Empresas que se mudam para as soluções de planejamento de recursos corporativos de última geração (ERP) geralmente descrevem a experiência nas mesmas palavras. Infelizmente, não é uma equipe de adjetivos de sonho. Frustrante, demorado, caro, decepcionante - a lista continua. Por que um projeto destinado a oferecer ótimos resultados retorna pouco valor ou demora tanto para agregar valor ou trazer resultados que ninguém tem certeza de que é valor? Na verdade, é um
A big reason is that many companies approach ERP transformation as an IT project, planned and managed from a technical perspective. In fact, it’s a Transformação de negócios . E, como qualquer transformação de negócios, o ERP requer uma perspectiva de valor desde o início. Onde reside o valor comercial? Como podemos otimizar esse valor? Como o ERP deve se encaixar em nossa arquitetura e ambições digitais? Ao adotar uma abordagem baseada em valor, as empresas podem se concentrar no caso de negócios do ERP de próxima geração e ver retornos à medida que avançam-em vez de esperar por uma grande apresentação. Eles podem reduzir a complexidade e aumentar a flexibilidade de seu cenário de ERP. E eles podem reduzir o custo da transformação, em nossa experiência, em 20% a 35%. Isso libera fundos a serem colocados em iniciativas digitais-o caminho ainda mais valor. Eles são propícios a uma abordagem modular de plataformas e processos, permitindo que as empresas aprimorem ou expandam com precisão cirúrgica, movam -se rapidamente e atingam o equilíbrio certo entre simplicidade e diferenciação. Eles passam anos em desenvolvimento, mas pouco tempo ligando seu roteiro de ERP às ambições de negócios. Quando eles finalmente viram o interruptor em seu novo sistema, os únicos suspiros são dos contadores.
These are questions to ask before embarking on a multiyear journey. By taking a value-based approach, companies can zero in on the business case for next-gen ERP and see returns as they go—instead of waiting for a grand unveiling. They can reduce the complexity and increase the flexibility of their ERP landscape. And they can lower the cost of the transformation, in our experience, by 20% to 35%. That frees up funds to put into digital initiatives—the route to more value still.
Seizing the Potential of Next-Gen ERP
New ERP platforms like SAP S/4HANA can deliver powerful capabilities, especially in the way they work with data and leverage technologies like AI. They’re conducive to a modular approach to platforms and processes, allowing companies to enhance or expand with surgical precision, move quickly, and strike just the right balance between simplicity and differentiation.
Yet companies often implement these solutions in a way that doubles down on complexity and rigidity. They spend years in development but scant time linking their ERP roadmap to their business ambitions. When they finally flip the switch on their new system, the only gasps are from the accountants.
The value-based approach lets companies realize the full potential of next-gen ERP—and, in the process, sync their ERP transformation with their Transformação digital . Existem três pontas principais.
Primeiro, identifique os drivers de valor. Zero em onde o ERP é o facilitador da transformação digital mais ampla e as maneiras pelas quais a nova solução pode gerar retornos observáveis e quantificáveis. Isso significa implantar o ERP de maneira modular e flexível, para que você possa manter o núcleo magro, mas aprimorar nos lugares certos e adicionar novos recursos conforme necessário. Isso também significa garantir que o ERP seja o ajuste da sua arquitetura digital e de dados. Ao fazer isso, você gera adesão-e ajuda a financiar a jornada. As empresas que verificam essas caixas podem fazer as correções do curso de uma maneira ágil e promover a direção eficaz - é a direção. Eles mantêm as equipes focadas no valor e reiniciam a complexidade e o escopo que frequentemente impedem sua criação.
Second, build the foundation for creating that value. This means deploying ERP in a modular, flexible way, so you can keep the core lean yet enhance in just the right places and add new capabilities as needed. It also means ensuring ERP’s fit within your data and digital architecture.
Finally, get to value quickly, and visibly, by delivering agile innovations while transforming the core. By doing so, you generate buy-in—and help fund the journey.
Making all this work requires transparency, strong governance, and robust change management. Companies that check these boxes can make course corrections in an agile way and foster effective business–IT steering. They keep teams focused on value and rein in the complexity and scope that often hinder its creation.
By taking a value-based approach, companies can lower the cost of the transformation by 20% to 35%.
Então, como é essa abordagem na prática? O que se segue é uma olhada em cada elemento -chave. A lógica geralmente se resume a "é a nova solução do nosso provedor" ou "é algo que precisamos fazer para a nova licença". A abordagem baseada em valor começa com um caso de negócios. Esse caso de negócios é crucial, pois mostra onde e como, o ERP traz retornos mensuráveis. Ele explica
Value Drivers
Many ERP transformations start for technical reasons. The rationale often boils down to “It’s our provider’s new solution” or “It’s something we need to do for the new license.” The value-based approach starts with a business case. That business case is crucial as it shows you where, and how, ERP brings measurable returns. It explains Why Você está fazendo a transformação do ERP e ajuda a concentrar seu tempo e recursos no que mais importa. Mas geralmente existem quatro alavancas que geram valor do ERP de próxima geração:
Value will lie in different places for different companies. But generally there are four levers that drive value from next-gen ERP:
- Harmonização. Uma transformação do ERP é uma oportunidade de definir e usar - processos comuns e modelos de dados em todo o negócio. Essa harmonização permite reduzir a complexidade e, por sua vez, custos, esforço e desperdício de desenvolvimento (como o retrabalho que acontece quando todas as unidades de negócios projetam seu próprio modelo de dados em vez de compartilhar um modelo comum que seria suficiente para todos). A chave é olhar atentamente para onde a uniformidade faz - e não - trabalho. Em alguns casos, pode fazer sentido para um departamento ou unidade de negócios seguir seu próprio caminho. Mas para a maioria das tarefas (digamos, processando uma fatura), não há necessidade real de ser diferente. Em nossa experiência, a harmonização normalmente representa 20% a 30% do valor que uma transformação de ERP pode trazer.
- padronização. As empresas costumam personalizar uma solução ERP. A lógica: para atender às necessidades que os recursos padrão e prontos para uso não atendam o suficiente. Mas há um custo para a personalização. Isso acrescenta complexidade e geralmente cria atualizações caras, difíceis e demoradas. Com o tempo, essa complexidade cresce, à medida que as empresas adicionam novas camadas de personalização sobre as camadas mais antigas. No entanto, as soluções de ERP de próxima geração fazem um argumento muito mais forte para manter as configurações padrão. Os recursos aprimorados e refinados, prontos para a caixa, servirão bem a muitos processos-e as empresas que aproveitam isso podem colher recompensas significativas. De fato, descobrimos que a padronização é responsável por cerca de 10% a 20% do valor em uma transformação de ERP.
- Inovação. As plataformas de ERP de última geração oferecem uma variedade de recursos e ferramentas avançados, incluindo bancos de dados de tempo quase real e integração com a nuvem, a IA e outras tecnologias-chave. Esses recursos podem ajudar as empresas a digitalizar seus negócios e reimaginar a maneira como trabalham. Mas a extração de valor máximo requer uma visão holística: uma compreensão profunda de como o ERP pode se integrar e aprimorar iniciativas digitais, processos de ponta a ponta, acesso a dados e modelo operacional da empresa. Quando extraído com habilidade, a alavanca de inovação pode gerar 20% a 30% do valor total em um projeto ERP.
- diferenciação. Certamente, às vezes vale a pena investir em uma capacidade distinta. Existem diferentes rotas a seguir aqui: personalização; implantando um complemento no sistema ERP principal; Desenvolvimento de um caso de uso digital, IA ou análise específico. O que é crucial é adotar uma abordagem cirúrgica, concentrando o investimento e o esforço extras apenas quando o resultado o diferencia no mercado. Em nossa experiência, essa pode ser a alavanca mais potente de todas, representando 30% a 40% do valor geral. Para se concentrar nas respostas, encerrar a colaboração entre os negócios e é essencial.
Understanding how these levers can create value isn’t always straightforward. To zero in on the answers, close collaboration between the business and IT is essential.
Criação de valor
Next, the nuts and bolts: how do you deploy your ERP solution to create the value you’ve identified?
Savvy companies understand that to maximize value creation, you have to integrate a wide array of enablers. Today’s digital leaders are bionic companies. They blend the power of technology with the flexibility, adaptability, and experience of human beings. They think holistically and end to end. ERP needs to be part of and connected to that bionic framework. It should be linked—closely and seamlessly—with digital initiatives and technologies, as well as with intelligent and automated processes.
Value creation also requires agility and flexibility: the ability to make changes and to innovate quickly. That means you should be able to enhance and expand your ERP solution in just the right places, in just the right way, with speed.
Finally, value creation requires on-demand access to business data—every kind of business data. Your ERP solution isn’t an adjunct to your data architecture but a core component of it.
The business case is crucial as it shows you where, and how, ERP brings measurable returns.
isso pode parecer uma lista de tarefas ameaçador Dados e plataforma digital . Um DDP liberta dados de silos e o disponibiliza para sistemas preexistentes, novas soluções digitais e aplicativos futuros. Sua arquitetura modular - com APIs e microsserviços que formam o tecido conjuntivo - lemos as empresas lançam novas soluções com agilidade máxima e interrupção mínima, usando as tecnologias que melhor atendem às suas necessidades específicas. Com um DDP, você pode criar mais facilidade e mais rapidamente camadas de negócios inteligentes acima do seu núcleo. Você também pode integrar suas soluções, recursos e modelo de operação de novas maneiras de criação de valor-por exemplo, vincular o ERP a dados e análises em tempo real para criar processos inteligentes. Hr).
Another key benefit: a DDP lets you more easily take advantage of the ERP ecosystem, integrating functionality from other providers with your core ERP system (should another vendor better fit your requirements in a specific area, such as HR).
this list is why it is so important to deploy your ERP as an element of a DDP.
entrega de valor
As implantações de ERP raramente são elogiadas por sua velocidade. No entanto, poucas empresas têm o luxo de esperar anos para serem valorizados. Então, como você acelera o ritmo? A chave é construir um roteiro ao longo de platôs de valor. Com os platôs de valor, você está pensando nisso - e executando -o - como uma série de viagens menores. Em cada platô, há um retorno do investimento: talvez apenas parte do retorno total, mas o suficiente, idealmente, para criar apoio e financiamento para a próxima fase da transformação. Uma idéia é adotar um cronograma de lançamento dinâmico, com foco em funções como gerenciamento de dados, vendas, finanças, compras e planejamento para gerar valor mais cedo. A natureza modular do ERP de próxima geração pode diminuir a linha do tempo para implantar essas funções. Muitas empresas tiveram experiências muito memoráveis com prazos mais tradicionais (leia-se: longos), para que não percebam que podem se mover mais rápido hoje. Essa mentalidade precisa mudar.
Companies tend to view ERP transformation as one long journey, from starting point to target state. With value plateaus, you’re thinking of it—and executing it—as a series of smaller journeys. At each plateau, there’s a return on investment: maybe just part of the total payoff but enough, ideally, to build support and funding for the next phase of the transformation.
The challenge is to prioritize efforts so that you are steadily delivering value—and starting the flow as soon as possible. One idea is to adopt a dynamic release schedule, focusing on functions like data management, sales, finance, procurement, and planning to drive value early. The modular nature of next-gen ERP can shrink the timeline for deploying these functions. Many companies have had all-too-memorable experiences with more traditional (read: long) timelines, so they don’t realize that they can move faster today. That mindset needs to change.
Garantia de valor
The steps above provide a framework for identifying, creating, and delivering value in an ERP project. When well planned and executed, that project can be a great enabler of digital transformation and growth. Some best practices can help steer the course.
The first is strong governance from design to rollout. A program management office (PMO) plays a key role here, tracking performance, managing risk, and making sure that partners are focused on value (and reducing scope and complexity wherever possible). The best PMOs will also foster collaboration (particularly between IT and the business), transparency, and rapid decision making. And they are supported from the top, with management serving as active—and visible—advocates for the ERP transformation.
Agile ways of working are essential. But so too are the mechanisms for embedding the methodologies in the organization: coaching, digital collaboration tools, and sprint planning and review, to name a few. Indeed, none of this works without robust change management: the training, reskilling, and communication that help the people who propel your business adapt to new processes—and propel the business even further.
ERP projects are often about replacement, not innovation. But the most successful companies innovate in every aspect of their business: how they operate, how they develop new offerings, how they interact with customers. They constantly, even relentlessly, ask how they can innovate to create value. ERP transformation should be—and can be—a true transformation, planned and executed through that same value lens. By taking this approach, companies can know exactly where the value is, and how next-gen ERP can unleash it. They can get to that value quickly. And they can describe their ERP journey with a new, and better, vocabulary.
