A indústria de petróleo e gás (O&G) nunca enfrentou um ambiente de negócios mais desafiador do que hoje. À medida que a Covid-19 sacode a demanda de combustíveis fósseis e acelera a transição para formas alternativas de energia, muitas empresas de O&G sofreram seu ano mais não lucrativo em décadas. A demanda por gasolina caiu significativamente nos últimos meses, como resultado de restrições ao movimento e à medida que mais pessoas trabalham em casa e dependem mais do comércio eletrônico. A demanda no segundo trimestre e no trimestre de 2020 nos países da OCDE foi 19% menor do que nos trimestres correspondentes de 2019 para gasolina e 11% menor para o diesel, onde um aumento nas atividades logísticas ligadas à demanda parcialmente sustentada do comércio eletrônico. À medida que a demanda caiu, o mesmo acontece com o tráfego de pedestres nas lojas de conveniência da estação de serviço (lojas C) na maioria dos mercados.
One thing is certain: the competitive landscape for service stations is changing even more rapidly than industry observers had previously expected, and the risk for players that don’t adopt innovative business models is even greater now than it was when we discussed the situation in our previous report “ Existe um futuro para estações de serviço? ”
contra -intuitivamente, é por isso que esse é um momento crítico para as empresas de O&G investirem ainda mais no varejo de combustível. Ao explorar conjuntos de valor não combustíveis, reforçando a transição para diferentes formas de energia e buscando novas avenidas de crescimento, os varejistas de combustível podem se ajudar a se afastar de hidrocarbonsas e desativar a volilidade e a possibilitar a decisão da decomposição e a possibilitação de crescimento. Varejo de combustível será um vetor de crescimento importante para as empresas de petróleo nos próximos anos, complementando seus outros esforços de diversificação e sustentabilidade.
The return on capital employed by oil companies that have invested substantially in fuel retail exceeds 20%.
Os benefícios para os jogadores que se mudaram no início dessas áreas confirmam o valor disponível no varejo de combustível, mesmo durante uma pandemia. As empresas internacionais de petróleo com uma grande pegada de varejo de combustível registraram resultados financeiros muito bons em trimestres recentes em suas divisões de marketing, graças ao aumento de suas margens durante um período de declínio dos preços do petróleo e a reposicionar com êxito seu conceito de loja C como uma opção de compra de bairro mais segura (geralmente complementando as compras on-line), assim, o aumento de receitas de não atendem. No geral, o retorno sobre o capital empregado por empresas de petróleo que investiram substancialmente no varejo de combustível excede 20%.
Benefits of Investing in Fuel Retail
Players that invest in the future of fuel retail will be able to reap the benefits along four key dimensions.
Tap into new B2C and B2B value pools. O varejo de combustível é o único negócio de O&G que tem acesso direto aos clientes finais - tanto B2C quanto B2B - e, portanto, é o único negócio de O&G com uma enorme quantidade de dados do cliente. Nos momentos em que a demanda de petróleo é incerta, as empresas podem usar esses dados para identificar espaços adjacentes para gerar mais valor para os clientes e fornecer novos fluxos de receita. As soluções digitais permitem que os varejistas monetizem ainda mais esses milhões de pontos de contato diários, transformando o varejo de combustível de um modelo centrado no veículo em um modelo centrado no cliente e expandindo seus pools de valor acessíveis. (Consulte o Anexo 1.)
Fuel retailers have increasingly focused on building out their nonfuel offerings, using daily touch points to address B2C and B2B customer needs. Digital solutions enable retailers to further monetize these millions of daily touch points, transforming fuel retail from a vehicle-centric model to a customer-centric model and expanding their accessible value pools. (See Exhibit 1.)
In addition, fuel retailers can use their sites to pursue strategic real estate plays. For example, they can exploit these sites as logistic hubs for last-mile delivery, leveraging the proximity of their network to B2C customers—both for their C-stores and in partnership with e-commerce platforms—to grow their offering of instant deliveries, which are possible only through a well-distributed network of micro-hubs. For B2B customers, fuel retailers can leverage data accumulated from years of serving commercial fleets to offer insights into utilization and maintenance, offering new added-value services and cross-selling other products (their own, such as lubricants, or from third parties).
Expanding into new value pools will increase the nonfuel component of retailers’ income and reduce the volatility typical of the O&G business.
A expansão para novos pools de valor aumentará significativamente o componente não combinado da renda dos varejistas e reduzirá a volatilidade típica dos negócios de O&G, permitindo que as empresas se diversifiquem longe dos hidrocarbonetos.
Bolster energy transition efforts. As empresas devem aproveitar esta oportunidade para investir no ecossistema de combustível alternativo moldado por veículos elétricos (VEs), mobilidade compartilhada e outras soluções emergentes de transporte verde. Os varejistas de combustível podem alavancar sua presença de rede e seu conhecimento direto dos clientes para vencer nesses novos pools de valor de mobilidade. Além do valor óbvio da diversificação, o investimento em combustíveis alternativos apóia os esforços mais amplos de transição energética da empresa, que aceleraram durante a pandemia. As empresas que investem em transição de energia a montante, como produção de hidrogênio ou biocombustíveis, podem colocar sua produção em seus pontos de venda. A transição energética também pode ajudar as empresas a se expandir além das estações de serviço. Por exemplo, jogadores como BP e Total estão planejando criar muitos novos pontos de carregamento de EV, o que acabará por superar muito os sites de varejo de combustível.
Fuel retailers can provide a range of new green offerings—from EV charging to hydrogen and biofuels—in line with their pledge to support decarbonization. Companies that invest in energy transition upstream, such as hydrogen production or biofuels, can place their output in their retail outlets. Energy transition can also help companies expand beyond the service stations. For example, players such as BP and Total are planning to build many new EV charging points, which will eventually greatly outnumber their fuel retail sites.
Suporte a colocação de produtos refinados e atividades comerciais. A Agência Internacional de Energia alerta que, até 2030, cerca de 14% da capacidade de refino de hoje em economias avançadas estará em risco de menor utilização ou fechamento. Numa época em que a demanda por produtos refinados é cada vez mais desafiada, as empresas de petróleo podem achar importante que suas estações de serviço criem uma demanda interna por diesel e gasolina. Além disso, a venda de itens não -combustíveis e outros serviços agregará valor aos volumes de produtos refinados vendidos pela rede de varejo de combustível. Para empresas com um forte braço comercial, esses "shorts" de produtos refinados dos varejistas de combustível podem ser muito valiosos nas negociações, complementando suas posições longas de refinarias e oferecendo grandes oportunidades de arbitragem em termos de qualidade, tempo ou geografia.
Boost brand and enterprise value. O varejo de combustível é um construtor de marcas para empresas de petróleo. Ele reforça a marca e possui sinergias de marketing com outras linhas de negócios, como lubrificantes. Nossa análise encontra uma correlação direta entre o tamanho global da rede de varejo de uma empresa, conforme medido pelo número de estações de serviço e valor da marca, conforme determinado por agências independentes. (Consulte o Anexo 2.)
Oil companies are considering repositioning their brand as broader energy companies that have global Net-Zero aspirações de emissões. Nesse contexto, uma extensa rede de varejo pode fornecer a visibilidade e o valor da marca para comunicar novos atributos de marca de maneira rápida e eficaz. Esse reposicionamento, em combinação com um redesenho do portfólio de produtos, pode ajudar a atrair parceiros de negócios, investidores e talentos. Também pode ajudar a melhorar a satisfação e a retenção dos funcionários. recursos.
How to Win
Investing in fuel retail can be an attractive opportunity, but it’s not for the faint of heart because it requires transforming the business model and developing capabilities that most fuel retailers have not yet mastered.
To succeed, fuel retailers must transform their business model’s offering, asset portfolio and network, and organization and capabilities.
Hoje, o modelo de negócios tradicional para estações de serviço está em risco devido à menor demanda de combustível de transporte e devido ao risco de substituição de combustíveis alternativos e modelos de mobilidade alternativa. Para ter sucesso, os varejistas de combustível devem transformar seu modelo de negócios em três dimensões:
- Oferta. Aproveitando seu profundo entendimento do cliente, as empresas precisam se reposicionar como mobilidade, logística e até empresas imobiliárias que oferecem uma gama mais ampla de produtos e serviços, explorando seus dados e locais de rede como fontes de vantagem competitiva. Eles também precisam desempenhar um papel fundamental em combustíveis alternativos (VEs, hidrogênio e biocombustíveis), mesmo fora da estação de serviço. As principais empresas já começaram a fazer isso.
- Portfólio de ativos e rede. Os jogadores devem reavaliar suas redes de estações de serviço à luz das tendências de mobilidade futura antecipadas. Isso permitirá que eles comprem e vendam ativos proativamente, comprando hoje os sites que se tornarão hubs de mobilidade amanhã e desinvestindo os sites de alto desempenho hoje, mas podem se tornar marginais amanhã (por exemplo, sites urbanos somente de combustível que os EVs desafiarão). As empresas também podem reavaliar e otimizar sua mistura de estações de propriedade de empresas e revendedores, usando a mesma lógica.
- Organização e capacidades. Os varejistas de combustível devem começar a preparar a organização para lidar com os novos desafios - desde o gerenciamento de dados holisticamente entre programas de fidelidade e diferentes sistemas de pagamento e linhas de negócios até a criação de novos recursos em combustíveis digitais e alternativos. Daqui a cinco ou dez anos, a organização dos varejistas de combustível parecerá significativamente diferente da maneira como parece hoje, e a criação de capacidades em novas áreas pode levar tempo, para que as empresas comecem a contratar talentos e revisar seus principais processos hoje. Os varejistas de combustível que fazem com sucesso essa transformação colherão os benefícios de garantir novos pools de valor não combustíveis, acelerando seus esforços de transição energética, fortalecendo sua marca e protegendo um canal lucrativo para os produtos refinados restantes.
In the years to come, fuel retail will be less focused on gasoline and diesel, and more focused on a holistic mobility play, alternative fuels, and a much broader nonfuel offering. Fuel retailers that successfully make this transformation will reap the benefits of securing new nonfuel value pools, accelerating their energy transition efforts, strengthening their brand, and securing a profitable channel for their remaining refined products.
