HEROES DE TRANSFORMAÇÃO NA GERENTE China

The Keys to Successful Transformation

In the rapidly changing markets of Greater China, disruption is always around the corner. Companies in every industry need to be prepared to continually reinvent themselves to remain competitive. Transforming a company can require a variety of strategic moves: introducing an entirely new product line, changing the business model or closing down entire business lines, overhauling the brand image, improving operations, reshaping the corporate culture—or all of these elements.

The decision to transform is not a guarantee of success, however. BCG research has found that globally, 75% of corporate transformation programs fail to improve the companies’ short- or long-term ability to create value.

BCG recently examined the record of value creation among large companies in Greater China. We looked across industries, at both public and privately-held businesses, examining those that experienced a significant decline in revenue, profit margin, and/or market capitalization in the past decade yet then developed a transformation strategy that put them on the path to a clear rebound.

Neste relatório, analisamos cinco desses heróis de transformação-Alibaba, gigante de tecnologia, seguradora estatal CPIC, fabricante de automóveis Geely, empresa de tecnologia Acer e empresa de vestuário privada semir-e como cada um estabeleceu sobre reinventar seus negócios existentes de maneira que continue a aumentar seu valor. Levando em consideração suas histórias e nossa pesquisa e experiência trabalhando com centenas de empresas adicionais, identificamos cinco elementos críticos de uma reviravolta bem -sucedida.

1. Ataque o status quo, agressivamente e constantemente. Quando o PIB geral da China estava crescendo em dois dígitos, a maioria das empresas conseguiu obter um forte crescimento e lucratividade robusta com ou sem o melhor modelo de negócios. À medida que o mercado amadureceu e se tornou mais complexo, no entanto, o auto-exame constante tornou-se essencial para o sucesso. As empresas acham que precisam ser altamente proativas, antecipando desafios pela frente. Muitos participantes iniciaram estratégias de transformação, mesmo sem enfrentar uma crise porque reconhecem que as tendências do mercado estão mudando e devem se adaptar. Nossa pesquisa descobriu que as empresas que transformaram valor preventivamente criaram, refletidas no retorno total dos acionistas (TSR) que, em média, foram 6% maiores em um período de três anos do que o TSR de empresas que se transformaram reativamente. Em meio a mudanças rápidas no mercado, a velocidade e a eficiência fazem uma grande diferença. Aqueles que conseguem a transformação o veem como uma jornada contínua; Estar preparado para atender a mudança constante de frente se torna um modo de vida.

2. Seja estrategicamente focado em maneiras de vencer em um mercado em mudança. A economia da China mudou nos últimos dez anos do "crescimento da quantidade" para "crescimento da qualidade". Como resultado, as empresas que empurram produtos e serviços para o mercado sem estabelecer diferenciadores claros serão deixados para trás. De acordo com a pesquisa da BCG, as empresas que passaram por transformações com uma estratégia de longo prazo superaram as pessoas com planos estratégicos mal definidos. Muitos jogadores de recuperação redefiniram sua proposta de valor de "acessíveis" para "focados no valor da marca" para atrair um consumidor doméstico mais sofisticado e expandir globalmente. Para competir hoje, os jogadores devem identificar onde podem vencer, mapeando todos os segmentos de mercado e determinando quais partes da empresa têm as principais competências que fornecerão uma vantagem competitiva. Além disso, os líderes empresariais devem estar preparados para explicar todas as etapas da estratégia para funcionários e investidores. Freqüentemente, eles devem encerrar ou alienar negócios não rentáveis, mesmo que isso cause um sucesso de curto prazo e tome medidas para adquirir e/ ou investir em novos negócios. Todas as partes interessadas precisam estar alinhadas com a estratégia para vencer a médio e longo prazo.

3. Impulsionar o crescimento e a excelência operacional. Uma estratégia de transformação bem -sucedida requer um exame profundo da proposta de valor que as funções de back -end existentes, como TI, RH e equipes de operações fornecem. A excelência operacional, especialmente quando aprimorada por fortes recursos digitais, desempenha um papel fundamental na entrega de resultados rápidos. Isso ocorre porque uma empresa que desenvolveu a excelência operacional estará em posição de garantir que possa financiar a jornada de transformação dos estágios iniciais até sua conclusão e poderá construir uma base para o crescimento sustentável. O investimento em P&D e inovação é essencial para vencer a longo prazo. Nossa análise constatou que, durante as transformações, as empresas com gastos de P&D acima da média oferecem cerca de 5 pontos percentuais a mais no TSR do que aquelas com gastos com baixa qualidade de P&D. Mas o crescimento da receita foi o maior fator de seu desempenho, representando quase 50% do TSR ou o dobro do impacto das reduções de custo.

Strategic changes to capture growth generally require alterations to the operating model to achieve enhanced performance that is sustainable over many years. Investment in R&D and innovation is essential to winning in the long run. Our analysis found that during transformations, companies with above-average R&D spending deliver about 5 percentage points more in TSR than those with below-average R&D spending.

In the last two global downturns, the most successful companies were diligent about pursuing operational efficiencies, thereby improving their profit margins. But revenue growth was the largest driver of their performance, accounting for nearly 50% of TSR, or twice the impact from cost reductions.

4. Moldar a organização e a cultura. A maneira como uma corporação é organizada tem um efeito poderoso em seus produtos, serviços, relações com clientes, marca e qualquer outra degrau da cadeia de valor. Se a administração transformar a proposta de valor, toda a estrutura organizacional e o pool de talentos precisam estar sincronizados com a nova estratégia - uma cultura corporativa desatualizada não pode competir em um mercado em mudança. Muitas vezes, é necessário reestruturar, às vezes com novas equipes. No entanto, uma estratégia abrangente para a comunicação de cima para baixo, juntamente com o treinamento relevante, pode incutir uma nova cultura e mentalidade na organização.

5. Gerencie um programa, não vários projetos. “Um objetivo, um programa” é parte integrante de facilitar uma transformação bem -sucedida. Os líderes de uma empresa precisam direcionar suas ações na reestruturação dos negócios como um todo, em vez de simplesmente se ajustar às mudanças. Nossa pesquisa mostrou que os grandes programas de transformação formalizados superaram os esforços de menor escala em uma média de 5% no TSR anual em uma janela de cinco anos.

É importante que toda a organização esteja investida no programa. Um plano de comunicação eficiente e um programa de incentivo são essenciais para envolver os funcionários na transformação e mostrar a eles como eles podem ajudar a tornar o resultado bem -sucedido. Deve haver um Escritório de Gerenciamento de Transformação (TMO), com funcionários em período integral. A função da TMO é criar uma infraestrutura de transformação personalizada e um mecanismo de rastreamento de marcos que facilitará a transformação e garantir que os resultados sejam entregues. Ao mesmo tempo, os líderes corporativos devem estar preparados para manter a organização avaliada do progresso através da comunicação contínua de cima para baixo, reiterando que este é um programa em andamento em toda a organização. Essas medidas levaram a melhorias dramáticas no desempenho e na participação de mercado e criaram valor substancial para os acionistas. Suas histórias podem instruir e inspirar outras empresas que estão enfrentando mudanças perturbadoras ou antecipar a necessidade de iniciar uma jornada de recuperação. Os 12 meses findos em junho de 2020. Jack Ma, que fundou a empresa com 17 amigos em 1999 e administrou a empresa até deixar o cargo de presidente executivo em 2019, tornou-se um dos líderes empresariais mais de alto nível da China. O Alibaba adapta continuamente sua estrutura organizacional ao seu desenvolvimento de negócios para acompanhar cada estágio do crescimento. Ma aprendeu sobre a necessidade de evoluir junto com o mercado desde o início, quando a bolha da Internet estourou apenas dois anos após o início do Alibaba, e ele teve que reduzir temporariamente suas ambições para administrar uma empresa internacional. Desde então, visualizar a mudança como a única constante se tornou um dos valores centrais do Alibaba. "A transformação é dolorosa", escreveu Ma em uma carta aberta a seus funcionários, "se não mudarmos, nem teremos a chance de sofrer no futuro". No primeiro, refinou sua estrutura organizacional dividindo suas várias linhas de negócios em unidades verticais para atender às necessidades dos clientes de maneira mais pontual. Na segunda onda, devido ao crescimento do Alibaba em uma organização grande e complexa, foi realizada a necessidade de maximizar sinergias de dentro do grupo Alibaba para construir uma vantagem competitiva não replicável. Portanto, eles se reorganizaram em uma “economia digital” com uma plataforma de ativação para atender a todas as empresas em suas plataformas. e Yahoo! China. O ciclo de crescimento continuou, a gerência da Alibaba viu a necessidade de se separar em unidades de negócios especializadas nas quais os gerentes estariam próximos da linha de frente e capazes de responder a necessidades distintas do cliente e tomar decisões rapidamente. Entre 2007 e 2012, reestruturou suas quatro subsidiárias em sete grupos de negócios. A segmentação em grupos de negócios separados ajudou a resolver vários desafios que resultaram do crescimento. Além disso, novas oportunidades de negócios B2C e C2C estavam surgindo. Como o crescimento veio de uma expansão estratégica no comércio B2C através do Taobao, as bases de clientes também se tornaram cada vez mais diversificadas. Cada um desses grupos de clientes tinha suas próprias necessidades que não podiam ser atendidas sozinhas. A configuração existente também se prestou às necessidades dos clientes globais em um momento em que a empresa estava embarcando em uma nova estratégia global.

The stories that follow illustrate how strong corporate leaders with determined visions have embraced the five elements identified and become transformation heroes, turning around large companies facing high-stakes changes. These measures have led to dramatic improvements in performance and market share, and created substantial value for shareholders. Their stories can instruct and in- spire other companies that are facing disruptive changes or anticipate the need to begin a turnaround journey.

Alibaba Change Is the Only Constant for Growth

Alibaba Group is China's biggest e-commerce company and one of the world’s most valuable tech companies, with a market capitalization of about $590 billion and revenues of 549 billion RMB in the 12 months ending June 2020. Jack Ma, who founded the company with 17 friends in 1999 and ran the company until he stepped down as executive chairman in 2019, has become one of China’s most high-profile business leaders.

Although Alibaba and its exponential rise are wellknown around the world, one of the foremost factors in the company’s growth is its continuous transformation, which people rarely notice. Alibaba continually adapts its organizational structure to its business development to keep up with each stage of growth. Ma learned about the need to evolve along with the market early on, when the internet bubble burst just two years after Alibaba started, and he had to cut back temporarily on his ambitions to run an international company. Since then, viewing change as the only constant has become one of the core values of Alibaba. “Transformation is painful,” Ma wrote in an open letter to his employees, “If we don’t change, we won’t even have the chance to suffer in the future.”

Alibaba’s most significant changes, however, came in two distinct waves of transformation. In the first, it refined its organizational structure by splitting its various lines of business into vertical units to address customer needs in a timelier fashion. In the second wave, due to Alibaba’s growth into a large and complex organization, the need to maximize synergies from within the Alibaba Group to build a nonreplicable competitive advantage was realized. Therefore, they reorganized into a “digital economy” with an enablement platform to serve all businesses on its platforms.

Wave 1: Vertical Segmentation to Address Customer Needs, Before 2015

By 2007 Alibaba was well on its way to becoming a tech giant, operating through its B2C/C2C subsidiary Taobao, its B2B subsidiary Alibaba.com, Alipay, and Yahoo! China. As the growth cycle continued, Alibaba’s management saw a need to separate into specialized business units in which managers would be close to the frontline and able to respond to distinct customer needs and make decisions quickly.

Phase 1: From 4 Subsidiaries to 7 Business Groups, Between 2007 and 2012

As the company embarked on its fastest growth trajectory ever, Alibaba began splitting its business into vertical units. Between 2007 and 2012, it restructured its four subsidiaries into seven business groups. The segmentation into separate business groups helped resolve several challenges that resulted from growth.

In the first place, the organization was becoming more complex, which meant it was experiencing hurdles to efficiency that had the potential to limit future development. Additionally, new B2C and C2C business opportunities were emerging. As growth came from a strategic expansion in B2C commerce through Taobao, customer bases also grew increasingly diversified. Each of these customer groups had its own needs that could not be served by Taobao alone. Nor did the existing setup lend itself to the needs of global customers at a time when the company was embarking on a new global strategy.

Na transformação, o Taobao foi dividido em quatro grupos separados: o Business C2C Taobao.com, o mecanismo de pesquisa Etao, a unidade B2C T-Mall e a plataforma de marketing digital e vendas Juhuasuan. O negócio de comércio eletrônico B2B, Alibaba.com, foi dividido em unidades internacionais e domésticas. Devido à natureza distinta, a plataforma de computação em nuvem Alibaba Cloud permaneceu como um novo grupo de negócios separado. Cada grupo de negócios tinha seus próprios líderes de grupo que tinham poder de tomada de decisão total e a responsabilidade de aumentar seus respectivos negócios. Decisões.

Phase 2: From 7 Business Groups to 25 Business Units, Between 2013 and 2015

As Alibaba continued to grow across industries and become ever more complex, the group saw the need to transform the organization setup again to timely address the rising volume of business questions and interact more closely with customers to make the most informed decisions.

Como resultado, o Alibaba novamente reestruturou suas operações, desta vez em 25 unidades de negócios. Essa divisão, destinada a atender a um volume maior de necessidades do cliente e mudanças no mercado por meio de tomada de decisão eficiente, representou uma transição crítica do jogo puramente vertical da onda 1 para uma estrutura de plataforma, que se tornaria a base organizacional da onda 2.

During the 2013 transformation phase, Alibaba split a number of its divisions into horizontal units—for example, Alibaba Cloud and the logistics business—but otherwise left intact the core rationale of having each business unit function autonomously with sole responsibility for its growth and development.

The 25 business units were similar to the previous structure of seven business groups when it came to actual operations. There were, however, two key differences.

First, the decision-making power was decentralized further in the new units, so unit leaders had autonomy when it came to resource allocation and decision-making. With this structure, unit leaders were at the forefront again and able to provide better customer interaction and faster responses to market needs.

Second, Alibaba appointed nine executives to a new strategy management and operations committee. The committee’s role was to oversee and coordinate day-to-day businesses to ensure that business unit strategies were aligned with the Alibaba Group’s direction. Eventually, the executives formed another committee to look for synergies within the group.

Wave 2: Leveraging Group Synergies to Strengthen Core Competitive Advantage, from 2015 to Present Day

As the company grew even larger, the advantages of capturing synergies within the group became evident. It became increasingly clear that the siloed nature of the 25 business units was leading to redundancies in the workflow and inefficiencies in the use of resources. The setup was not efficient enough in fostering innovation—for example, customer data was scattered throughout the organization, with no single source that might provide insights and incentives for innovation.

Thus, Alibaba entered Wave 2 of its transformation, restructuring so that all lines of business can now reap value from the vast ecosystem that the organization has become. The company has found a core, nonreplicable competitive advantage in its ability to leverage Alibaba Group synergies.

Instead of multiple vertical business units, Alibaba now connects all of its businesses to a modular platform. At the front-end, business groups are still separated according to their function—for example, there are groups for e-commerce, financial services, cloud computing, and the other business lines, each set up with the ability to operate as an agile structure that can quickly react to market changes. However, backend functions are carried out through an enablement platform that provides services such as membership enrollment and product management to all businesses.

The enablement platform is able to generate useful insights for front-end use throughout the organization. Any business can tap into the analytics to offer value-added services to clients—for example, insights on common problems in the small- to medium-sized enterprise sector or case studies on management best practices.

The platform also streamlines new business rollouts, thereby facilitating further expansion. In 2016, when Alibaba launched Hema Fresh, its venture into “New Retail” through a supermarket chain that offers online and offline shopping, Hema had instant access to membership management, merchandise display, shopping cart management, e-payments, and inventory from all of Alibaba’s digital infrastructures. “Without the strong platform enabled by multiple businesses, Hema would have taken at least 24 months to build its operational and servicing capabilities. Instead, we were able to get all things done in nine months," Yi Hou, the CEO of Hema Fresh, has disse. ¹ 1 Yeung, Arthur e David Ulrich. Reinventando a organização: como as empresas podem oferecer um valor radicalmente maior nos mercados de mudança rápida. Boston: Harvard Business Review Press, 2019.

MA disse a seus funcionários e investidores que o equilíbrio certo de sistema, pessoas e cultura é fundamental para alcançar um crescimento sustentável a longo prazo. O Alibaba agora detém 80% da participação de mercado do comércio eletrônico da China e possui uma força de trabalho global de mais de 100.000, mas continua a se envolver na auto-reflexão e soluções criativas que o tornaram uma força de crescimento. Continua a adaptação

CPIC A Large Enterprise that Keeps Adapting

Fundada em 1991, a China Pacific Insurance Company (CPIC) é o terceiro maior provedor de seguros da China. Na véspera de seu 30º aniversário, o CPIC demonstrou sua visão de visão de futuro na adaptação às interrupções tecnológicas do século XXI e ao mercado de consumidores cada vez mais sofisticado da China. Nos últimos anos, o CPIC tem sido altamente proativo ao transformar seus negócios, a fim de ficar um passo à frente de uma indústria em rápida mudança - mesmo que tenha sido difícil transformar um SOE grande em um negócio que é fortemente regulamentado. Alguns comentaristas chamaram o CPIC de “um elefante com uma mente jovem” porque é grande, mas altamente adaptável. Para impulsionar a transformação, o CPIC analisou de perto seus pontos fracos e se desafiou a pressionar por excelência. O mercado de seguros chinês estava em um ponto de virada, no entanto; Os consumidores domésticos estavam se tornando cada vez mais experientes, e os padrões e expectativas de compra também estavam mudando. Em resposta, a empresa se concentrou na criação de valor em sua estratégia de alto nível e investiu mais recursos em canais de alto valor, como seguro individual. Os resultados foram dramáticos: entre 2011 e 2016, novos negócios aumentaram 184%e o preço das ações da empresa aumentou 75%. Sua administração reconheceu que uma maior mudança estava no horizonte e que o modelo de negócios da empresa precisaria se adaptar. O setor não poderia mais depender de crescimento baseado em investimentos, então o CPIC voltou ao seu objetivo original de proteção ao risco, mas com uma regulamentação de risco mais forte. Vendo a ascensão do mercado de fintech, a gerência da CPIC também reconheceu a importância de dados e tecnologias avançadas. Embora a transformação 1.0 tenha sido um sucesso, o Sr. Kong estava determinado a avançar com uma campanha estratégica para garantir que o CPIC continuasse sendo um melhor desempenho à medida que o setor de seguros continuava evoluindo. A empresa está adotando a inovação tecnológica e aprimorando sua abordagem para a aquisição de talentos. Ele está promovendo sinergias em diferentes linhas de negócios-um esforço que requer mudanças culturais junto com mecanismos de colaboração-e em desenvolvimento de empresas relacionadas a serviços de estilo de vida de alta qualidade, incluindo serviços de assistência médica e serviços de saúde.

Since 2011, CPIC has embarked on a strategic transformation—later called “Transformation 1.0”—even though the company was not facing a full-blown crisis. To push the transformation forward, CPIC closely analyzed its weak spots and challenged itself to push for excellence.

In 2011, CPIC’s revenue growth slowed, though it still achieved a reasonably healthy 10% growth and its profit margin remained stable at 5.5%. The Chinese insurance market was at a turning point, however; Domestic consumers were becoming increasingly savvy, and buying patterns and expectations were also changing. In response, the company focused on value creation in its high-level strategy and invested more resources into high-value channels such as individual insurance. The results were dramatic: between 2011 and 2016, new business increased by 184%, and the company's share price rose by 75%.

However, CPIC was not satisfied with performance that was simply “good”. Its management recognized that greater change was on the horizon and that the company's business model would need to adapt. The industry could no longer rely on investment-based growth, so CPIC went back to its original purpose of risk protection, but with stronger risk regulation. Seeing the rise of the Fintech market, CPIC’s management also recognized the importance of data and advanced technologies.

In 2017, Kong Qingwei was appointed chairman and executive director of CPIC and prioritized deepening the company's transformation. Though Transformation 1.0 had been a success, Mr. Kong was determined to push forward with a strategic campaign to assure that CPIC would remain a top performer as the insurance industry continued to evolve.

During “Transformation 2.0”, which CPIC expects to complete in 2021, the key objective is to adapt to the changing consumer market and regulatory environment. The company is embracing technology innovation and enhancing its approach to talent acquisition. It is promoting synergies across different business lines—an effort that requires cultural change along with collaboration mechanisms— and developing businesses relating to high-quality lifestyle services, including elderly care and health care services.

CPIC is driving Transformation 2.0 via five major levers:

• Talent. O CPIC percebeu que a transformação requer novos pensamentos e novos tipos de experiência e, portanto, está recrutando ativamente jovens talentos para promover uma cultura de inovação. A empresa também criou uma iniciativa estratégica de planejamento da força de trabalho para identificar os recursos que suas equipes de vendas internas e externas precisarão para o futuro. Além disso, o CPIC está implementando incentivos mais flexíveis e orientados para o mercado para aumentar ainda mais a inovação. Para criar recursos que apoiarão o crescimento sustentável, o CPIC lançou um mecanismo de incentivo e restrição de longo prazo (Programa de Longevidade) para os principais talentos, combinando seus pontos fortes como um SOE com fatores de mercado. Para compartilhar os benefícios do crescimento da Companhia adequadamente, o mecanismo tem como alvo aqueles que criam valor, incentivam as vendas incrementais e vincula os benefícios que um funcionário recebe ao seu desempenho, informando contra o mercado, os sistemas, o orçamento e os dados históricos. Também defende a inovação ousada e motiva a organização a lutar pelo melhor e construir um sistema de gerenciamento de talentos alinhado ao mercado. Este sistema protegerá a transformação do CPIC a longo prazo e orientará o desenvolvimento saudável do setor de seguros.
• Digital. Ao revisar seu sistema de TI, o CPIC aumentará significativamente o número de solicitações em que pode responder a cada segundo e a qualquer momento, melhorando assim seus recursos de atendimento ao cliente. Ele otimizará as ferramentas para facilitar e gerenciar equipes de vendas internas/externas e criará uma plataforma de big data de nível de grupo unificada que conecta dados de clientes e negócios de subsidiárias, para descobrir maior valor de seus clientes. A plataforma, com seu sistema de conta unificado para mais de 100 milhões de clientes, quebrou os silos de dados do cliente e otimizado o compartilhamento de clientes digitais. Até agora, ele lidou com mais de 110 milhões de consultas, apoiando efetivamente o gerenciamento de clientes e o compartilhamento de recursos.
• Synergy. O CPIC estabeleceu um Centro de Desenvolvimento de Sinergia na sede do grupo para coordenar a alocação de recursos entre as subsidiárias e construiu um sistema de compartilhamento de dados em todos os canais para tornar seu serviço mais centrado no cliente. Enquanto isso, suas subsidiárias formalizaram a colaboração em seu trabalho diário e incentivos para aprimorar seus recursos de serviço integrados para grandes empresas.
• Governança. O CPIC estabeleceu nove centros em sua sede do grupo para alcançar dois propósitos principais: o primeiro é aprimorar o gerenciamento vertical nas linhas de negócios e manter a consistência dos padrões de gerenciamento financeiro e de riscos em todo o grupo; O segundo é empurrar a padronização entre as organizações da linha de frente, investir mais recursos e melhorar os recursos de vendas.
• ecossistema. CPIC intensificou investimentos em novos campos de negócios nos últimos anos, com base em seu julgamento das tendências da indústria. A empresa pretende criar um ecossistema completo que ofereça serviços de qualidade que atendam às necessidades dos consumidores -alvo. Por exemplo, a CPIC fez uma parceria com o principal prestador de cuidados idosos Orpea para construir comunidades de ponta para idosos, introduzindo serviços de um padrão global para atender clientes de ponta. Além disso, lançou um "Livro Azul" com serviços relacionados à saúde de concierge, incluindo médicos internos, acesso a principais especialistas e serviços hospitalares prioritários. O CPIC avançou para fazer parceria com os principais prestadores de serviços de capital e saúde para construir hospitais conectados à Internet, oferecendo soluções médicas integradas on-line para offline para os clientes. Ele também participou de fundos de investimento em saúde para buscar oportunidades em serviços médicos, Medtech, dispositivos médicos e setores de gestão de saúde para diversificar suas capacidades. (Veja a barra lateral “Áreas adicionais de transformação”).

In its second transformation, CPIC carried over some lessons learned from Transformation 1.0, such as the importance of creating a cohesive infrastructure to facilitate the rollout of new transformation projects. The company has addressed this by establishing so-called “clusters of projects” with high synergies and correlations that are directly managed by the group or subsidiary leadership.

The senior leaders set project KPIs for each cluster and are responsible for the outcome. Frontline workers are motivated to help the transformation succeed because, with the strategic direction coming directly from the top, they know the results will be valued.

Moreover, CPIC’s leaders understand that the second transformation will achieve the greatest success if each of the company’s 100,000 employees feel that they can play a role in it, sharing both the responsibility and the rewards. Therefore, CPIC has mobilized employees across the company and shared information about Transformation 2.0 on internal platforms. Success in the transformation has been linked to performance reviews to motivate employees. The results so far have been remarkable. The changes created through transformation have helped to reshape employ- ees’ values. It is becoming a shared mission among all employees to address customer needs through continued product, service, and risk management innovations, as well as optimization of the customer experience.

The initial results of the transformation indicate that CPIC is continuing on the right track. In 2018, CPIC Group revenues rose to $53 billion—more than double what they were in 2011. Insurance revenue also grew 14.3% and profit increased 22.9%, while CPIC's EBITDA margin improved by 2% compared to 2017.

em 2019, a revista de seguros com classificação CPIC Six entre os valiosos do mundo. A centralização do cliente do CPIC, a venda cruzada e o ecossistema mais amplo geraram um aumento de receita, enquanto as mudanças organizacionais finais têm melhorado eficiência e lucratividade. Inovação

Geely Rebuilding Through Bold Innovation

Geely agora é o terceiro maior fabricante de carros da China e a 17ª marca mais vendida globalmente. Seu sucesso foi o resultado de uma jornada de transformação de oito anos; Uma vez conhecido estritamente como fabricante de carros compactos de baixo custo para o mercado chinês, Geely se reinventou como um participante global orientado a tecnologia. No entanto, Li Shufu, fundador e CEO da Geely, sempre administrou os negócios com uma visão prospectiva, e ele percebeu desde o início que a indústria automotiva teria desempenhado um papel fundamental no crescimento do setor manufatureiro da China. Em 2005, Geely se tornou a primeira montadora do setor privado da China a ser listado na Bolsa de Hong Kong. No entanto, em 2007, a participação de mercado doméstico de Geely caiu para 2,9%, abaixo dos 3,4% nos dois anos anteriores. O motivo parecia claro: com o rápido crescimento da China, muitos consumidores exigiam automóveis de maior qualidade. Os compradores de carros estavam gravitando em modelos de maior qualidade, enquanto a percepção geral de Geely era que seus carros eram de menor qualidade e possivelmente inseguros, com capacidade limitada de inovar.

When Geely first started in 1986, it was a family business that made refrigerator components. However, Li Shufu, Geely's founder and CEO, has always run the business with a forward-looking vision, and he realized early on that the automotive industry was going to play a fundamental role in the growth of China’s manufacturing sector.

In the 1990s, Geely transitioned into making motorcycles, then affordable automobiles. In 2005, Geely became China’s first private sector automaker to be listed on the Hong Kong Stock Exchange. Yet in 2007, Geely’s domestic market share dropped to 2.9%, down from 3.4% during the two previous years. The reason seemed clear: with China’s rapid growth, many consumers were demanding higher quality automobiles.

Automobile sales in China had risen about 24% annually over the decade but accompanying the growth of consumer purchasing power was a more demanding customer market. Car buyers were gravitating toward higher quality models, whereas the general perception of Geely was that its cars were of a lesser quality and possibly unsafe, with limited ability to innovate.

Como a gerência de Geely o viu, a empresa teria que transformar sua linha e imagem de produtos. Embora Geely não tivesse mais de 0,4% de participação de mercado global em 2005, impulsionada pelas vendas feitas na China, os gerentes da empresa determinaram que era hora de construir uma presença internacional. Além disso, eles estavam determinados a criar uma reputação de tornar os carros mais seguros, favoráveis ​​ao meio ambiente e com eficiência energética.

The Strategy for Transformation Consisted of Four Main Pillars:

• Branding Strategy. O primeiro e mais impactante pilar foi uma estratégia de marca que visa crescer organicamente a partir de dentro. Para alterar a imagem "barata e de baixa qualidade" da empresa, a gerência de Geely tomou uma decisão ousada de interromper a produção de três de seus modelos de baixo custo mais vendidos-Haoqing, Meiri e Youliou-e substituí-los por modelos mais sofisticados-os sedan da família Kingkong mais sofisticados. Uma vez que os novos modelos estavam no mercado, geelicamente os girou temporariamente em três marcas separadas, cada uma funcionando como uma unidade de negócios separada. A idéia era distanciar esses novos modelos de luxo da “marca-mãe”, o nome antigo, até que os consumidores se acostumaram a um novo tipo de carro feito na tocha. Rolls Royce da China.

To build its reputation as a technology-driven automaker, Geely presented 23 high-tech vehicle prototypes at the 2008 Auto China car show, including the GT Concept model, which showcased Chairman Li Shufu’s ambition to make Geely the Rolls Royce of China.

Em 2014, os novos modelos de Geely estavam se tornando mais conhecidos. A estratégia multibrand foi bem-sucedida em elevar a imagem da empresa, mas a própria estratégia exigia apoiar instalações separadas que pudessem operar com mais eficiência sob o mesmo teto, então era hora de reunir as submarcas sob uma marca "uma geely". Dessa forma, a Geely foi capaz de centralizar suas atividades de P&D e marketing, otimizar seus canais de distribuição, facilitar uma estratégia de crescimento coordenada em todos os mercados, alcançar melhores economias de escala e manter a atenção focada na marca mãe.

• Strategic M&As and Partnerships. O segundo dos pilares foi uma forma de crescimento inorgânico; Uma busca agressiva de fusões e as parcerias altamente estratégicas e parcerias que forneceriam um atalho para uma presença internacional. O mais alto desses acordos foi a aquisição da Geely em 2010 do Volvo multinacional sueco-uma montadora de renome há muito tempo para segurança e engenharia e artesanato excepcionais. Com a aquisição, Geely se tornou o primeiro grupo automotivo global da China, herdando todas as patentes, plataformas de produtos, instalações de produção e engenheiros da Volvo, além de mais de 2.000 escritórios de vendas em 100 países. Pega o público de surpresa, Geely adotou um estilo de gerenciamento de fora, mantendo o estilo de engenharia e tecnologia de engenharia e tecnologia da Volvo e dando à empresa Rein para desenvolver novos produtos. Após dez anos de operações independentes, Geely anunciou planos preliminares para se fundir com a Volvo com o objetivo de compartilhar recursos e conhecimentos, fortalecendo a posição de mercado do grupo. A Geely já havia comprado 20% de participação na fabricante de táxis britânicos em 2006, quando começou a produzir veículos em sua fábrica em Xangai, mas adquiriu a empresa controladora em 2013, obtendo todas as plantas, propriedades e equipamentos de táxi de Londres, direitos de propriedade intelectual, marcas comerciais e valor da marca. Uma aquisição da DriveTrain Systems International permitiu que Geely se tornasse um dos principais fornecedores de caixas de câmbio automáticas na China; Enquanto as caixas de engrenagens de fabricação chinesa foram consideradas inseguras, Geely estava agora na vanguarda de uma atualização. Por meio de parcerias com fabricantes de peças globais, como a Johnson Controls, Geely foi capaz de formar ainda uma rede sustentável da cadeia de suprimentos global.

Another notable acquisition was London Taxis. Geely had already bought 20% stake in the British taxi maker in 2006, when it began producing vehicles at its factory in Shanghai, but it acquired the parent company in 2013, gaining all of London Taxi’s plants, property and equipment, intellectual property rights, trademarks, and brand value. An acquisition of Drivetrain Systems International allowed Geely to become a major supplier of automatic gearboxes in China; whereas previously Chinese-made gearboxes had been considered unsafe, Geely was now at the forefront of an upgrade. Through partnerships with global parts manufacturers, such as Johnson Controls, Geely was further able to form a sustainable global supply chain network.

• Mindset Shift. O terceiro pilar de transformação foi uma nova abordagem para o gerenciamento de negócios, com ênfase no benchmarking e solução de problemas para promover o auto-aperfeiçoamento constante em quase todas as funções, de P&D a logística de back-end. Ao longo de muitos anos, a Geely comparou seu desempenho contra o das principais empresas para identificar lacunas, causas e soluções raiz. O alvo do projeto era medir a qualidade por tipo de componente. Geely Defina a linha de base para cada módulo de negócios, juntamente com as respectivas abordagens para a melhoria do desempenho.

For example, Geely's 2021 “GGQ353” project was a cornerstone for the company as it embarked on the third phase of its improvement and transformation. The target of the project was to measure quality by component type. Geely set the baseline for each business module, along with the respective approaches to performance improvement.

Geely continuou a atualizar seus parâmetros de referência para que avalie seus sistemas em relação aos mais altos padrões da indústria global para cada área de negócios.

The ultimate goal is to transform from simply meeting industry standards to being a company that sets standards of excellence.

• Innovative Corporate Culture. O quarto e mais fundamental pilar da transformação de Geely foi promover uma cultura aberta e inovadora que ajudou a gerência de Geely a melhorar a eficiência operacional e contribuiu para o crescimento orgânico e de longo prazo da empresa. Geely tem uma estrutura menos hierárquica do que a maioria das empresas chinesas. Em seus escritórios e instalações de produção, continua sendo uma empresa familiar com uma atmosfera familiar, incentivando todos os membros da equipe-funcionários da linha de frente, engenheiros e gerentes de topo-a contribuir com idéias que podem levar à inovação de produtos

The organization itself aims to foster a culture of open-mindedness. Geely has a less hierarchical structure than most Chinese companies. In its offices and production facilities, it remains a family-owned business with a family-like atmosphere, encouraging all staff members— frontline staff, engineers, and top managers alike—to contribute ideas that might lead to product innovation
= ou melhorias em operações, os produtos e os processos de produção são mais valiosos. cultura baseada na ideia de que "todo mundo é um inovador". Em 2008, a Geely doou 12,5 milhões de RMB para estabelecer seu futuro Fundo de Talentos e Fundo de Educação de Li Shufu, os quais fornecem programas de treinamento para todos os níveis de funcionários, com o objetivo de atender às necessidades da empresa, acompanhar a dinâmica do mercado e permanecer a par dos avanços tecnológicos. A Beijing Geely University, fundada em 2000, oferece cursos abrangentes em fabricação, engenharia, design e até modelos de treinamento para demonstrar os recursos de novos lançamentos em shows de carros. Um centro de pesquisa e desenvolvimento no Reino Unido se concentra no desenvolvimento de tecnologias leves e elétricas de veículos. No final de 2018, a participação de mercado doméstica de Geely subiu para 6,3% e sua participação de mercado global para 1,1%, com receitas de US $ 15 bilhões. Desde sua determinação de mudar sua imagem de marca, até os talentos globais e contínuos, Geely demonstrou seu espírito de empreendedorismo proativo por nunca se estabelecer em sua zona de conforto. Geely agora está bem posicionado para o crescimento contínuo, pois embarca em um plano ambicioso para se estabelecer como líder em tecnologias de transporte avançadas como carros conectados, veículos elétricos de longa distância e trens hipersônicos. Um líder de tecnologia

Recognizing that human talents are the most valuable asset in an innovative company, Geely management began developing a corporate culture based around the idea that “everyone is an innovator”. In 2008, Geely donated 12.5 million RMB to establish its Future Talent Fund and Li Shufu Education Fund, both of which pro- vide training programs to all levels of staff, with an eye toward meeting the company's needs, keeping up with market dynamics, and staying abreast of technological advancements. Beijing Geely University, founded in 2000, offers comprehensive courses in car manufacturing, engineering, design, and even training models to demonstrate the features of new launches at car shows. A research and development center in the UK focuses on developing lightweight and electric vehicle technologies.

The transformation boosted Geely’s sales by 17% a year on average between 2007 and 2016, significantly outpacing global automotive industry sales, which grew at a CAGR of 3.5% during that same period. As of the end of 2018, Geely’s domestic market share rose to 6.3% and its global market share to 1.1%, with revenues of $15 billion.

Founder and Chairman Li Shufu once said in a public speech, “Technological innovation is key to corporate development; the two are inseparable.” From its determination to turn its brand image around, to going global and continuously nurturing talents, Geely has demonstrated its spirit of proactive entrepreneurship by never settling in its comfort zone. Geely is now well-positioned for continued growth as it embarks on an ambitious plan to establish itself as a leader in such advanced transportation technologies as connected cars, long-distance electric vehicles, and hypersonic trains.

Acer Becoming a Technology Leader

Acer foi um dos fabricantes de computadores pessoais mais vendidos do mundo ao longo dos anos 90 e início dos anos 2000. Em 2011, no entanto, a Acer registrou perdas de US $ 200 milhões. Os computadores pessoais estavam perdendo terreno para smartphones e tablets. A Acer sofreu um grande sucesso como empresa que vendeu seus produtos baseados em grande parte em preços baixos; Como resultado, nunca desenvolveu o patrimônio da marca que seus concorrentes mais próximos tiveram. A indústria, convidou Jason Chen para ingressar como o novo CEO. Chen, que havia supervisionado as vendas e marketing da Taiwan Semiconductor Manufacturing Co. e ocupou várias funções de vendas e marketing na Intel, assumiu o comando em 2014 com o objetivo de reposicionar a Acer como líder de tecnologia. A transformação ocorreu através de um quadro de três partes:

Losses mounted over three consecutive years, reaching $600 million in 2013, which was two-thirds of the company’s market cap.

In late 2013, founder and then-Chairman Stan Shih, recognizing that the company needed to make some dramatic changes to adapt to the technology disruptions in the industry, invited Jason Chen to join as the new CEO. Chen, who had previously overseen sales and marketing at Taiwan Semiconductor Manufacturing Co. and held various sales and marketing roles at Intel, took the helm in 2014 with the goal of repositioning Acer as a technology leader. The transformation took place through a three-part frame- work:

1. Financiar a jornada. O objetivo imediato da Acer era mudar seu foco em produtos e serviços de alta margem. Como Chen viu, desistir de receita de vendas de alto volume foi uma troca aceitável, se isso significou maiores lucros. Chen viu que havia muito espaço para a inovação de produtos nessas áreas, bem como em outras áreas no futuro. A chave para construir uma cultura bem -sucedida de inovação, no entanto, era operar na teoria da "banda de guarda" que define um tempo de parada/perda para todos os novos negócios, para que uma idéia tenha tempo para ter sucesso ou falhar, mas o risco de falha está contido. Com esse princípio em mente, a Acer reduziu seus negócios móveis que perder dinheiro, apesar da tendência em relação a dispositivos móveis, e concentrou-se em reconstruir o principal negócio de PC.

The company identified two stable markets to target: business laptops, and high-performance laptops and desktops for gaming. Chen saw that there was plenty of room for product innovation in these areas, as well as other areas in the future. The key to building a successful culture of innovation, however, was to operate on the “guard band” theory that sets a stop/loss timeframe for all new business, so that an idea has time to succeed or fail but the risk of failure is contained. With that principle in mind, Acer cut its money-losing mobile business, in spite of the trend toward mobile devices, and concentrated on rebuilding the core PC business.

"A teoria da banda da guarda veio do meu histórico de semicondutores", diz Chen. "Ao investir em novos negócios, precisamos definir uma 'banda de guarda' para interromper a perda e definir marcos para rastrear nosso processo."

2. Ganhe a médio prazo. Para estabelecer o direito de vencer nessas novas áreas, a Acer teve que superar o desafio de ser um participante tardio dos mercados de PC para jogos e negócios. A empresa decidiu encontrar fatores diferenciados que poderiam fornecer uma vantagem competitiva, aproveitando as idéias e o feedback dos grupos focais para identificar os recursos mais exclusivos da Acer. O envolvimento do cliente também ajudou a Acer a identificar nicho de mercados que eles poderiam servir. Por exemplo, em 2019, a empresa criou a linha ConceptD de PCs de alto desempenho para os 15% dos clientes de laptops para jogos que não são jogadores, mas designers. A estratégia para vencer, no entanto, era continuar procurando o que poderia ser o próximo. “Quando o mercado está mudando rapidamente, precisamos continuar procurando oportunidades”, observou Chen. Está gradualmente mudando sua dependência de PCs; Em 2013, o principal negócio de PC representava 83% da receita da Acer, mas até 2019 representou apenas 70% da receita total.

One of these capabilities was its 300-plus patents on cooling fans, which can boost PC performance and therefore are an attraction to customers in the gaming market who need top-performance products. The customer engagement also helped Acer identify niche markets they could serve. For example, in 2019 the company created the ConceptD line of high-performance PCs for the 15% of gaming laptop customers who are not gamers but designers.

By 2018, Acer had become a global market leader in gaming laptops. The strategy for winning, however, was to keep looking for what might be next. “When the market is changing rapidly, we need to keep looking for opportunities,” observed Chen.

Now that the global PC market has stagnated, Acer is actively looking to diversify its product portfolio by investing in new businesses such as wearable devices, smart city solutions, and the Internet of Things. It is gradually changing its reliance on PCs; in 2013, the core PC business accounted for 83% of Acer’s revenue, but by 2019 it accounted for only 70% of total revenues.

3. Organize o desempenho sustentável. Chen também reconheceu que teria que reorganizar a própria empresa. O objetivo da reorganização era construir uma fundação que levaria a Acer através da jornada de transformação e a configuraria para um desempenho sustentável a longo prazo. As divisões de novos produtos bem -sucedidas são desidratadas como subsidiárias, com a expectativa de que uma equipe de gerenciamento separada seja totalmente responsável por cada subsidiária. Desde 2014, a Acer girou três subsidiárias que agora estão listadas separadamente na Bolsa de Taipei. Chen acredita que a empresa precisa de uma visão que gira em torno de oportunidades para criar valor em vez de estar ocupado com a solução de problemas. Ele queria que todos na empresa estivessem entusiasmados com a criação de valor. Três alavancas organizacionais ajudam a alimentar esse objetivo para o desempenho a longo prazo:

With a range of new products beginning to show a profit, the company has developed an operating model that calls for new businesses to function as separate units from the core. Successful new product divisions are spun off as subsidiaries, with the expectation that a separate management team will be fully responsible for each subsidiary. Since 2014, Acer has spun off three subsidiaries that are now listed separately on the Taipei stock exchange.

It was important, too, to reorganize in ways that would generate a more forward-thinking corporate culture. Chen believes that the company needs a vision that revolves around opportunities for creating value instead of being occupied with solving problems. He wanted everyone in the company to be enthusiastic about value creation. Three organizational levers help fuel this goal for long-term performance:

• Altere a mentalidade. Na época em que Chen entrou, o moral dos funcionários havia diminuído ao lado da desaceleração financeira da empresa. Para construir uma perspectiva mais otimista, ele iniciou uma "boa linha direta de notícias" para os funcionários relatarem todos os desenvolvimentos positivos em seus departamentos, com um "bom boletim de notícias" semanal para espalhar a palavra.
• Otimize a estrutura organizacional e os mecanismos de gerenciamento. Acer configurou uma nova estrutura de gerenciamento de três níveis destinada a transformação contínua. Um comitê diretor de dez membros da Top Managers projeta as fundações para planos e estratégias futuras. Em seguida, um comitê de gestão sênior executivo de 40 membros ajusta as idéias, desafiando suposições e identificando pontos cegos. A partir daí, um comitê maior de cerca de 100 gerentes implementa os novos planos.
• Incubate Innovative Talents and Ideas. No início do processo de transformação, a Acer começou a buscar feedback do mercado juvenil, os principais clientes para muitas de suas inovações, em parte incubando jovens talentos. Para acompanhar esse mercado, todos os anos Chen traz um novo jovem assistente pessoal, que então tem a chance de passar para outra posição dentro da empresa. Uma equipe ágil de 20 pessoas chamada “A Corner” se concentra na inovação com base no que atrai a cultura juvenil, enquanto um programa de estágio separado é projetado para capturar as vozes e as idéias da geração Z.

The new capabilities that Acer has developed have made the company a global market leader in gaming laptops. For the last two years the stock has, on average, traded at nearly double its $10 low point, and profits have been in positive territory since 2017.

A estratégia de transformação sustentável da empresa é projetada para garantir que a empresa mantenha a frente das tendências tecnológicas daqui para frente. Chen continua a buscar oportunidades de nicho, com o objetivo de desafiar a posição de liderança em computadores de ponta e desenvolver um ecossistema de produtos que estabelecerá a Acer como uma marca inovadora de estilo de vida. Trends

Semir Keeping Ahead of Fast Fashion Trends

Zhejiang Semir Garment Co., uma das principais empresas de varejo de vestuário da China, desenvolveu uma estratégia de transformação que a trouxe à vanguarda do crescente mercado de consumidores da China. Em um setor que deve permanecer no topo das tendências da moda em mudança e dos hábitos do consumidor, a Semir criou uma cultura corporativa que incentiva todos na organização a continuar gerando novas idéias. Parte do planejamento estratégico era construir linhas de vestuário adicionais e, em 2002, a empresa estabeleceu a marca Balabala, que fabrica roupas para crianças. A Semir estava em uma forte trajetória de crescimento e foi listada na Bolsa de Valores Shenzhen em 2011.

Qiu Guanghe, Chairman of the company, founded Semir in 1996 as a family business that sold casual apparel aimed at 16-year-olds to 30-year-olds. Part of the strategic planning was to build additional apparel lines and, in 2002, the company established the Balabala brand, which makes clothing for children. Semir was on a strong growth trajectory, and it was listed on the Shenzhen Stock Exchange in 2011.

No próximo ano, no entanto, a empresa estava enfrentando um desafio externo que exigia claramente repensar sua estratégia de marca: competição extrema da rápida penetração de marcas de moda multinacional como Zara, H & M, e UNI e UNI, e a China. Com a renda disponível aumentando na China, os consumidores estavam adotando o afluxo de marcas de moda de prestígio que lhes deram boa qualidade por seu dinheiro. Para o semir, o mercado lotado apresentou a
precisa diferenciar sua marca, bem como uma oportunidade de se transformar de uma maneira que ajudaria a garantir margens fortes e inovação contínua.

As a result, Semir executed its transformation through four main levers to drive growth and operational excellence:

• A Strategic Focus on Children’s Apparel. Com a marca Balabala, o Semir já tinha fortes capacidades no mercado de roupas infantis, que também estava crescendo ao lado do mercado de consumidores da China. A empresa tomou a decisão de expandir o negócio de vestuário de seus filhos, com seus pontos de venda para o desgaste das crianças crescendo de 3.308 em 2012 para 5.293 em 2018. A expansão provou ser preventiva. Os pais não apenas procuravam um bom valor e segurança nas roupas infantis, mas também, a revogação da China da política de um filho em 2016 trouxe nova garantia de que esse mercado cresceria. Balabala agora é o líder de mercado na China, com 5,9% da participação de mercado a partir de 2018 e, dentro do grupo semir, contribui com 56% da receita total.

According to Euromonitor, the children’s apparel market in China is expected to top 272 billion RMB in 2020 and grow annually by 10% for three years thereafter. Balabala is now the market leader in China, with 5.9% of market share as of 2018, and within the Semir Group it contributes 56% of the total revenue.

• Build a Stronger E-Commerce Presence. Semir foi um retardatário do comércio eletrônico, lançando sua plataforma em 2012, mas rapidamente se tornou líder do setor em receita de comércio eletrônico. Enquanto, a princípio, a plataforma eletrônica foi usada principalmente para limpar o inventário das lojas, o Semir começou a desenvolver conteúdo para a plataforma, incluindo endossos de celebridades de suas marcas, incentivando os funcionários a compartilhar idéias e a usar análises de grandes dados para continuar melhorando a experiência do cliente on-line e offline. Em 2014, lançou seus primeiros produtos online exclusivos. As lojas de tijolo e argamassa ainda são uma atração importante para os clientes da Semir; no entanto, seu modelo on-line para offline (O2O) foi projetado para tornar a presença na web um aprimoramento para as compras offline. O componente offline se concentra na experiência de compra, enquanto a plataforma on -line cria a sinergia de serviços integrados - um cliente pode examinar mercadorias na loja, mas solicitar uma quantidade ou variedade maior on -line ou fazer uma compra on -line e coletar os produtos em uma loja, por exemplo - bem como uma maneira de manter o inventário disponível e ter os produtos mais antigos ou sazonais através de vendas especiais. A receita de comércio eletrônico é agora a fonte de 30% de toda a receita de vendas em grupo. A Balabala de Semir é a marca de vestuário infantil mais vendida todos os anos de 2015 a 2019 no dia de 11 de novembro da China, quando grande parte da população, solteira ou casada, comemora compras on-line.

The e-commerce platform has brought new efficiencies when it comes to collecting and analyzing customer data and developing targeted promotions and sales. Brick-and-mortar stores are still an important attraction to Semir’s customers, however, so its online-to-offline (O2O) model is designed to make the web presence an enhancement to offline shopping. The offline component focuses on the shopping experience, while the online platform creates the synergy of integrated services—a customer can examine merchandise in the store but order a greater quantity or variety online, or make a purchase online and collect the products at a store, for example—as well as a way of keeping inventory available and clearing older or seasonal products through special sales.

The results have been impressive. E-commerce revenue is now the source of 30% of all group sales income. Semir’s Balabala has been the top-selling children’s apparel brand every year from 2015 to 2019 on China’s November 11 Single's Day, when much of the population, whether single or married, celebrates by shopping online.

Enquanto o Semir se concentrou em novos motores de crescimento e estratégia de concessão de mercado para gerar os resultados dos negócios, eles também avaliaram e melhoraram seus recursos operacionais internos para se destacarem ainda mais no mercado lotado.

• otimizar a cadeia de suprimentos. A gerência da Semir também reconheceu que, para continuar construindo os recursos existentes da empresa, eles precisavam melhorar seus sistemas de cadeia de suprimentos para acelerar a produção e trabalhar em estreita colaboração com os fornecedores de melhor qualidade. Eles consolidaram seus principais fornecedores até algumas centenas, a maioria dos quais são fabricantes de roupas de renome que fornecem grandes empresas de varejo. Isso tornou possível proporcionar aos clientes maior variedade e reviravolta. Ao mesmo tempo, a empresa conseguiu construir parcerias mais próximas com seu novo núcleo de fornecedores e aproveitar as economias de escala - e, portanto, as margens de lucro otimizadas - elas poderiam passar por compra em massa e maior frequência.

Semir began to place orders eight times a year instead of four as they had previously done. That made it possible to provide customers with greater variety and turnaround. At the same time, the company was able to build closer partnerships with its new core of suppliers and take advantage of the economies of scale—and therefore the optimized profit margins—they could get through bulk purchasing and greater frequency.

• Develop a Corporate Culture and Infrastructure That Foster Continuous Innovation. Durante o processo de transformação da Semir, ficou claro que o mercado de moda exigia inovação constante, não apenas em produtos, mas também na entrega e no modelo de negócios. Novas idéias para sustentar o crescimento. O programa inclui uma competição interna para novos planos de negócios, nos quais os funcionários podem lançar suas idéias a colegas que atendem a um conjunto de qualificações para se tornarem crowdfunders das startups. A empresa fornece instalações de incubação, enquanto os funcionários que investem podem colher os benefícios de novas linhas de negócios bem -sucedidas. Uma das empresas mais conhecidas a sair da iniciativa de parceria foi a Marcolor, que fabrica produtos e roupas para bebês. A partir de 2017, a Marcolor atraiu 15,5 milhões de RMB no capital de crowdfunding e operava 306 lojas. Eficiências e inovações que a ajudam nesse caminho ambicioso. 2020s.

Semir has always been a company that invests heavily in R&D to keep improving its product designs and its technological and innovation capabilities, but in its transformation it instituted a corporate culture with a highly efficient decision-making process and a formal program to encourage new ideas to sustain growth.

In 2015, the Chinese government itself introduced a campaign for "mass, public entrepreneurship and innovation" as an engine for growth, and Semir used a similar model to initiate its "Startup Partnership System." The program includes an in-house competition for new business plans, in which employees can pitch their ideas to colleagues who meet a set of qualifications to become crowdfunders of the startups. The company provides incubation facilities, while employees who invest are able to reap the benefits of successful new lines of business.

Semir has established six such partnership projects with more than 100 employees as shareholders. One of the best-known businesses to come out of the partnership initiative has been MarColor, which makes baby products and clothing. As of 2017, MarColor had attracted 15.5 million RMB in crowdfunding capital and operated 306 stores.

The four-part transformation has enabled Semir Group to show a steady rise in revenue, growing from 7 billion RMB in 2013 to 16 billion RMB in 2018. With a focus on building brands that are part of China’s evolving consumer lifestyles, Semir continues to develop efficiencies and innovations that help it along this ambitious path.

Imperatives Driving Transformation in the ‘20s

While every business transformation is unique, we see five powerful imperatives driving transformation across companies in the 2020s.

1. Interrupção digital. A interrupção digital será um fator -chave para transformação entre indústrias e geografias. Tecnologia e dados estão criando oportunidades incomparáveis ​​para agregar valor aos clientes, mas as empresas precisam ser visionárias sobre as possibilidades transformacionais se quiserem se manter à frente dos concorrentes que podem, em qualquer dia, criar uma inovação que perturba a maneira como um setor inteiro faz negócios. Recursos como inteligência artificial e aprendizado de máquina-junto com sensores de dados de baixo custo, poder de computação, armazenamento, conectividade móvel e robótica-apontam para mudanças radicais no relacionamento com os clientes e nos processos de negócios nos próximos anos. Na década de 2020, as empresas com visão de futuro em quase todas as indústrias concebíveis se tornarão empresas biônicas, melhorando suas capacidades humanas com as de máquinas digitalizadas. Construir e gerenciar empresas biônicas exigirá uma nova maneira de trabalhar.

2. Cenário volátil do mercado. A maioria dos líderes da Grande China hoje enfrenta um futuro em que partes de seus negócios ficam para trás à medida que os mercados mudam, enquanto outras partes têm potencial maciço. Varejistas, bancos, empresas automotivas, produtores de aço e empresas de telecomunicações são apenas alguns dos muitos exemplos. O ambiente competitivo hoje é muito mais imprevisível do que há uma década atrás. A economia de fabricação e as estruturas de custos estão mudando, e as crises geopolíticas podem entrar em erupção com pouco aviso. Com as expectativas de uma desaceleração global à frente, mesmo as empresas que mais crescem precisam se preparar para um declínio no crescimento da receita. As empresas de quase todos os setores precisarão passar por estratégias de transformação que exigem que elas reduzam as despesas e gerenciem a excelência e o fluxo de caixa máximo, ao mesmo tempo em que buscam agressivamente novas avenidas de crescimento.

3. Fusões e aquisições oportunistas. "A hora de comprar é quando há sangue nas ruas", disse o Barão Rothschild após a Batalha de Waterloo. As fusões e aquisições se tornaram uma parte maior da estratégia de muitas empresas. As atividades gerais caíram nas duas últimas quedas, o que indica que, se houver outra desaceleração, provavelmente haverá oportunidades de compra mais baratas para as empresas selecionadas que têm vontade de fazer acordos de fusões e aquisições e mantêm fortes posições de dinheiro para que as empresas que face a face impulsionar. Nossa pesquisa de quase 3.000 acordos de fusões e aquisições de reviravoltas revela várias lições empíricas importantes para escolher esses acordos e fazê -los funcionar. Os acordos de recuperação mais bem -sucedidos envolveram empresas no mesmo setor e com culturas semelhantes, alvos ambiciosos de sinergia e um programa de reviravolta que foi iniciado rapidamente após o fechamento do acordo.

The caveat is that the set of available targets they face will include more poor-performing companies in need of a turnaround, rather than thriving companies that can give the buyer an immediate boost. Our research of nearly 3,000 turnaround M&A deals reveals several important empirical lessons for choosing these deals and making them work. The most successful turnaround deals involved companies in the same sector and with similar cultures, ambitious synergy targets, and a turnaround program that was initiated rapidly after the deal closed.

4. Um novo CEO. As transições de liderança acontecem cada vez mais quando as empresas estão perto de um ponto de crise e, como resultado, os novos CEOs freqüentemente enfrentam pressão imediata para fazer alterações. As partes interessadas esperam um regime de mudança quando um novo CEO interrompe, seja ele ou ela foi promovido interna ou contratada de fora. A mensagem para os líderes de entrada é clara: você precisa agir imediatamente. Este período oferece uma oportunidade crítica para os líderes definirem a ambição de transformação coletiva da organização. Por meio de ações rápidas e decisivas desde o início, quando tiverem tempo, o conselho e os investidores estão do seu lado, os novos CEOs podem aproveitar a oportunidade para liderar uma transformação e colocar sua empresa no caminho certo para o sucesso. Atitude preventiva, que é a mentalidade mais eficaz a se transformar.

New CEOs often have a window of time—typically between 60 days and 100 days—after unwinding themselves from most of the responsibilities of their former job and before assuming those of the new position. This period offers a critical opportunity for leaders to define the organization’s collective transformation ambition.

Those CEOs who stand out from the pack quickly define a bold transformation ambition—ideally before they take the reins—and then move forward to energize the organization, prepare the program, and drive the transformation. Through quick and decisive actions early on, when they have time, the board, and investors are on their side, new CEOs can seize the opportunity to lead a transformation and put their company on the right track to success.

5. Preemptive attitude, which is the most effective mindset to transform. “Transformação preventiva” - A arte e a ciência de refazer a organização em antecipação às forças do mercado, e não na reação a elas - é a maneira mais eficaz de transformar. A análise do BCG de centenas de transformações constatou que a mudança preventiva gera um valor significativamente maior a longo prazo do que a mudança reativa. Como as transformações preventivas levam menos tempo, custam menos e aumentam mais a estabilidade da liderança, as empresas que os empreendem superem seus pares, tanto no agregado quanto na maioria dos setores. Os efeitos das ações preventivos são contínuos e, quanto mais cedo a transformação for iniciada, melhores os resultados provavelmente serão. Executar centenas de transformações que levaram a uma melhoria operacional e financeira significativa. Com base em nossa experiência em todas as indústrias e regiões em todo o mundo, desenvolvemos uma estrutura comprovada, conforme descrito na exibição acima. uma imagem clara da situação financeira da empresa e identificando as prioridades mais imediatas. Os líderes seniores fazem um balanço do que pode ser realizado e como financiar a jornada. Nesse estágio, eles devem definir metas e adquirir as ferramentas necessárias para um novo modelo operacional bem -sucedido. As iniciativas de não-regra de curto prazo, projetadas para fornecer flexibilidade em cenários incertos, são apropriados nesta fase e definem o tom para o que deve seguir. Ao mesmo tempo, é quando os líderes devem informar todas as partes interessadas sobre o objetivo da transformação e colocar um programa formal de longo prazo em vigor.

Outperformers tend to anticipate the impact of a slowdown or disruption and make the first moves. BCG’s analysis of hundreds of transformations found that preemptive change generates significantly higher long-term value than reactive change. Because preemptive transformations take less time, cost less, and increase leadership stability more, companies that undertake them outperform their peers both in the aggregate and across most industries. The effects of preemptive actions are continuous, and the earlier a transformation is initiated, the better the outcomes are likely to be.

BCG’s Transformation Framework

BCG has helped leaders of companies and other organizations execute hundreds of transformations that have led to significant operational and financial improvement. Based on our experience across industries and regions worldwide, we have developed a proven framework as outlined in Exhibit above.

We have organized the overall transformation process into three distinct phases: Rapid Assessment, 100-Day Impact, and Realization of Full Value.

The initial stage, Rapid Assessment, is aimed at generating a clear picture of the company’s financial situation and identifying the most immediate priorities. Senior leaders take stock of what can be accomplished, and how to fund the journey. At this stage, they should set targets and acquire the tools needed for a successful new operating model. Short-term no-regret initiatives, designed to provide flexibility in uncertain scenarios, are appropriate at this stage and set the tone for what is to follow. At the same time, this is when leaders must let all stakeholders know about the purpose of the transformation and put a long-term formal program in place.

Somewhere between two months and three months into the transformation, prepare to assess the Impacto de 100 dias. Nesse ponto, deve haver alguma melhoria nos ganhos e uma resposta positiva no mercado - indicadores de chave de que a empresa começou a capturar valor. Este é o momento de planejar movimentos de longo prazo para o crescimento, construir uma cultura ágil, implementar iniciativas digitais que permitirão vitórias rápidas e fortalecerá seu gerenciamento de desempenho. Além disso, é quando você se aproxima dos negócios com reduções de custos e eficiência organizacional. É quando você garante a execução contínua e disciplinada de iniciativas em toda a organização, construindo uma cultura de excelência sustentável de alto desempenho e custo. Até então, deve haver um modelo operacional em vigor que mudou a base de custos e pode fazer alterações rápidas à medida que novas iniciativas e novas tecnologias criam mais eficiências. Com este modelo, você pode continuar a realocar capital para os motores de crescimento da empresa. Hui Zhan, Zhuo Chai e Yoyo Chan por suas contribuições para a redação, edição, design, produção e marketing deste relatório. Lars Fæste

After one year to two years, and into the future, you should be able to gauge your success in the Realization of Full Value phase. This is when you ensure continued, disciplined execution of initiatives throughout the organization, building a culture of sustainable high performance and cost excellence. By then, there should be an operating model in place that has changed the cost base and can make speedy changes as new initiatives and new technologies create more efficiencies. With this model, you can continue to reallocate capital to the company’s growth engines.

The authors would like to thank the following BCG experts of their contribution to this report: Alex Xie, Fang Ruan, Joseph Sun, JT Hsu, Michelle Hu, and Selina Mo. The authors are also grateful to Jan Alexander, Hwa Shiuan, Khushal Puri, Li Gu, Liang Yu, Hui Zhan, Zhuo Chai, and Yoyo Chan for their contributions to the writing, editing, design, production, and marketing of this report.