Às vezes, é preciso que o mundo vire de cabeça para baixo para entender como deve parecer o lado direito. Tendo se adaptado a desafios extraordinários, todos aprendemos que é possível girar de maneiras que não poderíamos imaginar antes. E tendo vivido mudanças estonteantes, vimos em primeira mão a importância da proximidade, velocidade e eficiência do cliente. Por um longo tempo, o modelo típico da indústria operou de maneira interna. É hora de corrigir isso. Em vez de seguir uma agenda corporativa, os gerentes de patrimônio devem seguir uma agenda de clientes. Em vez de classificar os clientes por suas carteiras, eles devem diferenciá -las por suas necessidades e usar idéias comportamentais para desbloquear novas fontes de valor. E, em vez de deixar a complexidade e o custo ditar o ritmo da inovação, eles devem permitir que os clientes defina o ritmo, empregando plataformas digitais e equipes multifuncionais para acelerar o mercado e escalar o impacto. Mas o processo de dimensionamento e captura dessa oportunidade exige a adoção da visão de olho de um cliente e reorientando todo o modelo de negócios de acordo. Começamos com uma proposta radicalmente simples - entendemos o que os clientes precisam em cada etapa do ciclo de vida do gerenciamento de patrimônio. Ao mudar o foco das carteiras para as necessidades, nossa análise revelou segmentos inteiros que os gerentes de patrimônio estão submetidos ou não servem. Isso inclui indivíduos com necessidades simples, os novos ultras e o mercado de “aposentados ricos” - um pool de riqueza investível de US $ 90 trilhões hoje em dia. Embora esses exemplos representem algumas das maiores oportunidades para os gerentes de patrimônio, eles são apenas um subconjunto do número total disponível para aqueles que desejam mudar ou repensar sua abordagem. Os gerentes de patrimônio conversaram sobre serem liderados pelo cliente há anos. Agora eles têm a chance - e o imperativo - de cumprir. Anna Zakrzewski
After a year and a half of norm-busting events, individuals and businesses know what is essential and what is not. Having adapted to extraordinary challenges, we’ve all learned that it’s possible to pivot in ways we couldn’t have imagined before. And having lived through dizzying changes, we’ve seen firsthand the importance of client proximity, speed, and efficiency.
Wealth managers now have a chance to put that perspective into practice in their own work. For a long time, the typical industry model has operated in an inside-out fashion. It’s time to correct that. Instead of following a corporate agenda, wealth managers must pursue a client agenda. Instead of sorting clients by their wallets, they must differentiate them by their needs and use behavioral insights to unlock new sources of value. And instead of letting complexity and cost dictate the pace of innovation, they must let clients set the tempo, employing digital platforms and cross-functional teams to speed go-to-market and to scale impact.
The next five years have the potential to usher in a wave of prosperity for individuals and wealth managers alike. But the process of sizing and capturing that opportunity requires adopting a client’s eye view and reorienting the entire business model accordingly.
For Boston Consulting Group’s 21st annual Global Wealth Report, my colleagues and I sought to do just that. We started with a radically simple proposition—understanding what clients needs are at each step of the wealth management life cycle. By shifting focus from wallets to needs, our analysis revealed whole segments that wealth managers are either underserving or not serving at all. These include individuals with simple needs, the new ultras, and the “affluent retiree” market—a $90 trillion investable wealth pool today.
Through interviews, analysis, and detailed examples, we lay out what it takes to attract and retain these clients and serve them in a competitively sustainable way. Although these examples represent some of the largest opportunities for wealth managers, they are just a subset of the total number available for those willing to change or rethink their approach.
The pandemic may have turned the world upside down, but it has also created the opportunity to refocus on first principles and see what’s truly important. Wealth managers have talked about being client-led for years. Now they have the chance—and the imperative—to deliver on it.
We hope that the ideas expressed here prompt stimulating conversation, and we look forward to continuing that dialogue with you.
Anna Zakrzewski
Diretor Gerente e Parceiro
Global Leader, Wealth Management Segment
