in order to deliver integrated or value-based health care. Some success stories exist, particularly among health maintenance organizations (HMOs), such as Kaiser Permanente, but the broader health care sector has not yet embraced the ecosystem concept.

Existem algumas razões para isso. Primeiro, a inovação na prestação de cuidados é dificultada por obstáculos estruturais que desencorajam a pré -condição mais importante de um ecossistema: cooperação entre parceiros. Na maioria das economias desenvolvidas, limites legais rigorosos entre os diferentes segmentos de saúde da prestação de cuidados de fragmentos e as estruturas de pagamento de taxa por serviço incentivam tratamentos únicos em vez de cuidados holísticos. As partes interessadas carecem de medidas de resultados comuns e objetivos compartilhados. Embora o sistema geral de assistência médica esteja sob considerável pressão do aumento dos custos, muitos atores individuais não sentem essa pressão porque seus modelos de negócios ainda estão intactos, criando um forte viés de status quo. Muitos desses atores estão bem organizados e equipados com poderes de veto em processos políticos, dificultando a mudança de política. A política de saúde desempenha um papel importante na definição de objetivos comuns, fornecendo uma estrutura para a cooperação e impulsionando melhorias a longo prazo. Para que as soluções do ecossistema funcionem, são necessárias mudanças proativas na regulamentação.

Second, the health care sector is resistant to change. While the overall health care system is under considerable pressure from rising costs, many individual actors don’t feel this pressure because their business models are still intact, creating a strong status-quo bias. Many of these actors are well organized and equipped with veto-like powers in political processes, making policy change difficult. Health policy plays an important role in defining common goals, providing a framework for cooperation, and driving long-term improvements. For ecosystem solutions to work, proactive changes in regulation are needed.

Pesquisa realizada pelo Instituto BCG Henderson descobriu que Menos de 15% dos ecossistemas de negócios são sustentáveis ​​a longo prazo - e seis em cada sete falhas podem ser atribuídas a fraquezas no design do ecossistema. Para fazer a transição, os ecossistemas de negócios devem ser projetados e gerenciados com cuidado desde o início.

Agora é a hora dos ecossistemas nos cuidados de saúde

Várias tendências estão abrindo caminho para uma aplicação mais ampla de modelos de ecossistemas nos cuidados de saúde. Primeiro, novos concorrentes, muitos equipados com plataformas bem -sucedidas e experiência relevante na criação de ecossistemas de negócios, estão entrando no mercado. O Walmart lançou clínicas ambulatoriais econômicas, startups como MySuGR e Omada Health estão interrompendo o gerenciamento de cuidados crônicos, e players de tecnologia como Google, Amazon, Microsoft e Apple estão oferecendo soluções de saúde, como serviços em nuvem para dados de saúde e telemedicina. Segundo, os pacientes estão cada vez mais exigentes níveis de serviço e escolha nos cuidados de saúde que estão acostumados a receber em outras áreas da vida - geralmente prestados pelos ecossistemas. Terceiro, a adoção de tecnologia criou novas formas de acesso e interação. As soluções seguras e econômicas de compartilhamento de dados, por exemplo, estão cada vez mais disponíveis e permitem novos aplicativos de ecossistemas. Quarto, estamos começando a ver o impulso nas mudanças regulatórias. Na Alemanha, por exemplo, uma estrutura regulatória facilitadora para a telemedicina foi recentemente instituída, a terapêutica digital agora pode ser prescrita por médicos, e os registros eletrônicos de saúde em todo o sistema (EHRs) foram lançados em janeiro de 2021. ecossistemas. As empresas que responderam à crise Covid foram obrigadas a repensar muitas regras, regulamentos e rotinas existentes, o que lhes permitiu inovar e colaborar como nunca antes. Praticamente da noite para o dia, um sistema de saúde sem contato tornou -se uma necessidade, promovendo uma infinidade de novas aplicações digitais, incluindo avanços na telessaúde, distribuição inovadora de suprimentos médicos (via drones, por exemplo) e atendimento coordenado em amplas regiões geográficas.

Finally, while the COVID-19 pandemic has exposed many structural weaknesses of existing health care systems, it has also demonstrated the potential of digital ecosystems. Companies responding to the COVID crisis were required to rethink many existing rules, regulations, and routines, which enabled them to innovate and collaborate like never before. Virtually overnight, a contactless health care system became a necessity, fostering a plethora of new digital applications, including advances in telehealth, innovative distribution of medical supplies (via drones, for example), and coordinated care across broad geographical regions.

Of course, Os ecossistemas de negócios não são uma panacéia ; Para muitas oportunidades e situações de negócios, uma cadeia de suprimentos hierárquica ou um modelo de mercado aberto terá um desempenho melhor. Mas os ecossistemas são o modelo de governança ideal quando um alto nível de modularidade (as ofertas de diferentes jogadores podem ser combinadas com flexibilidade) atende a uma necessidade significativa de coordenação para alinhar as atividades das partes interessadas. E essas são exatamente as condições que normalmente encontramos no setor de saúde. Todo o sistema de saúde pode ser considerado um grande ecossistema composto por prestadores (hospitais, médicos, terapeutas e outros), pagadores (seguradoras de saúde), fornecedores (empresas farmacêuticas e medtech, farmácias e outros) e reguladores. Todos esses parceiros oferecem módulos complementares que precisam ser coordenados para fornecer soluções coerentes de diagnóstico, terapêutico ou cuidar para os pacientes. Com base em nossa análise dos ecossistemas de assistência médica em todo o mundo, descobrimos que os ecossistemas sustentáveis ​​e mais bem -sucedidos adotam os seguintes princípios:

How to Put Ecosystems Into Practice

Health care companies that want to build or participate in a business ecosystem have much to gain, but they must first understand why some ecosystems work, and others do not. Based on our analysis of health care ecosystems around the world, we have found that the most successful, sustainable ecosystems embrace the following principles:

1. Concentre -se em um problema grande o suficiente para resolver. escopo.
2. Ensure that all essential partners are on board.
3. Select the right orchestrator.
4. Achieve critical mass by first increasing scale, not scope.
5. Criar e aproveitar os efeitos do volante de dados. O estabelecimento de um ecossistema requer um investimento inicial considerável para construir a plataforma e incentivar os parceiros a participar. Esses investimentos só podem ser justificados se o ecossistema, uma vez totalmente estabelecido, criar valor suficiente ao abordar e resolver um problema considerável. Apesar do financiamento significativo de US $ 44 milhões, e parceiros estratégicos fortes, incluindo a Rite Aid (para pilotar os quiosques em farmácias selecionadas) e Xerox (para fornecer infraestrutura de TI), o HealthSpot, fundado em 2010, fechado em 2016. Um motivo importante para sua morte foi construído diretamente em seu modelo de negócios. Nos EUA, o acesso aos cuidados está amplamente disponível e uma visita on -line do médico não remove uma fonte significativa de atrito. Em vez de criar valor, o HealthSpot apenas mudou o valor de um canal para outro (offline para online) e de um médico para outro, em um jogo de soma zero.

Focus on a Big Enough Problem to Solve

Many health care ecosystems have failed because they did not address a large enough problem. Establishing an ecosystem requires a considerable upfront investment to build the platform and incentivize partners to join. These investments can only be justified if the ecosystem, once fully established, creates sufficient value by addressing and solving a sizable problem.

Consider HealthSpot, a US telemedicine provider that allowed patients to video chat with doctors via walk-in kiosks equipped with videoconferencing tools and a suite of interactive medical devices. Despite significant funding of $44 million, and strong strategic partners, including Rite Aid (to pilot the kiosks at selected pharmacies) and Xerox (to provide IT infrastructure), HealthSpot, founded in 2010, shut down in 2016. A key reason for its demise was built right into its business model. In the US, access to care is broadly available, and an online doctor’s visit does not remove a significant source of friction. Rather than creating value, HealthSpot just shifted value from one channel to another (offline to online), and from one doctor to another, in a zero-sum game.

Mas proposições de valor podem ser dependentes do contexto. Na China, ao contrário dos EUA, o acesso aos cuidados de saúde nas áreas rurais é um grande desafio, e isso abriu o caminho para as ofertas de cuidados integrados em escala, como ping em um bom médico. Os relatórios de um bom médico, fundado em 2014, agora facilita mais de 830.000 consultas diárias e fornecem uma rede de 111.000 farmácias, 1.800 médicos internos e aproximadamente 10.000 especialistas médicos externos que podem diagnosticar mais de 60% de doenças comuns.

Nos EUA, as consultas on -line aumentaram de menos de 0,01% do total de visitas ambulatoriais antes da pandemia para quase 70% em abril de 2020. Em julho de 2020, a parcela de visitas on -line caiu para 21%, de acordo com a análise da rede de saúde da EPIC, e, embora não seja o tamanho da participação. Em setembro de 2020, a empresa de telessaúde apoiada pelo Google, Amwell, levantou US $ 742 milhões em seu IPO, com o preço das ações subindo 28% em seu primeiro dia de negociação. Em setembro de 2020, a Amwell havia fornecido 5,6 milhões de consultas desde o seu lançamento em 2006, com metade das pessoas entre os seis meses de abril a setembro do ano passado. A Teladoc, um concorrente direto, viu o preço das ações saltar de US $ 84 em dezembro de 2019 para US $ 208 em dezembro de 2020, um aumento de aproximadamente 150%. Quando seu filho foi diagnosticado com uma doença rara, o Dr. Lawrence Hofmann, professor do Centro Médico da Universidade de Stanford, procurou sua rede pessoal para garantir o melhor atendimento possível para seu filho. Hofmann sabia que a maioria das pessoas não tem o benefício de uma rede tão especializada e, construindo essa idéia, ele ajudou a fundar grandes rodadas em 2011. Grand Rounds oferece não apenas uma solução de telemedicina, mas também algoritmos baseados em IA para combinar com pessoas com especialistas confiáveis ​​e instalações médicas com melhor classificação em sua rede quando é necessária uma segunda opinião. Dessa forma, o ecossistema cria valor não apenas para o paciente afetado, mas também reduz os custos de assistência médica em geral, impedindo erros caros e identificando os tratamentos mais eficientes. Desde então, a Grand Rounds se tornou coordenadora de cuidados para grandes empregadores, com clientes corporativos que incluem o Walmart e a Home Depot. A empresa foi avaliada pela última vez em US $ 1,34 bilhão em uma rodada de financiamento em meados de 2020 e anunciou recentemente uma fusão com o TeleHealth Company Doctor on Demand. (Consulte “As quatro proposições de valor fundamental dos ecossistemas de assistência médica.”)

Similarly, Grand Rounds identified a substantial friction in the health care system and developed an ecosystem solution with a clearly defined value proposition. When his son was diagnosed with a rare disease, Dr. Lawrence Hofmann, a professor at Stanford University Medical Center, reached out to his personal network to ensure the best possible care for his son. Hofmann knew that most people do not have the benefit of such a specialized network, and building on this idea, he helped found Grand Rounds in 2011. Grand Rounds offers not only a telemedicine solution but AI-based algorithms to match people with trusted specialists and top-rated medical facilities in their network when a second opinion is needed. In this way, the ecosystem creates value not only for the affected patient but also reduces health care costs overall by preventing expensive mistakes and identifying the most efficient treatments. Grand Rounds has since grown to become a care coordinator for large employers, with corporate clients that include Walmart and Home Depot. The company was last valued at $1.34 billion in a financing round in mid-2020 and recently announced a merger with the telehealth company Doctor on Demand.

For companies looking to remove existing frictions in health care with the help of an ecosystem model, we have identified four fundamental value propositions: optimize treatment of a disease, improve life with a disease, enhance processes in health care, and facilitate a healthy lifestyle. (See “The Four Fundamental Value Propositions of Health Care Ecosystems.”)

Expand All

The Four Fundamental Value Propositions of Health Care Ecosystems

A clearly defined value proposition is vital to the success of a health care ecosystem. These value propositions will vary depending on the ecosystem’s targeted disease scope (the number of indications and whether the focus will be on treatment, prevention, or both) and the targeted life area (health or beyond). (See exhibit below.) Based on this framework, there are four fundamental approaches for creating a health care ecosystem.

1 / 1

Optimize treatment of a disease. Ecosystem strategies can focus on the treatment and prevention of specific indications, such as heart disease or cancer. This can be done through traditional disease-management programs as well as emerging solutions, such as optimizing COVID-19 treatment in hospitals. For example, the O Fórum Econômico Mundial lançou o piloto de insuficiência cardíaca de Atlanta em 2017. O piloto construiu um ecossistema de aproximadamente 40 partes interessadas em cuidados de saúde e teve como objetivo “fazer de Atlanta um líder nacional na taxa de sobrevivência de insuficiência cardíaca até 2022, melhorando significativamente a qualidade de vida e reduzindo o custo médio per capita”. mobilidade ou bem -estar para melhorar a vida de pacientes com uma indicação específica. Os pagadores, organizações de gerenciamento de cuidados e startups estão bem posicionados para oferecer essa proposta de valor. Por exemplo, MySuGR, a startup austríaca de gerenciamento de diabetes (adquirida pela Roche em 2017), construiu um ecossistema aberto que reúne parceiros focados em diabetes, como Nordisk, médicos especializados, treinamento e outros serviços para melhorar a vida de pacientes com diabetes. A empresa captura sua missão no slogan: “Faça o diabetes sugar menos.”

Improve life with a disease. Ecosystem strategies can also move beyond the narrow health care focus and include other life areas such as nutrition, housing, mobility, or wellness in order to improve the lives of patients with a specific indication. Payers, care-management organizations, and startups are well-positioned to offer this value proposition. For example, mySugr, the Austrian diabetes-management startup (acquired by Roche in 2017), built an open ecosystem that brings together diabetes-focused partners like Novo Nordisk, specialized physicians, coaching, and other services to improve the lives of patients with diabetes. The company crisply captures its mission in the tagline: “make diabetes suck less.”

Aprimore os processos nos cuidados de saúde. Algumas soluções, como o EHRS, precisam de escala em todo o sistema para ter sucesso, enquanto outras se concentram em segmentos ou serviços específicos. O fornecedor de cuidados primários de Chicago, Oak Street Health, por exemplo, oferece gerenciamento de saúde da população para idosos intensivos em cuidados, melhorando drasticamente os resultados dos pacientes usando a análise avançada de dados para obter informações profundas para os clientes e expandir constantemente suas ofertas. Ecosystem strategies that can be leveraged to make health care processes more efficient and effective include EHRs and comprehensive telehealth offerings. Some solutions, like EHRs, need systemwide scale to be successful, while others focus on specific segments or services. Chicago-based primary-care provider Oak Street Health, for example, offers population health management for care-intensive seniors, dramatically improving patient outcomes by using advanced data analytics to gain deep customer insights and constantly expand its offerings.

facilitar um estilo de vida saudável. A proposta de valor mais ampla de um ecossistema de saúde é abranger diferentes áreas de vida, como mobilidade ou educação, para promover um estilo de vida saudável - com ou sem doença - incluindo prevenção e saúde geral. Alguns players tradicionais de saúde começaram a expandir suas ofertas para abordar os determinantes sociais da saúde (SDH). A Rwjbarnabas Health, uma fornecedora de cuidados integrados com sede nos EUA, lançou recentemente uma plataforma SDH habilitada para tecnologia que inclui assistência em moradia, segurança, nutrição e acesso ao transporte.

Verifique se todos os parceiros essenciais estão a bordo

Depois de encontrar um problema grande o suficiente para resolver, o próximo desafio é identificar todos os parceiros essenciais necessários para fazer um trabalho ecossistêmico - e convencê -los a ingressar no ecossistema. Comece criando um plano do seu ecossistema que descreve as várias atividades, atores e responsabilidades, juntamente com uma visão clara das maneiras pelas quais informações, bens ou serviços, e o dinheiro fluirá através do ecossistema.

Um plano também pode descobrir riscos tecnológicos. As proposições de valor em negrito freqüentemente exigem várias inovações de diferentes parceiros e, se apenas um dos componentes não estiver pronto, todo o ecossistema poderá falhar. Considere o exemplo de cirurgia robótica remota, que prometeu acesso a cirurgia de última geração em todos os lugares. A prova técnica de conceito foi estabelecida em 2001, quando um grupo de cirurgiões na cidade de Nova York usou a Telesurhery para remover a vesícula biliar de um paciente na França. Vinte anos depois, a Telesurhery ainda é rara. As inovações abordando a latência (o atraso entre o operador e o sistema remoto), confiabilidade e segurança não foram totalmente abordadas. Como resultado, a telesurgia não decolou. Mas há uma lição importante aqui: o tempo é importante. Com os recentes avanços no 5G, criptografia, autenticação e robótica, a Telesuryery pode finalmente estar pronta para trazer cuidados de alto nível a populações carentes. Nos cuidados de saúde, os incentivos desalinhados são um problema crônico e a fonte de muitas ineficiências. O sistema de saúde alemão há muito tempo luta com a adoção do sistema de infraestrutura digital ("infraestrutura telemática") devido à baixa participação entre os prestadores de serviços de saúde. Nem incentivos positivos, como subsídios de investimento, nem medidas punitivas, incluindo multas de até 2,5% da receita, convenceram uma massa crítica de fornecedores a ingressar, pois muitos ainda percebem os efeitos líquidos da adoção como negativos.

Even if the technological problems are solved, convincing all participants to join and commit to the ecosystem can be a critical roadblock and a key reason for ecosystem failure. In health care, misaligned incentives are a chronic problem and the source of many inefficiencies. The German health care system has long struggled with systemwide adoption of digital infrastructure (“telematic infrastructure”) because of low participation among health care providers. Neither positive incentives, such as investment subsidies, nor punitive measures, including fines of up to 2.5% of revenue, convinced a critical mass of providers to join, as many still perceived the net effects of adoption as negative.

Parceiros têm maior probabilidade de se comprometer se as seguintes condições estiverem em vigor: os participantes podem esperar benefícios líquidos significativos; Existe um alto risco competitivo associado à não participação; é necessário investimento limitado; A probabilidade e/ou custo de falha são baixos; Os participantes podem desenvolver os recursos existentes em vez de ter que desenvolver novos.

Um ecossistema só pode ser sustentado se todos os parceiros necessários se beneficiarem. Incentivos fortes podem ser incorporados em seu design - e não apenas incentivos monetários, mas acesso a serviços ou informações. Considere o exemplo das tecnologias aqui. A empresa de mapeamento e dados de localização estabeleceu parcerias mutuamente benéficas com empresas de transporte e logística, montadoras e centros de gerenciamento de tráfego. Em troca do recebimento de dados de tráfego ou local, aqui fornece dados e serviços a seus parceiros; portanto, todos os participantes do ecossistema se beneficiam da colaboração. Além disso, alguns parceiros também são pagos pelo compartilhamento de dados. Ao alinhar todos os objetivos dos parceiros, aqui criou um próspero ecossistema de negócios.

É fundamental convencer prestadores de cuidados de saúde e pacientes a participar de um ecossistema. Os pacientes podem ser incentivados com produtos gratuitos, serviços gratuitos ou programas de bônus. A situação é mais complexa para os provedores, que geralmente enfrentam altos custos de investimento e benefícios limitados, e os orquestradores devem pensar cuidadosamente sobre como colocá -los a bordo. O HMO Kaiser Permanente resolveu esse dilema, mesclando o pagador e o provedor, o que permitiu garantir que os provedores participem e permitiram que a empresa implementasse com êxito EHRs em escala. De maneira mais geral, os participantes dos cuidados de saúde devem encontrar maneiras de incentivar a participação estabelecendo uma visão alinhada e compartilhando generosamente os benefícios do ecossistema.

Select the Right Orchestrator

In business ecosystems, an “orchestrator” offers a platform, defines the basic Governança do ecossistema e incentiva outras pessoas a ingressarem (pense no Google em seu ecossistema de casa inteligente). Os “Realizadores” contribuem com produtos ou serviços complementares (como fabricantes de dispositivos de iluminação, segurança ou entretenimento no ecossistema de casa inteligente). Os “facilitadores” fornecem produtos ou serviços mais genéricos aos participantes do ecossistema (como fabricantes de sensores ou displays). Em troca, o orquestrador normalmente reivindica a renda residual do ecossistema, que pode ser muito alta (como no caso da Amazon ou da Apple), embora possa levar anos para alcançar a lucratividade (como no caso de Uber ou Airbnb). Dois esforços maciços para criar EHRs oferecem um exemplo claro disso. Em 2007, a Microsoft lançou o HealthVault, um sistema de registros de saúde pessoal baseado na Web. Em 2008, o Google lançou o Google Health, que foi originalmente uma tentativa de criar um repositório de registros e dados de saúde. Nenhuma das empresas conseguiu construir um ecossistema de EHR sustentável: o Google Health foi encerrado em 2012 e a Microsoft fechou o HealthVault em 2019. Essas grandes empresas de tecnologia não foram aceitas como orquestrador de um ecossistema de EHR por provedores e pacientes. Consequentemente, muitos fornecedores começaram a implementar seus próprios EHRs internos, limitados a suas respectivas organizações, renunciando ao potencial total do modelo do ecossistema.

The orchestrator bears the bulk of responsibility for the ecosystem’s success and will shoulder the significant investments required to make it work. In return, the orchestrator typically claims the residual income of the ecosystem, which can be very high (as in the case of Amazon or Apple), though it may take years to achieve profitability (as in the case of Uber or Airbnb).

Some health care ecosystems have failed because they had the wrong orchestrator. Two massive efforts to create EHRs offer a clear example of this. In 2007, Microsoft launched HealthVault, a web-based personal health record system. In 2008, Google launched Google Health, which was originally an attempt to create a repository of health records and data. Neither company managed to build a sustainable EHR ecosystem: Google Health was shut down in 2012, and Microsoft closed HealthVault in 2019. These big tech companies were not accepted as the orchestrator of an EHR ecosystem by providers and patients. Accordingly, many providers started to implement their own in-house EHRs, limited to their respective organizations, forgoing the full potential of the ecosystem model.

Um orquestrador de sucesso precisa atender a quatro requisitos. It must:

• Serve as an essential member of the ecosystem and contribute key resources, such as access to users or a strong brand
• Occupy a central position in the ecosystem network, with strong connections to many other players, allowing for close coordination
• Stand to gain significantly from the ecosystem and thus have the incentive and ability to take on the required large up-front Investimentos
• Seja percebido como um parceiro justo ou neutro pelos outros membros do ecossistema, não como uma ameaça competitiva

O desafio nos cuidados de saúde é que o orquestrador natural nem sempre é óbvio. Dito isto, em alguns cenários, uma organização específica está em uma posição privilegiada para assumir o papel do orquestrador, dependendo da proposta de valor do ecossistema e das capacidades do jogador. Por exemplo, em ecossistemas que se concentram na otimização do tratamento de uma doença ou na melhoria da vida com uma doença, o ponto de atendimento e a experiência médica é fundamental; Portanto, os provedores estão em uma boa posição para orquestrar esses tipos de ecossistemas. À medida que o escopo geográfico se expande, os grandes players de saúde geralmente estão mais bem posicionados para se tornar orquestradores, como vimos com o Novo Nordisk e seu ecossistema nacional de diabetes na China. Na Europa, a maioria das soluções de EHR em todo o sistema é orquestrada pelo governo (como na Dinamarca e na Estônia) ou pelos pagadores (como na Alemanha). Para mais aplicações locais, os fornecedores podem assumir um papel central, como vimos com os ecossistemas de cuidados integrados da clínica Kaiser Permanente e Mayo. Na China, empresas de tecnologia como Tencent, Alibaba e Baidu estão demonstrando sua capacidade de gerenciar extensos ecossistemas de assistência médica (tanto em termos de escala quanto de escopo).

If the ecosystem aims at improving processes in health care, it’s more important for orchestrators to have a broad operational scope, putting health insurers and governments in a central position. In Europe, most systemwide EHR solutions are orchestrated by the government (as in Denmark and Estonia) or by payers (as in Germany). For more local applications, providers can take a central role, as we’ve seen with the integrated-care ecosystems of Kaiser Permanente and Mayo Clinic.

In ecosystems that aim to facilitate a healthy lifestyle, digital capabilities are frequently at the core of the value proposition, which means tech players are in a good position to take on the orchestrator role. In China, tech companies such as Tencent, Alibaba, and Baidu are demonstrating their ability to manage extensive health care ecosystems (both in terms of scale and scope).

Por exemplo, uma empresa de tecnologia com experiência limitada em assistência médica ou uma seguradora de saúde com um histórico de corte de custos implacáveis ​​às custas dos prestadores de prestadores precisará primeiro construir confiança com parceiros para serem aceitos como um orquestrador de ecossistema justo. Em muitos casos, servir como realização ou facilitador pode ser altamente atraente, porque eles normalmente têm requisitos de investimento mais baixos e podem selecionar o ecossistema mais atraente para ingressar - ou eles podem até proteger suas apostas participando de mais de um ecossistema concorrente. Em particular, se eles fornecerem componentes importantes em uma área que pode se tornar um gargalo no ecossistema, estão em uma boa posição para reivindicar uma parcela substancial dos lucros. A Microsoft seguiu esse caminho após a falha de sua plataforma HealthVault girando para um papel de facilitador na saúde digital. Em 2020, a empresa lançou uma solução em nuvem de saúde que combina os serviços existentes da Microsoft, como os chatbots (que permitiram mais de 1.500 bots relacionados à covid), equipes (permitindo o KNET). A fase de lançamento é obter massa crítica para que o ecossistema possa decolar. Para esse fim, o ecossistema deve aumentar rapidamente sua escala para alcançar efeitos de rede, nos quais parceiros e usuários adicionais tornam o ecossistema mais valioso para os participantes existentes, o que, por sua vez, atrai outros parceiros e usuários. Uma falha comum é ampliar o escopo do ecossistema além da sua proposta de valor principal antes de alcançar a massa crítica. Vários ecossistemas de assistência médica caíram nessa armadilha, adicionando muitos serviços e produtos, apenas para descobrir que eles diluíram sua proposta de valor, adicionaram complexidade e lutaram para crescer. Em vez de se concentrar em sua proposta de valor central, o Driver ampliou rapidamente seu escopo. A empresa não apenas coletou registros médicos e amostras de tumores dos pacientes a serem sequenciados, mas também abriu dois laboratórios de patologia (um na China, um nos EUA) e executou vários aplicativos para médicos e pacientes. O motorista falhou em 2018, apenas alguns meses após o seu lançamento, apesar do financiamento de US $ 80 milhões. Em uma entrevista com

However, it’s not just the orchestrators that benefit from an ecosystem. In many cases, serving as a realizer or enabler can be highly attractive, because they typically have lower investment requirements and can select the most attractive ecosystem to join—or they can even hedge their bets by participating in more than one competing ecosystem. In particular, if they provide important components in an area that can become a bottleneck in the ecosystem, they are in a good position to claim a substantial share of the profits. Microsoft followed this path after the failure of its HealthVault platform by pivoting to an enabler role in digital health. In 2020 the company launched a health care cloud solution that combines Microsoft’s existing services, like chatbots (which enabled more than 1,500 COVID-related bots), Teams (enabling provider-to-patient virtual visits), and Azure IoT (enabling remote health monitoring).

Achieve Critical Mass By First Increasing Scale, Not Scope

A key challenge during the launch phase is to achieve critical mass so the ecosystem can take off. To this end, the ecosystem must quickly increase its scale to achieve network effects, whereby additional partners and users make the ecosystem more valuable for existing participants, which in turn attracts further partners and users.

Increasing scale requires focus. A common failure is to broaden the scope of the ecosystem beyond its core value proposition before achieving critical mass. A number of health care ecosystems have fallen into this trap by adding too many services and products, only to find that they have diluted their value proposition, added complexity, and struggled to grow.

Consider Driver, a platform designed to match cancer patients with clinical trials. Instead of focusing on its core value proposition, Driver quickly broadened its scope. The company not only collected patients’ medical records and tumor samples to be sequenced, but also opened two pathology labs (one in China, one in the US) and ran multiple apps for doctors and patients. Driver failed in 2018, just months after its launch, despite funding of $80 million. In an interview with Medcity News, o co-fundador William Polkinghorn concluiu: “Uma das maiores coisas que entendemos é que tentamos fazer demais.”

The scale and size of an ecosystem should not be measured by vanity metrics, such as the number of registered patients, but by the number of interactions or transactions, because this is how the ecosystem creates value for its participants. In many cases, it is not just about the quantity of members but about attracting the right members (just as an online booking platform like OpenTable must work with the most in-demand restaurants) in the right proportions (just as a ride-hailing ecosystem like Uber must balance the number of drivers and riders). Moreover, network effects are often local, so network density may be more important than network size.

In health care, ecosystems that are built on physical supplier networks, such as accountable care organizations or patient booking platforms, require local density. They can learn from the launch strategies of mobility and food-delivery platforms that built their network clusters country by country or even city by city. Other health care ecosystems, such as those focused on EHRs, can only demonstrate their strength when they operate across sectors and geographies and thus require supraregional or even system-wide density to take off. For more specialized health care ecosystems, such as the online patient network PatientsLikeMe, which connects patients with peers facing the same rare disease to share their experiences, relevant scale is defined as high penetration of the global population of patients with a specific indication.

Por exemplo, o LinkedIn foi lançado como uma rede social, permitindo que os usuários se conectem com outros profissionais com base em perfis simples. Somente depois de alcançar uma posição de mercado líder, a empresa começou a adicionar mais serviços, como um mercado para recrutamento on-line e uma plataforma de publicação de conteúdo.

Doctolib, uma plataforma de reserva on -line e móvel, seguiu esse caminho de expansão estratégica para se tornar um dos poucos unicórnios de saúde na Europa. Fundada em 2013, a Doctolib se concentrou em uma proposta de valor clara e simples: lançando uma plataforma de reserva que ajuda os pacientes a encontrar um especialista e marcar uma consulta. Com esse objetivo claro, a plataforma teve como objetivo alcançar rapidamente a escala, priorizando a densidade local. O Doctolib conquistou o mercado francês, cidade por cidade, e se tornou a principal plataforma de reserva para consultas médicas no país. Quando a empresa se expandiu para a Alemanha, seguiu a mesma estratégia de criar grupos locais, começando em Berlim e expandindo para outras grandes cidades. Para promover os efeitos da rede, o Doctolib cobrou médicos por seus serviços (€ 129 por mês por médico), mas não pacientes. Com base em sua posição de liderança na França e na Alemanha, a Doctolib começou a expandir seu serviço de médicos de cuidados primários para hospitais. Ao mesmo tempo, o escopo da plataforma foi expandido passo a passo, com novas soluções para comunicação médica-paciente, ofertas de marketing para fornecedores, serviços de consultoria, referências digitais de pacientes e telemedicina. Oito anos após o lançamento, a empresa vale mais de US $ 1 bilhão. O compartilhamento de dados entre os participantes do ecossistema pode não apenas remover os atritos existentes e permitir uma jornada perfeita do paciente, mas também permitir novas idéias e inovação, como intervenções preventivas e preditivas, desenvolvimento mais rápido de medicamentos, melhoria da tomada de decisão clínica e tratamentos personalizados. Veja o exemplo de Moderna. Durante anos, a empresa investiu em dados e inteligência artificial para melhorar suas chances de sucesso no desenvolvimento de medicamentos. Durante a crise do coronavírus, a empresa alavancou seus recursos digitais e de IA para obter uma vantagem sobre muitos fabricantes de vacinas.

Create and Harness Data Flywheel Effects

Data can be a key source of network effects in health care ecosystems. Sharing data among ecosystem participants can not only remove existing frictions and enable a seamless patient journey, but also enable new insights and innovation, such as preventive and predictive interventions, faster drug development, improved clinical decision making, and customized treatments. Take the example of Moderna. For years, the company has invested in data and artificial intelligence to improve its chances of success with drug development. During the coronavirus crisis, the company leveraged its digital and AI capabilities to gain an edge over many vaccine makers.

O compartilhamento de dados também pode ampliar os efeitos do volante. (Consulte o Anexo 1.) À medida que mais usuários ingressam no ecossistema, mais e mais dados estão disponíveis, o que permite insights mais profundos e melhores, que expandem a proposta de valor do ecossistema e incentiva ainda mais usuários a participar. Quando o volante de dados ganha velocidade, ele pode impulsionar duas volantes adicionais em um ecossistema de saúde. Um número crescente de usuários atrairá mais parceiros para o ecossistema, o que aumenta ainda mais a amplitude e melhora a qualidade da oferta e, portanto, atrai mais usuários. Esses efeitos indiretos da rede são conhecidos dos ecossistemas em outros setores (de videogames a plataformas de entrega de alimentos on-line) e podem levar a uma posição dominante no mercado. Além disso, um número crescente de usuários também permitirá economias de escala, espalhando os custos fixos do ecossistema sobre mais usuários, reduzindo os custos unitários, aumentando ainda mais a atratividade do ecossistema para usuários e parceiros adicionais. exemplifica esse efeito de volante. A plataforma foi projetada inicialmente por 200 especialistas em IA usando um conjunto de dados de 400 milhões de consultas. Ao integrar uma variedade de serviços on -line e offline e digitalizar a maioria dos processos, o ping e foi capaz de criar um ecossistema abrangente com base na análise de dados. As informações fornecidas pelo conjunto de dados do Ping AN aumentam com todos os novos usuários e todas as interações adicionais da plataforma, e a empresa usa esses dados para melhorar constantemente suas ofertas. Seu sistema de IA cresceu para incorporar 3.000 doenças e cobrir todo o processo de consulta. Como resultado, o ping e dobrou a eficiência das consultas, reduziu bastante o risco de diagnóstico incorreto ou o diagnóstico perdido e melhorou constantemente as experiências dos pacientes. A plataforma quase dobrou seu número de usuários registrados de aproximadamente 193 milhões em 2017 para 346 milhões em 2020, segundo relatos da empresa, e se tornou o primeiro sistema de saúde da IA ​​a atingir o mais alto nível de certificação da Organização Mundial dos Dados da Família (a maior organização de médicos de saúde e um parceiro de saúde e um parceiro da Organização Mundial de Saúde). Os dados existentes geralmente carecem de precisão e são difíceis de analisar, os dados de diferentes fontes não são compatíveis e a integração da análise de dados nos fluxos de trabalho existente é complexa e desafiadora para muitos players de assistência médica. Ao mesmo tempo, as apostas são altas porque as decisões de saúde podem ser vida ou morte, e os erros são caros. Além disso, pacientes e reguladores estão preocupados com a privacidade e segurança de dados.

1 / 1

Ping An’s Good Doctor exemplifies this flywheel effect. The platform was initially designed by 200 AI specialists using a data set of 400 million consultations. By integrating a range of online and offline services and digitizing most processes, Ping An was able to build a comprehensive ecosystem based on data analytics. The insights provided by Ping An’s data set increase with every new user and every additional interaction on the platform, and the company uses this data to constantly improve its offerings. Its AI system has grown to incorporate 3,000 diseases and cover the entire consultation process. As a result, Ping An has doubled the efficiency of consultations, greatly reduced the risk of misdiagnosis or missed diagnosis, and constantly improved patients’ experiences. The platform nearly doubled its number of registered users from approximately 193 million in 2017 to 346 million in 2020, according to company reports, and became the first AI health care system to reach the highest level of certification of the World Organization of Family Doctors (the world’s largest family physician organization and a World Health Organization partner).

Of course, there are significant barriers to data sharing and analytics in health care. Existing data often lack precision and are difficult to analyze, data from different sources are not compatible, and integrating data analytics into existing workflows is complex and challenging for many incumbent health care players. At the same time, the stakes are high because health decisions can be life or death, and mistakes are costly. What’s more, patients and regulators are rightfully concerned about data privacy and security.

Para superar essas barreiras, os cuidados de saúde podem aprender com os ecossistemas em outros setores que enfrentam desafios semelhantes. Dois ingredientes são essenciais. Primeiro, é importante ter um modelo operacional que permita um fluxo de trabalho de dados eficaz entre os participantes do ecossistema, com padrões claros de dados e interfaces de programação de aplicativos (APIs). Segundo, você precisa de um Estrutura de governança de dados que atinge um equilíbrio entre criação de valor e riscos de privacidade Fornecendo respostas claras para as três perguntas a seguir: quem possui os dados? Quem decide sobre o acesso aos dados? Quem pode usar os dados para quais aplicativos? Por exemplo, em muitos sistemas de EHR, a propriedade está no paciente que pode tomar decisões sobre acesso e se deve compartilhar dados com parceiros no ecossistema. No entanto, os direitos de propriedade e decisão também podem ser separados, como no ecossistema doméstico inteligente do Google, onde o usuário possui os dados, mas o Google o compartilha amplamente com terceiros, com base em regras e padrões claramente definidos. Os prestadores, pagadores e fornecedores do sistema de saúde precisam parar de proteger seus dados para proteger sua parcela da torta e procurar maneiras inovadoras de compartilhar seus dados (anonimizados ou agregados) para criar um novo valor e, assim, aumentar o tamanho geral da torta. Os benefícios potenciais são enormes. Com mais de um quarto dos gastos com saúde dos EUA atribuíveis a condições relacionadas a fatores de risco modificáveis, de acordo com pesquisas publicadas no Journal

Beyond these concerns, effective data sharing requires a change of mindset. Providers, payers, and suppliers to the health care system need to stop guarding their data to protect their share of the pie and seek out innovative ways to share their (anonymized or aggregated) data in order to create new value and thus increase the overall size of the pie. The potential benefits are enormous. With over a quarter of US health care spending attributable to conditions related to modifiable risk factors, according to research published in the journal The Lancet Public Health, prevenção orientada a dados. Provedores e fornecedores, bem como startups, empresas de tecnologia e reguladores, têm um papel único a desempenhar na navegação, gerenciamento e liderança de um ecossistema de sucesso. Várias tendências estão alimentando o surgimento de ecossistemas de saúde, oferecendo enormes oportunidades para proposições de valor novas e aprimoradas. À medida que os novos ecossistemas emergem, os papéis estabelecidos no cenário de saúde de hoje serão desencorajados, por isso é fundamental ter uma visão estratégica do que o futuro pode ter e qual pode ser seu papel. Não espere que os reguladores forneçam todas as condições e incentivos necessários. Abrace uma mentalidade colaborativa, construa confiança e forja relacionamentos positivos com parceiros. Coloque -se no lugar dos outros participantes do ecossistema e verifique se todo parceiro tem um incentivo para ingressar e contribuir. Muitos incumbentes ainda precisam desenvolver uma estratégia de ecossistema ou estabelecer um posicionamento claro. Novos players ameaçam atrapalhar a indústria, e o tempo para criar vantagem competitiva é agora. Selecione ativamente o mercado e expanda sua rede para incluir novos parceiros, como startups e players de tecnologia, enquanto alavancam sua forte posição central e profunda experiência no setor de saúde. Os projetos piloto de configuração focaram em uma proposta de valor claro para uma população ou região específica e depois escala. Organize essa proposta de valor em torno do cliente, não com o serviço que você entrega. Invista em novos recursos para obter uma vantagem competitiva, fortalecendo as competências digitais, digitalizando processos, construindo lagos de dados interoperáveis ​​e desenvolvendo uma estratégia de dados (e compartilhamento de dados). Os cuidados de saúde são um setor sensível e altamente regulamentado, com muitos desafios inerentes; É importante aprender as especificidades do setor e desenvolver a experiência existente. Defina claramente a posição que você deseja proteger, seja como um facilitador que fornece infraestrutura ou serviços analíticos, um realização que oferece soluções específicas ou um orquestrador que oferece serviços ou soluções amplas. Para prosperar nesse espaço, as empresas de tecnologia devem fornecer serviços interoperáveis, sem costura e modular. A confiança também é essencial-e desempenha um papel crucial na construção de relacionamentos com os pacientes e em parceiros ecossistêmicos. A longo prazo, os reguladores devem facilitar a cooperação, permitindo estruturas de pagamento baseadas em resultados ou baseadas em resultados e aliviar os limites entre os setores. Eles também devem incentivar a digitalização para facilitar o compartilhamento de dados e os casos de uso de dados.

Taking Action, Jointly and Individually

Payers, providers, and suppliers, as well as startups, tech companies, and regulators, all have a unique role to play in navigating, managing, and leading a successful ecosystem.

All stakeholders must act now to seize the opportunities ahead. Several trends are fueling the emergence of health care ecosystems, providing huge opportunities for new and enhanced value propositions. As new ecosystems emerge, the established roles in today’s health care landscape will be unbundled, so it’s critical to have a strategic vision of what the future might hold and what your role in it might be. Don’t wait for regulators to provide all required conditions and incentives. Embrace a collaborative mindset, build trust, and forge positive relationships with partners. Put yourself in the shoes of the other ecosystem participants and be sure every partner has an incentive to join and contribute.

Payers, providers, and suppliers must be active, not reactive. Too many incumbents have yet to develop an ecosystem strategy or establish clear positioning. New players threaten to disrupt the industry, and the time to build competitive advantage is now. Actively screen the market and expand your network to include new partners, such as startups and tech players, while leveraging your strong central position and deep expertise in the health care sector. Set up pilot projects focused on a clear value proposition for a specific population or region, then scale up. Organize this value proposition around the customer, not the service you deliver. Invest in new capabilities to gain a competitive advantage by strengthening digital competencies, digitizing processes, building interoperable data lakes, and developing a data (and data-sharing) strategy.

Startups and tech companies should focus on cooperation rather than a “move fast and break things” approach. Health care is a sensitive and highly regulated sector, with many inherent challenges; it’s important to learn the specifics of the industry and build on existing expertise. Clearly define the position you want to secure, whether it’s as an enabler providing infrastructure or analytical services, a realizer offering specific solutions, or an orchestrator offering broad services or solutions. To thrive in this space, tech companies must deliver services that are interoperable, seamless, and modular. Trust is also key—and plays a crucial role in building relationships with patients as well as ecosystem partners.

Regulators should encourage pilot projects and use cases that enable ecosystems and new care delivery models, such as integrated, remote health offerings that provide telemedicine and digital therapeutics as not just standalone offerings, but as integrated, value-adding services. Over the long term, regulators should facilitate cooperation by enabling outcome-based or value-based payment structures and easing the boundaries between sectors. They should also encourage digitization to facilitate data sharing and data use cases.

Players de assistência médica e novos que seguem os cinco princípios adotados pelos ecossistemas de assistência médica de próxima geração mais bem-sucedidos e sustentáveis ​​farão mais do que apenas otimizar a eficiência operacional. Eles finalmente superarão a troca tradicional do triângulo de ferro nos cuidados de saúde, melhorando a qualidade, aumentando o acesso e reduzindo os custos - tudo ao mesmo tempo. O Instituto BCG Henderson é o think tank de estratégia do Boston Consulting Group, dedicado a explorar e desenvolver novas idéias valiosas de negócios, tecnologia e ciência, abraçando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso