Reformando o governo após o covid-19

mesmo antes de covid-19 melhorar tudo, os governos enfrentaram Uma confluência de forças poderosas . As expectativas crescentes, a evolução tecnológica rápida em andamento e a globalização acelerada exigiram uma revisão dos tipos de serviços de serviços em todos os níveis oferecidos e a imagem que eles projetaram. A pandemia aumentou essa urgência e acrescentou novas pressões: expectativas públicas de intervenção do governo em várias frentes, desde cuidados de saúde preventivos até estímulo fiscal e estabilização de negócios. O golpe resultante nos orçamentos está forçando os governos a fazer mais com menos. Isso, por sua vez, está produzindo alguns desenvolvimentos positivos após toda a interrupção: a crise está dando aos governos exposição sem precedentes a tecnologias digitais, ferramentas e abordagens ágeis e modelos de trabalho remotos e flexíveis, todos facilitando a transição para novas maneiras de trabalhar.

CoVID-19 fornece a plataforma de queima certa para os governos lançarem o repensar e o redesenho necessário. Sugerimos que eles comecem a escolher entre um conjunto específico de imperativos com base em suas necessidades particulares e ambiente político. São os seguintes:

Organizational Imperatives for Governments

We have identified four organizational imperatives for governments as they recast themselves to meet the immediate demands of COVID-19 and the evolving needs of tomorrow. These are as follows: Controle os custos de corrente em resposta às pressões consideráveis ​​de custo de curto prazo impostas pelo vírus; Construir recursos principais, incluindo os digitais, para aprimorar a qualidade da formulação de políticas e entrega de serviços; Incorporar novas maneiras de funcionar para que a entidade seja preparada para o funcionamento ideal hoje e em um mundo pós-Covid-19; e repensar o modelo operacional para que a organização possa fornecer melhor serviços para atender às prioridades de mudança dos cidadãos. (Consulte Anexo 1.)

Across these four imperatives for government entities, we have defined 14 possible levers for action, ranging from short-term to longer-term measures. (See Exhibit 2.) How a government chooses to prioritize among them will depend on its specific challenges and strategic needs, and on how feasible individual levers are to implement, given the prevailing political and regulatory climate.

Control Current Costs

Os governos podem controlar seus custos organizacionais atuais de quatro maneiras diferentes. de posições de funcionários equivalentes em tempo integral). Se os governos estiverem inclinados a considerar essas ações hoje, a viabilidade, a escolha e a intensidade dessas medidas variam muito dependendo do país, seu contexto econômico e político e outras considerações relevantes.

Cut costs short term. During similar crisis situations in the past, governments have taken any number of short-term cost-cutting measures, including those involving the public sector workforce (such as a targeted hiring freeze for noncore roles, early retirement acceleration, and sizing optimization of full-time-equivalent [FTE] employee positions). Should governments be inclined to consider such actions today, the viability, choice, and intensity of these measures will highly vary depending on the country, its economic and political context, and other relevant considerations.

Otimize o salário e os benefícios. O resultado pode ser um grande número de escalas salariais inconsistentes e/ou desatualizadas. Por exemplo, em 2018, o governo de Ontário, Canadá, instituiu um salário temporário congelado para executivos com salários anuais de US $ 100.000 ou mais. Public sector salaries tend to rise over time due to periodic new allowances and adjustments for inflation. The result can be large numbers of inconsistent and/or outdated salary scales and allowances.

Governments can reduce such costs by reviewing salary scales and limiting increases in benefits or annual salary raises. For example, in 2018, the Ontario, Canada government instituted a temporary salary freeze for executives with annual salaries of Can$100,000 or more.

Racionalizar as horas de trabalho. Ao alinhar o horário de seus funcionários com os do setor privado, os governos podem melhorar a produtividade dos funcionários e, assim, otimizar os custos de ETI a longo prazo. Para melhor alavancar a escala e reduzir os custos de aluguel e manutenção, os governos podem procurar reduzir o número e o tamanho dos centros de entrega de serviços, alinhando mais de perto os locais dos centros com a demanda (coletando dados por meio de mapeamento geográfico) e movendo serviços on-line. Isso não apenas reduzirá a sobrecarga associada a um alto número de filiais, mas também melhorará a qualidade dos serviços prestados. Isso representava desafios em termos de proporcionar uma experiência de aprendizado de alta qualidade em andamento para todos os alunos. O governo respondeu fundindo escolas e faculdades juniores; Isso garantiu massas críticas de estudantes ao longo da faixa etária, o que permitia o fornecimento contínuo de currículos e atividades suficientemente ricos, profundos e diversificados. In some countries, working hours of public sector employees are not on par with those of their private sector counterparts, with public sector employees working fewer weekly hours, having more days off per year, or both. By aligning their employees’ hours with those of the private sector, governments can improve employee productivity and thereby optimize FTE costs in the long run.

Rationalize the footprint of service-delivery centers. Many government entities have surplus numbers of branches, translating into unnecessary costs. To better leverage scale and reduce rent and maintenance costs, governments can seek to reduce the number and size of service-delivery centers by more closely aligning centers’ locations with demand (collecting data through geo-mapping) and by moving services online. This will not only reduce the overhead associated with a high number of branches but also improve the quality of services delivered.

Singapore faced a drop in its school-going population and the number of students entering junior college. This posed challenges in terms of providing an ongoing high-quality learning experience for all students. The government responded by merging schools and junior colleges; this ensured critical masses of students across the age range, which enabled ongoing provision of sufficiently rich, deep, and diversified curricula and activities.

Construir recursos principais

Os governos que buscam fortalecer seus recursos de entrega de serviço após o covid-19 podem considerar as quatro alavancas a seguir.

Focus on strategic workforce planning. As agências governamentais geralmente têm informações limitadas sobre a capacidade e as habilidades necessárias no futuro para entregar contra suas prioridades estratégicas. O planejamento estratégico da força de trabalho pode ajudar os governos a identificar lacunas críticas em capacidades e habilidades que provavelmente surgirão nos próximos cinco a dez anos. Isso facilita o planejamento proativo para proteger e manter o talento especializado.

Redesign Políticas de Recursos Humanos do Setor Público. Por exemplo, os trabalhos são frequentemente projetados para emprego ao longo da vida, o gerenciamento de desempenho está vinculado à posse e os funcionários têm uma oportunidade limitada de retornar ao serviço público depois de deixá -lo. Além disso, muitas vezes existem obstáculos difíceis para remover o desempenho ruim, e há longos períodos de entrega para preencher as vagas de emprego. Para compensar essas falhas, o setor público geralmente recorre à subcontratação, o que normalmente envolve custos mais altos. Em vez disso, os governos devem abordar esses problemas diretamente, redesenhando políticas e processos que ditam a contratação, gerenciamento e promoção de talentos. políticas. Ele realizou uma revisão considerável dessas políticas, com os objetivos gerais de desenvolver pessoas com as competências certas, cultivar uma força de trabalho diversificada e construir um ambiente que inspira os funcionários a se destacarem. O esforço tem sido um sucesso, com resultados como um aumento de 25% na diversidade da força de trabalho através do aumento da contratação de povos indígenas e reconhecimento público do ESDC como um dos melhores empregadores do Canadá. Isso requer novos conjuntos de habilidades em suas forças de trabalho. Para implantar com mais eficácia seu talento existente, aumentar suas capacidades e melhorar a prestação de serviços, os governos podem atualizar perfis de habilidades para funções e tarefas específicas, identificar e lançar programas críticos de resgate e upcilling e institucionalizar um processo contínuo para refrescar as habilidades das pessoas e reimpor -las. O resgate e a reimplantação da força de trabalho existente também são frequentemente a melhor opção em um ambiente em que os funcionários são contratados para a vida ou os governos estão competindo por escassos talentos. Many governments have a long list of rigid HR policies that create flaws in their systems. For example, jobs are often designed for lifetime employment, performance management is linked to tenure, and employees have limited opportunity to return to civil service once they have left it. In addition, there are often difficult hurdles for removing poor performers, and there are long lead times for filling job vacancies. To compensate for these flaws, the public sector often resorts to subcontracting, which typically involves higher costs. Instead, governments should address such problems directly by redesigning policies and processes that dictate hiring, managing, and promoting talent.

The office of Employment and Social Development Canada (ESDC) identified several challenges in its workforce—including a lack of diversity, high retirement rates, critical skills shortages, and the rapid approach of capacity limits in specific agencies—and sought to address them through changes in HR policies. It undertook a sizable overhaul of those policies, with the overarching aims of developing people with the right competencies, cultivating a diverse workforce, and building an environment that inspires employees to excel. The effort has been a success, with results such as a 25% increase in workforce diversity through increased hiring of indigenous people, and public recognition of ESDC as one of Canada’s best employers.

Set up rapid reskilling and redeployment mechanisms. Public entities are undertaking fundamental changes in their operating and delivery models. This requires new sets of skills across their workforces. To more effectively deploy their existing talent, increase their capabilities, and improve service delivery, governments can update skills profiles for specific roles and tasks, identify and launch critical reskilling and upskilling programs, and institutionalize an ongoing process to refresh people’s skills and redeploy them. Reskilling and redeploying the existing workforce is also often the best option in an environment where employees are hired for life or governments are competing for scarce talent.

O governo do Canadá lançou seu programa de agentes gratuitos, uma iniciativa de agência baseada em nuvem que permitia aos funcionários solicitar funções em projetos de sua escolha para funcionários de funcionários públicos em projetos. Isso levou à equipe bem -sucedida de mais de 40 projetos em 20 agências e um tempo acelerado de resposta para preencher posições críticas. Isso significa que novas capacidades e habilidades serão necessárias em toda a organização. Para melhorar a prestação de serviços, a produtividade dos funcionários e a tomada de decisões, os governos devem se concentrar na mudança de tarefas repetitivas e na tomada de decisões simples para máquinas, incorporando decisões de negócios orientadas a dados nas rotinas diárias de trabalho. Ao desenvolver um roteiro para automação, os governos precisam levar em consideração suas prioridades estratégicas e identificar os recursos humanos e digitais necessários para cumpri-los. Isso resultou em uma eficiência significativamente aumentada (o tempo necessário para os gerentes de doação para capturar dados do beneficiário diminuíram de 30 minutos para quase zero) e revisões de subsídios mais frequentes (as revisões agora podem ser realizadas trimestralmente e não anualmente).

Focus on becoming a “bionic organization.” Governments are moving inexorably toward digitizing service delivery. This means that new capabilities and skills will be needed throughout the organization. To improve service delivery, employee productivity, and decision making, governments should focus on shifting repetitive tasks and simple decision making to machines, embedding data-driven business decisions in everyday work routines. In developing a roadmap for automation, governments need to take into account their strategic priorities and identify the human and digital resources that they will need to fulfill them.

For example, the Office of Justice programs at the US Department of Justice automated the procedure for reviewing grant applications, from an intuitive all-hands-on-deck process to a more objective, data-driven one. This resulted in significantly increased efficiency (the time needed for grant managers to capture grantee data decreased from 30 minutes to almost zero) and more frequent grant reviews (reviews can now be performed quarterly rather than annually).

Incorporar novas maneiras de funcionar

Três alavancas podem ajudar os governos a realizar isso. Esse é especialmente o caso quando várias entidades precisam colaborar para resolver um problema. Para resolver esse problema e, no processo, melhorar a prestação de serviços e a tomada de decisões, os governos podem definir funções, responsabilidades e métricas de sucesso em todas as entidades e níveis da organização. Eles também podem repensar o modelo de governança para facilitar a tomada de decisão mais rápida. As entidades de trabalho, o setor público precisam incorporar modelos de emprego flexíveis para atrair e reter uma força de trabalho suficientemente qualificada e mais diversificada. Por exemplo, para aumentar a agilidade e reduzir os custos indiretos, os governos podem fazer maior uso de freelancers e modelos de emprego contingente. Da mesma forma, as ferramentas de colaboração virtual podem facilitar modelos de trabalho remotos nas funções de trabalho. Agile pode ser uma ajuda poderosa nesse esforço. Para implementar iniciativas de mudança mais rapidamente e melhorar a colaboração entre as funções, os governos podem aproveitar as metodologias ágeis para implementar as iniciativas e formar equipes ágeis fora da estrutura formal da organização. prioridades dos cidadãos. Os governos da melhor prática revisam sua configuração regularmente. Para reduzir as despesas operacionais e melhorar a prestação de serviços, os governos podem identificar entidades ou funções dentro delas que podem ser mescladas ou eliminadas porque não atendem mais às prioridades dos cidadãos ou às necessidades de curto prazo, ou porque o governo está terceirizando parte de seus serviços.

Clarify accountabilities and reimagine the governance model. A common problem in government is that it is unclear who is responsible for what. This is especially the case when multiple entities need to collaborate to address an issue. To tackle this problem and, in the process, improve service delivery and decision-making, governments can define clear roles, responsibilities, and success metrics across all entities and levels of the organization. They can also rethink the governance model to facilitate faster decision-making.

Ireland’s government undertook an initiative (whodoeswhat.gov.ie) designed to clarify responsibilities and accountabilities so that the “who does what” questions are easy for the public to decipher.

Institute flexible workforce models. As governments adopt new ways of working, public sector entities need to incorporate flexible employment models to attract and retain a sufficiently skilled, more diverse workforce. For example, to increase agility and reduce overhead costs, governments can make greater use of freelancers and contingent-employment models. Likewise, virtual collaboration tools can facilitate remote working models across job functions.

Form agile-at-scale teams. Citizens are demanding faster responsiveness to their changing needs—and governments need to adapt. Agile can be a powerful aid in this effort. To implement change initiatives more quickly and improve collaboration across functions, governments can leverage agile methodologies to implement the initiatives and form agile teams outside the formal organization structure.

Rethink the Operating Model

Governments can fundamentally rethink their existing operating models to better suit citizen priorities in three different ways.

Reorganize entities around citizens’ priorities. Government bodies tend to proliferate, resulting in large numbers of entities, often with overlapping mandates. Best-practice governments review their setup regularly. To reduce operating expenses and improve service delivery, governments can identify entities or functions within them that could be merged or phased out because they no longer address citizens’ priorities or near-term needs, or because government is outsourcing a part of its services.

O governo da Austrália realizou um programa de reestruturação projetado para aumentar a eficiência e a eficácia - com um alvo para reduzir o número de órgãos governamentais em 20%. Foi assim capaz de obter uma economia significativa nos custos indiretos, melhorando a qualidade da prestação de serviços para os cidadãos. Isso resulta em inúmeros pontos de contato e uma experiência complexa do usuário para os cidadãos, bem como uma pegada maior do que o necessidades e custos mais altos para o governo. Para melhorar a qualidade e a velocidade da prestação de serviços e reduzir os custos, os governos podem criar centros voltados para o cliente que consolidam a prestação de serviços entre as entidades. O Chilatiende agora lida com aplicações e entrega de pensões, certificados, subsídios, desaparece, programas sociais e bolsas de estudo. Para aumentar a eficiência por meio de uma maior alavancagem da especialização, os governos podem consolidar funções de suporte que atendem a várias entidades.

Present a single face of government for service delivery. The public sector typically delivers services to citizens using multiple entities. This results in numerous touch points and a complex user experience for citizens, as well as a larger-than-necessary footprint and higher costs for the government. To improve the quality and speed of delivery of services and reduce costs, governments can create customer-facing centers that consolidate service delivery across entities.

The Chilean government, for example, centralized most of its customer-facing activities under ChileAtiende, a single point of contact for public services through three channels: web portal, call center, or one of 250 offices. ChileAtiende now handles applications and delivery for pensions, certificates, grants, subsides, social programs, and scholarships.

Create shared-service units for support functions. In the public sector, support functions such as IT, finance, procurement, and HR tend to be replicated across entities, resulting in unrealized economies of scale and higher costs. To increase efficiency through greater leveraging of specialization, governments can consolidate support functions that serve multiple entities.

Para aproveitar os serviços compartilhados das funções de suporte, por exemplo, o governo de Cingapura criou Vital, uma entidade que combina atividades de RH e processamento de finanças. Vital agora serve mais de 100 agências governamentais.

Cinco facilitadores-chave da transformação

Para seus esforços de transformação para ter sucesso, os governos devem começar de uma base que facilitará o sucesso, incluindo os cinco facilitadores a seguir:

• Garantir que os funcionários e mentais sejam bem-sucedidos. Os governos podem, por exemplo, introduzir novos níveis de medidas higiênicas em toda a organização e oferecer apoio prático e de saúde mental a grupos vulneráveis ​​de funcionários, como pais com filhos em casa que estão frequentando a escola remotamente. Eles também devem abordar proativamente as preocupações mais prementes dos funcionários e iniciar a comunicação bidirecional entre líderes e funcionários para fornecer aos funcionários uma voz para moldar o caminho a seguir. This is especially critical given the persistence of COVID-19. Governments can, for example, introduce new levels of hygienic measures across the organization and offer both practical and mental-health support to vulnerable groups of employees, such as parents with children at home who are attending school remotely.
• Leadership That Provides Empathy and Direction. Governments should define what “good” looks like among leaders by engaging and empowering high-performing individuals. They should also proactively address employees’ most pressing concerns and initiate two-way communication between leaders and employees to provide employees a voice in shaping the path forward.
• Uma ênfase no gerenciamento de mudanças práticas. Os governos também devem realizar “verificações de pulso” periódicas para obter feedback dos funcionários sobre o programa de mudança. Ao articular um objetivo claro de causar um impacto social, eles podem comunicar por que o programa de mudança é importante para os funcionários e todas as partes interessadas, incluindo cidadãos, vendedores e comunidades. For each change initiative a government undertakes, it should create a project-management office to lead, shape, and monitor the transformation and define success metrics and targets. Governments should also conduct periodic “pulse checks” to gather employee feedback on the change program.
• A Purpose-Driven Culture. Governments should translate learnings from the crisis into a desired culture and support demonstrated target behaviors. By articulating a clear goal of making a social impact, they can communicate why the change program matters for employees and all stakeholders, including citizens, vendors, and communities.
• Promotion of Diversity and Inclusion (D&I) in the Workforce. Os governos devem definir uma distribuição alvo de perfis sociodemográficos de acordo com sua estratégia e trabalhar em direção a ela. Eles também devem revisar as políticas de gerenciamento de talentos para garantir oportunidades iguais para funcionários de todas as diversas origens e realizar eventos inclusivos para impulsionar o engajamento mais amplo no esforço de D&I.

Como os governos devem prosseguir? os desafios organizacionais críticos que ele enfrenta; que os desafios requerem foco particular na sequência do Covid-19; e quais desafios provavelmente serão mais importantes no futuro. O valor estratégico para o governo dependerá de uma série de fatores, incluindo prováveis ​​futuras prioridades nacionais, a potencial economia de custos a longo prazo e o impacto nas métricas de entrega de serviços. A viabilidade de implementação dependerá de quão rígidos são as leis de serviço civil, a prontidão digital do governo, quão disponível é o financiamento para as despesas iniciais de capital e outras variáveis. Isso envolverá benchmarking e um detalhamento da solução proposta e do modelo operacional que governará os novos processos. Isso também significará identificar outros capacitadores -chave para o sucesso, além de avaliar o provável impacto e os riscos potenciais do esforço. Mas eles devem ver as circunstâncias como um trampolim para a ação, em vez de uma desculpa para permanecer agachado. Afinal, os governos realizaram com sucesso reformas organizacionais fundamentais em tempos de crise no passado. Eles também surgem idealmente posicionados para atender às necessidades de amanhã - que provavelmente serão extraordinariamente exigentes de fato. Christopher Daniel

A government keen to embark on this journey should begin, first, by identifying where it stands on all key capabilities across its organizations; the critical organizational challenges it faces; which challenges require particular focus in the wake of COVID-19; and which challenges will likely be most important in the future.

Second, it should determine which of the levers to focus on, depending on how feasible they are to implement and how valuable they are to the organization and its constituents. The strategic value to the government will hinge on a range of factors, including likely future national priorities, the potential cost savings in the long run, and the impact on service-delivery metrics. Implementation feasibility will depend on how rigid the civil-service laws are, the government’s digital readiness, how available funding is for the initial capital expenditures, and other variables.

Third, the government should design the specific levers it wants to employ. This will involve benchmarking and a detailing of the proposed solution and the operating model that will govern the new processes. It will also mean identifying other key enablers for success as well as assessing the likely impact and potential risks of the effort.

Finally, the government should test the feasibility of the levers it chooses to pursue with pilots and decide whether and how aggressively to scale those based on the results.

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Today’s environment is obviously uniquely trying for governments. But they should view the circumstances as a springboard for action rather than an excuse to stay hunkered down. After all, governments have successfully carried out fundamental organizational reforms during times of crisis in the past.

Bold governments that seize the reins today—identifying the right set of levers and working on them in a targeted fashion—stand not only to see their constituents through the COVID-19 crisis. They also stand to emerge ideally positioned to tackle the needs of tomorrow—which will likely be extraordinarily demanding indeed.