Este artigo é o quinto de uma série de publicações que oferecem orientações práticas sobre ecossistemas de negócios. O primeiro artigo abordou a pergunta “ você precisa de um ecossistema de negócios? O terceiro respondeu à pergunta “ ” The second reflected on how to “design” a business ecosystem . The third answered the question “ Por que a maioria dos ecossistemas de negócios falha? ” e o quarto discutido ecosystem governance .
You don’t need to be the orchestrator of a business ecosystem to capture its benefits. Ecosystem contributors can win too, if they focus on certain strategic imperatives.
Os ecossistemas de negócios estão em ascensão. Em 2000, apenas três entre as 100 principais empresas globais da S&P se basearam predominantemente em modelos de negócios do ecossistema. Em 2020, esse número cresceu para 22 empresas, que juntas representavam 40% da capitalização total de mercado. Entre as 772 empresas iniciantes que atingiram o status de unicórnio (uma avaliação de mais de US $ 1 bilhão) entre 2015 e 2021, 179 (23%) foram construídas em modelos de negócios do ecossistema.
Não é de admirar que muitos líderes de empresas estabelecidas tenham medo de perder essa tendência e se sintam obrigadas a criar seus próprios ecossistemas de negócios. Entre as 10020 melhores empresas globais da S&P de 2020, mais de 50% já construíram ou compraram pelo menos um ecossistema de negócios, a maioria delas nos últimos cinco anos. Em uma pesquisa global recente do BCG, 90% das empresas multinacionais indicaram que planejavam expandir suas atividades em ecossistemas de negócios.
Ser um colaborador de um ecossistema de negócios pode ser tão atraente quanto o orquestrador. Lembre -se de que os maiores vencedores da corrida do ouro da Califórnia foram os fornecedores de panelas, panelas e jeans.
A maioria dessas empresas em exercício parece assumir que elas precisam se tornar orquestradores de seus próprios ecossistemas. No entanto, nem toda empresa está em posição de desempenhar o papel de orquestrador. Felizmente, ser colaborador de um ecossistema pode ser igualmente atraente. Lembre -se de que os maiores vencedores da corrida do ouro da Califórnia no século XIX foram os fornecedores de panelas, panelas e jeans. Atuar como contribuintes para ecossistemas existentes ou emergentes apresenta um potencial de negócios enorme e negligenciado para muitas empresas, e seus líderes devem ser mais estratégicos para explorar essas oportunidades. A Yandex, construiu seu sucesso em possuir as plataformas e ser orquestradores de seu ecossistema, que definimos como um grupo dinâmico de atores econômicos amplamente independentes que criam produtos ou serviços que juntos constituem uma solução coerente. Como orquestradores, eles constroem o ecossistema, incentivam outras pessoas a ingressar, definir padrões e regras e atuar como árbitro em casos de conflito. No entanto, um ecossistema bem -sucedido precisa não apenas de orquestradores, mas também dos colaboradores. Na verdade, para todos os orquestradores, pode haver centenas a milhares de colaboradores (como em ecossistemas de casa inteligente) ou até vários milhões (como em grandes mercados ou sistemas operacionais móveis). Você não pode escolher unilateralmente o orquestrador; Você precisa ser aceito pelos outros jogadores do ecossistema. Como explicamos em
The Growing Role of Ecosystem Contributors
Admittedly, most of the largest and best-known ecosystem players, such as Alibaba, Amazon, Apple, Facebook, Gojek, Grab, Tencent, and Yandex, have built their success on owning the platforms and being orchestrators of their ecosystem, which we define as a dynamic group of largely independent economic players that create products or services that together constitute a coherent solution. As orchestrators, they build the ecosystem, encourage others to join, define standards and rules, and act as arbiter in cases of conflict. However, a successful ecosystem needs not only orchestrators but also contributors. Actually, for every orchestrator there can be hundreds to thousands of contributors (as in smart-home ecosystems), or even up to several million (as in large marketplaces or mobile operating systems).
Not every company has the capabilities to be an orchestrator. You cannot unilaterally choose to be the orchestrator; you need to be accepted by the other players in the ecosystem. As we explain in Outro artigo desta série , existem quatro requisitos para se qualificar como orquestrador de ecossistema. Primeiro, o orquestrador precisa ser considerado um membro essencial do ecossistema e deve controlar recursos críticos, como uma marca forte, acesso ao cliente ou habilidades -chave. Segundo, o orquestrador deve ocupar uma posição central na rede do ecossistema, com fortes interdependências com muitos outros jogadores e a capacidade de coordenar efetivamente. Terceiro, o orquestrador deve ser percebido como um parceiro justo pelos outros membros, não como uma ameaça competitiva. Finalmente, é provável que o melhor candidato seja o jogador com o maior benefício líquido do ecossistema e uma capacidade correspondentemente alta de assumir grandes investimentos e riscos iniciais. (Consulte o Anexo 1.) Os complementadores contribuem para a solução do ecossistema, fornecendo diretamente aos clientes produtos ou serviços que aprimoram o valor de outros componentes do ecossistema. Dessa forma, os complementadores aumentam a oferta do ecossistema, contribuem para sua variedade e impulsionam a inovação. Os clientes podem decidir livremente com quais complementadores se envolver. Exemplos são fornecedores em um mercado digital, provedores de dados climáticos em um ecossistema de agricultura inteligente e desenvolvedores de aplicativos para sistemas operacionais móveis. Por outro lado, os fornecedores de ecossistemas são provedores de produtos ou serviços a montante para outros parceiros do ecossistema. Os fornecedores podem permitir todo o ecossistema (por exemplo, fornecendo a infraestrutura de nuvem ou pagamento) ou servir jogadores individuais (por exemplo, oferecendo serviços de limpeza aos hosts do Airbnb). Com sua oferta mais genérica, os fornecedores podem servir ecossistemas de diferentes domínios, mas normalmente não têm acesso direto aos clientes do ecossistema.
Besides orchestrators, there are two types of contributors to an ecosystem: complementors and suppliers. (See Exhibit 1.) Complementors contribute to the ecosystem solution by directly providing customers with products or services that enhance the value of other ecosystem components. In this way, complementors grow the offering of the ecosystem, contribute to its variety, and drive innovation. Customers can freely decide which complementors to engage with. Examples are vendors on a digital marketplace, weather data providers in a smart-farming ecosystem, and app developers for mobile operating systems. In contrast, ecosystem suppliers are upstream providers of products or services to other partners in the ecosystem. Suppliers may enable the entire ecosystem (for example, by providing the cloud or payment infrastructure) or serve individual players (for example, by offering cleaning services to Airbnb hosts). With their more generic offering, suppliers can serve ecosystems from different domains, but they typically do not have direct access to the ecosystem’s customers.
In the past, most startups and incumbents that considered engaging in ecosystems were attracted by the orchestrator role and its position of power as the rule maker, gatekeeper, allocator of profits, and judge and jury of the ecossistema. O papel do colaborador parecia muito menos atraente, porque os colaboradores dependem de um ecossistema que dificilmente podem influenciar. Eles estão expostos a um alto nível de incerteza em relação ao desenvolvimento do escopo, composição e governança do ecossistema. Além disso, muitos contribuidores em potencial têm medo de serem comoditizados pelo orquestrador - de serem forçados a compartilhar dados críticos e renunciar ao seu acesso direto aos clientes, perdendo assim sua diferenciação. Para iniciantes, os colaboradores não enfrentam o alto risco de investimento inicial para a construção do ecossistema. O amplo escopo da função do orquestrador vem com a maior parte da responsabilidade pelo sucesso do ecossistema e pelo nível sustentado de investimento necessário para que o ecossistema vá. Por outro lado, os colaboradores normalmente podem escolher entre vários ecossistemas concorrentes e se juntar ao mais atraente. Além disso, eles podem limitar sua exposição, proteger suas apostas e aumentar sua flexibilidade estratégica participando de mais de um ecossistema ao mesmo tempo. Dessa forma, os colaboradores podem ter uma forte posição de negociação em relação ao orquestrador. Em particular, se eles fornecerem componentes essenciais ou de gargalo a um ecossistema, os colaboradores podem garantir uma parcela substancial dos lucros gerais.
However, there are also substantial benefits from being a contributor to an ecosystem. For starters, contributors do not face the high upfront investment risk for building the ecosystem. The broad scope of the orchestrator role comes with the bulk of responsibility for ecosystem success and for the sustained level of investment that is required to get the ecosystem going. In contrast, contributors can typically choose among multiple competing ecosystems and join the most attractive one. What’s more, they can limit their exposure, hedge their bets, and increase their strategic flexibility by participating in more than one ecosystem at the same time. In this way, contributors may have a strong bargaining position vis-à-vis the orchestrator. In particular, if they provide essential or bottleneck components to an ecosystem, contributors can secure a substantial share of the overall profits.
Companies in the contributor role can limit their exposure, hedge their bets, and increase their strategic flexibility by participating in more than one ecosystem at the same time.
De fato, a função de contribuinte pode ser tão financeiramente atraente quanto a função do orquestrador, ou ainda mais atraente. Por exemplo, o Uber Orchestrator da plataforma de mobilidade alcançou uma impressionante taxa de crescimento anual de receita de 24% entre 2016 e 2020, mas foi claramente superada por um de seus fornecedores menos conhecidos, o provedor de serviços de pagamento Adyen, que alcançou uma taxa de crescimento anual de 43% no mesmo período. Além disso, Adyen ganhou um EBITDA cumulativo de US $ 1,1 bilhão durante o período de cinco anos, enquanto as perdas acumuladas do Uber de mais de US $ 20 bilhões. Adyen superou recentemente o Uber, mesmo em termos de capitalização de mercado, atingindo US $ 82,8 bilhões (contra US $ 81,3 bilhões da Uber).
Not surprisingly, ecosystem contributors increasingly attract the attention of investors, as reflected in the list of startup firms that achieved unicorn status. (See Exhibit 2.) For many years, the share of ecosystem contributors among new unicorns has been on the rise, and in 2019 they surpassed the number of ecosystem orchestrators for the first time. Two parallel trends explain this situation. On the one hand, given the recent growth and proliferation of business ecosystems, the opportunity space for new ecosystem business models is shrinking. On the other hand, the emerging large platforms and their ecosystems, such as mobile operating systems, cloud platforms, and digital marketplaces, open up new opportunities with considerable scale for contributors.
Even many of the large tech ecosystem orchestrators have started to pivot and take on the role of contributors to their own or other ecosystems. Consider Facebook moving into virtual reality headsets with its acquisition of Oculus, Amazon offering fulfillment services for its marketplace and moving into film production, and Google providing cloud infrastructure for an increasing number of newly emerging ecosystems.
Company leaders who reflect on how to expand their activities in business ecosystems should thus carefully consider the contributor role. However, this poses a number of new strategic challenges that companies may not be used to. As an ecosystem contributor, you need to build and develop robust relationships with the platform orchestrator and with other contributors. You need to find a good balance of cooperating to grow the pie and competing when dividing the pie. You need to solve potential conflicts regarding mutual commitment, customer access, and data sharing. And the resulting complexity is amplified by the dynamic evolution of the ecosystem and changes in scope, composition, and governance.
Muitas empresas não têm certeza de como lidar com esses novos desafios. Em nossa pesquisa e trabalho com clientes, identificamos vários imperativos estratégicos importantes que podem enfrentar os desafios e levar ao sucesso para os colaboradores, mas com os quais a maioria das empresas luta:
- Selecione o ecossistema certo para ingressar. Orchestrator.
- Define the right level of engagement.
- Stand out against other contributors.
- Avoid being commoditized by the orchestrator.
- Saiba quando é hora de deixar o ecossistema. Analisamos sucessos e fracassos e conversamos com fundadores e gerentes para identificar seus aprendizados (consulte “a pesquisa”). Realizamos duas análises históricas sistemáticas para permitir uma visão abrangente das peças de colaboradores do ecossistema e observar seu desenvolvimento ao longo do tempo. Primeiro, analisamos as 100 principais empresas privadas mais valiosas globais com base no QI da S&P Capital de 2000 a 2020, em intervalos de cinco anos. Observamos seus movimentos estratégicos construindo ou entrando em ecossistemas de negócios como colaborador ou como orquestrador. Analisamos em detalhes os 72 jogadores com jogadas de colaboradores relevantes. Segundo, analisamos as 772 empresas iniciantes que atingiram o status de unicórnio (avaliação de mais de US $ 1 bilhão) entre janeiro de 2015 e março de 2021, com base na base de dados unicórnios da Cbinsights. Examinamos seus modelos de negócios para identificar aqueles que dependem principalmente de modelos de negócios do ecossistema. Entre esse grupo, identificamos 152 empresas colaboradoras do ecossistema. O conjunto de dados sistemático dessas duas fontes foi complementado por informações de 74 jogadas adicionais de colaboradores de empresas estabelecidas e iniciantes. O número total resultante de quase 300 colaboradores de ecossistemas analisados foi bem equilibrado em termos de geografia, indústria, maturidade, tamanho da empresa e propriedade. Validamos ainda nossas descobertas com mais de 20 entrevistas com fundadores e gerentes.
To help leaders determine how to accomplish these strategic imperatives, we investigated nearly 300 ecosystem contributor strategies of companies from different industries and geographies and of different sizes and maturity levels. We analyzed successes and failures, and we talked to founders and managers to identify their learnings (see “The Research”).
The Research
Selecione o ecossistema certo para ingressar
A primeira etapa de uma boa estratégia de colaboradores é selecionar o ecossistema certo para ingressar. Identificamos três considerações importantes: Escolha um ecossistema vencedor, examinamos seu modelo de governança e garantimos um bom ajuste estratégico. Assim, os colaboradores devem avaliar cuidadosamente as posições competitivas dos ecossistemas que consideram ingressar e escolher aqueles com alta probabilidade de estar entre os vencedores em seus respectivos domínios. Para esse fim, eles devem examinar a proposta de valor de possíveis candidatos, seu design e escalabilidade geral, a força de outros colaboradores, sua capacidade de defender sua posição contra concorrentes existentes e novos e sua legitimidade social.
Competition between ecosystems is frequently characterized by winner-takes-all-or-most dynamics because direct or indirect network effects increase the advantage of the leading players and make it difficult for laggards to catch up. Contributors should thus carefully assess the competitive positions of the ecosystems they consider joining and pick those with a high likelihood of being among the winners in their respective domains. To this end, they should scrutinize the value proposition of potential candidates, their overall design and scalability, the strength of other contributors, their ability to defend their position against existing and new competitors, and their social legitimacy.
As we have shown in Pesquisa anterior , as métricas específicas para avaliar a saúde de um ecossistema dependem de seu estágio no ciclo de vida. Por exemplo, durante a fase de lançamento de um ecossistema, os sinalizadores vermelhos que os colaboradores devem procurar incluem alterações frequentes na proposta de valor central, parceiros essenciais que não ingressam no ecossistema e os usuários errados que subverteram sua proposta de valor. Durante a fase de escala, as bandeiras vermelhas podem ser desequilíbrios persistentes entre os participantes de ambos os lados do mercado, indicadores de qualidade em declínio ou crescente complexidade do modelo operacional. E durante a fase madura, os níveis de engajamento em declínio dos clientes, decampando os primeiros adotantes ou concorrentes agressivos de imitadores ou concorrentes de nicho podem ser sinais de que os colaboradores devem ficar longe.
A segunda consideração importante é a
Modelo de Governança
de um ecossistema de candidatos porque determinará amplamente o quão atraente o ecossistema é para o colaborador. A governança do ecossistema deve ser transparente, consistente, justa e previsível. A due diligence deve incluir as seguintes perguntas:
- Quão bem o propósito e a cultura do ecossistema ressoam com seus próprios valores e preferências? Regulamentos de extensão para controle de insumos, processos e controle limitam seu acesso aos clientes e sua liberdade de operar? Voltaremos a esta pergunta quando discutirmos como evitar ser comoditizados. Para esse fim, os colaboradores precisam ser claros sobre o que desejam alcançar ao entrar em um ecossistema. Por exemplo, eles podem buscar um modelo de ecossistema para reagir a uma nova ameaça competitiva, obter acesso a novos segmentos de mercado, para aprimorar uma oferta existente ou criar novas oportunidades de negócios. Dependendo do objetivo estratégico específico, certos ecossistemas podem ser parceiros melhores que outros. Um ecossistema pode ser mais atraente para ingressar se o colaborador enfrentar apenas uma concorrência limitada no segmento que deseja servir, se puder estabelecer uma proposta de venda única no ecossistema ou se tiver uma vantagem competitiva devido ao design específico do ecossistema. Por exemplo, o grupo de seguros AXA alcançou um contrato exclusivo com a plataforma de compartilhamento de viagens Blablacar para desenvolver uma oferta de seguro para membros do ecossistema BLBLACAR. As compensações podem ser resolvidas juntando -se a mais de um ecossistema e multihoming. E eles deveriam trazer toda a amplitude de sua oferta ao ecossistema ou apenas certos produtos e serviços, reservando outros para canais de vendas alternativos? Por exemplo, o proprietário de um restaurante pode decidir participar de uma ou várias plataformas de entrega de alimentos on -line, e ela pode oferecer seu menu completo ou apenas pratos selecionados na plataforma.
- Are commitments required (exclusivity, for example, or ecosystem-specific investments) that could limit your future flexibility?
- Do you have the transparency and decision rights to understand and influence the development of the ecosystem?
- To what extent do regulations for input, process, and output control limit your access to customers and your freedom to operate?
- Are regulations in place that ensure that you benefit in a fair way from the data, intellectual property, and value that you contribute to the ecosystem?
Moreover, contributors should assess the risk that the orchestrator will misuse its position of power. We will return to this question when we discuss how to avoid being commoditized.
As a final consideration for selecting the right ecosystem to join, contributors should make sure that the ecosystem serves their strategic priorities. To this end, contributors need to be clear about what they want to achieve by entering an ecosystem. For example, they may pursue an ecosystem model to react to a new competitive threat, to gain access to new market segments, to enhance an existing offering, or to create new business opportunities. Depending on the specific strategic objective, certain ecosystems may be better partners than others.
In this context, contributors should also consider their own potential position in the targeted ecosystem. An ecosystem may be more attractive to join if the contributor faces only limited competition in the segment that it wants to serve, if it can establish a unique selling proposition in the ecosystem, or if it has a competitive advantage due to the specific design of the ecosystem. For example, the insurance group Axa achieved an exclusive agreement with the ridesharing platform BlaBlaCar to develop an insurance offer for members of the BlaBlaCar ecosystem.
Most likely, no single ecosystem will meet all criteria, so it is also a question of tradeoffs and priorities. The tradeoffs may be resolved by joining more than one ecosystem and multihoming.
Define the Right Level of Engagement
To determine the right level of engagement in an ecosystem, contributors need to consider two questions: Should they exclusively commit to one ecosystem or multihome in multiple ecosystems at the same time? And should they bring the full breadth of their offering to the ecosystem or only certain products and services, reserving others for alternative sales channels? For example, a restaurant owner may decide to participate in one or multiple online food delivery platforms, and she may offer her full menu or only selected dishes on the platform.
Compromisso exclusivo com um ecossistema traz alguns benefícios claros. Permite um contribuinte para concentrar estrategicamente seus esforços, limitar a complexidade de seu modelo operacional e realizar economias de escala. Isso pode ser particularmente relevante nos ecossistemas de solução que têm uma alta necessidade de co-especialização e co-inovação. Por exemplo, nos primeiros dias do microcomputador, a Intel e a Microsoft concentraram deliberadamente seus esforços de pesquisa e desenvolvimento no ecossistema de PC IBM, em vez de tentar também contribuir para plataformas concorrentes como a Apple. Por exemplo, o McDonald's optou por introduzir o Serviço de Entrega de Alimentos por meio de acordos de plataforma exclusivos para que pudesse pilotar a abordagem correta por meio de uma cooperação estreita. Uma vez que o modelo foi comprovado e testado, o gigante de fast-food começou a se juntar a ecossistemas de entrega concorrentes. O varejista Toys "R" Us destacou o risco de um compromisso tão exclusivo quando entrou no ecossistema da Amazon. Em 2000, a empresa desistiu de seus esforços para estabelecer sua própria presença on-line e anunciou uma parceria com a Amazon na qual a Amazon criaria um site de brinquedos "R" Us na Amazon.com e lidava com todas as atividades de comércio eletrônico para a empresa, incluindo o cumprimento de pedidos. Os executivos da Toys "R" Us acreditavam que seriam o vendedor exclusivo de brinquedos na Amazon. Quando notaram que os concorrentes também estavam vendendo brinquedos na Amazon, eles encerraram a parceria. No entanto, o atraso resultante no desenvolvimento de uma estratégia robusta de comércio eletrônico contribuiu para a falência da empresa em 2017.
Temporary exclusive commitment can also be a good way to test, learn, and refine an ecosystem play. For example, McDonald’s opted to introduce food delivery service through exclusive platform agreements so it could pilot the right approach through close cooperation. Once the model was proved and tested, the fast-food giant started to also join competing delivery ecosystems.
Many orchestrators incentivize their complementors for exclusive commitment and offer rewards or privileges in exchange, such as lower fees, additional services, access to privileged information, prominent positioning on the website, or even the right of exclusive offering in a certain category.
The toy retailer Toys ”R” Us highlighted the risk of such an exclusive commitment when it entered the Amazon ecosystem. In 2000, the company gave up its efforts to establish its own online presence and announced a partnership with Amazon in which Amazon would create a Toys ”R” Us site on Amazon.com and handle all e-commerce activities for the company, including order fulfillment. Toys ”R” Us executives believed they would be the exclusive toy seller on Amazon. When they noticed that competitors were also selling toys on Amazon, they terminated the partnership. However, the resulting delay in development of a robust e-commerce strategy contributed to the company’s bankruptcy in 2017.
A alternativa ao compromisso exclusivo é multihome e participar de mais de um ecossistema ao mesmo tempo. Dessa forma, os colaboradores podem não apenas proteger suas apostas limitando sua exposição a qualquer ecossistema individual, mas também atingir uma base de clientes mais ampla e melhorar sua flexibilidade estratégica para reagir a mudanças na concorrência, demanda de clientes ou tecnologia. Além disso, ao limitar sua dependência de uma única plataforma, eles podem negociar melhores acordos com o orquestrador do ecossistema e capturar mais do valor que contribuem. Por exemplo, a empresa de videogames Electronic Arts (EA) desenvolve jogos para todos os principais consoles, incluindo PlayStation, Xbox e Nintendo Switch, o que aumenta seu poder de barganha com as plataformas e permite alcançar níveis de lucratividade comparáveis aos dos fornecedores de console bem -sucedidos.
Para a maioria dos fornecedores de ecossistemas, o Multihoming é um imperativo estratégico. Os fornecedores de produtos ou serviços genéricos freqüentemente servem não apenas vários ecossistemas concorrentes, mas também verticais diferentes - como fabricantes de sensores que fornecem todos os tipos de ecossistemas de IoT ou provedores de logística ativos em todos os tipos de mercados. A startup de seguros Zego fornece um seguro sob demanda especial para uma variedade de ecossistemas de carona e entrega (entre eles Uber, Deliveroo e Stuart). Não conseguimos encontrar exemplos de fornecedores de sucesso que se restringissem a apenas um ecossistema. O provedor de serviços de pagamento Billpoint falhou depois que foi adquirido pelo eBay, deixado offline e integrado à plataforma de leilão do eBay. O eBay aprendeu com esse fracasso; Após a aquisição do PayPal, manteve o PayPal operando como um serviço de pagamento genérico para todos os tipos de transações on -line, direcionando todos os mercados. A oferta de todo o portfólio pode melhorar o foco e as economias de escala e reduzir a complexidade operacional. Por outro lado, restringir a oferta do ecossistema a determinados produtos ou serviços pode limitar a exposição e a dependência, melhorando a flexibilidade estratégica e a posição de barganha. Por exemplo, uma estratégia eficaz para os vendedores em um mercado digital pode ser usar a plataforma como um showroom para testar produtos e obter acesso a novos clientes para direcioná -los para seu próprio site ou outros canais de vendas.
For the second question, about the scope of the offering that is contributed to an ecosystem, similar considerations apply. Offering the full portfolio can improve focus and economies of scale and reduce operational complexity. On the other hand, restricting the ecosystem offering to certain products or services may limit exposure and dependency while improving strategic flexibility and bargaining position. For example, an effective strategy for sellers on a digital marketplace can be to use the platform as a showroom to test products and get access to new customers to direct them to their own website or other sales channels.
se destacam contra outros colaboradores
A competição dentro de um ecossistema é diferente da concorrência em um mercado aberto, porque as regras da competição do ecossistema são definidas em grande parte pelo orquestrador e elas podem mudar com o tempo. Por exemplo, o orquestrador pode restringir inicialmente a concorrência por certos complementos, limitando o acesso ao ecossistema, mas depois em um estágio posterior decidir abrir o modelo de governança. Além disso, a dinâmica da coopetição em um ecossistema - os parceiros colaborando para criar valor, mas competir para dividir o valor - estabelecimentos de novas fontes de vantagem competitiva, como fortes relações com o orquestrador e outros colaboradores e a capacidade de capitalizar a funcionalidade do ecossistema e se adaptar à mudança de ecossistema.
Algumas das posições estruturais em um ecossistema são mais atraentes que outras, porque podem servir como pontos de controle. Para iniciantes, ajuda a contribuir com um componente para o ecossistema que não é opcional (como seguro de viagem em uma plataforma de reserva), mas essencial para o ecossistema funcionar ou entregar sua proposta de valor total (como serviços de pagamento em um mercado digital). Os colaboradores que oferecem esses componentes podem se beneficiar de sua posição central na rede, porque outros colaboradores dependem de sua cooperação. Eles lucram com a interação diretamente com o cliente e freqüentemente influenciam a funcionalidade da solução geral. Por exemplo, os fabricantes de aparelhos nos ecossistemas de smartphones especificam padrões de comunicação de campo próximo (NFC) para funções de pagamento e decidem se fornecem os examinadores de impressão digital para verificação de identidade. Os gargalos podem mudar com o tempo e exigir uma estratégia dinâmica. Por exemplo, os ecossistemas da IoT foram inicialmente limitados pelo número de dispositivos e sensores que fornecem dados; Posteriormente, a agregação e o processamento de dados se tornaram o gargalo; Hoje, a conectividade parece ser o fator limitante. No entanto, os colaboradores devem estar cientes de que provavelmente competirão com o orquestrador do ecossistema por esses pontos de controle. Os grandes players de tecnologia e os próprios provedores de plataformas estão cada vez mais oferecendo os complementos essenciais para o ecossistema (serviços de pagamento, infraestrutura em nuvem), controle de acesso (dispositivos, lojas de aplicativos) e representando gargalos (atendimento de atendimento, que podem ser utilizados os serviços de controle. Analisamos todas as 152 empresas iniciantes com uma estratégia de contribuintes do ecossistema que atingiu o status de unicórnio nos últimos cinco anos e identificou cinco estratégias bem -sucedidas:
Contributors that provide physical access to an ecosystem occupy an even stronger control point. They profit from directly interacting with the customer and frequently influence the functionality of the overall solution. For example, handset manufacturers in smartphone ecosystems specify near-field-communication (NFC) standards for payment functions and decide whether to provide fingerprint screeners for identity verification.
Finally, contributors should look for bottlenecks, those components that limit the performance, growth, or innovation of the ecosystem. Bottlenecks can shift over time and require a dynamic strategy. For example, IoT ecosystems were initially limited by the number of devices and sensors providing data; later, data aggregation and processing became the bottleneck; today, connectivity seems to be the limiting factor.
Occupying such control points can be very attractive for ecosystem contributors because it increases their value added to the ecosystem and, at the same time, improves their bargaining position to capture this value. However, contributors must be aware that they will likely compete with the ecosystem orchestrator for these control points. The large tech players and platform providers themselves are increasingly offering the complements that are essential for the ecosystem (payment services, cloud infrastructure), controlling access (devices, app stores), and representing bottlenecks (fulfillment services, connectivity).
Beyond occupying control points, what strategies can ecosystem contributors use to stand out against competitors? We analyzed all 152 startup firms with an ecosystem contributor strategy that reached unicorn status over the past five years and identified five successful strategies:
- Torne -se um líder de categoria. Dessa forma, o desenvolvedor de jogos francês Voodoo passou a dominar a categoria de "jogos hipercasuais" para iOS e Android, alcançando 5 bilhões de downloads e 300 milhões de usuários ativos mensais. A empresa de software da Califórnia, Calma, atingiu uma avaliação de US $ 2 bilhões, concentrando-se em questões de sono no segmento lotado de aplicativos de meditação. Roughly one quarter (26%) of contributors beat their ecosystem rivals by focusing on one category and offering a product or service that outperformed those of their rivals in terms of quality or price. In this way, the French game developer Voodoo came to dominate the category of “hypercasual games” for iOS and Android, achieving 5 billion downloads and 300 million monthly active users.
- Dominate a niche. Among contributor unicorns, 18% succeeded by differentiating their offering and catering to a specific, narrow customer segment. The California-based software company Calm reached a $2 billion valuation by focusing on sleep issues within the crowded segment of meditation apps.
- Crie uma nova categoria. Apenas 16% dos unicórnios colaboradores conseguiram isso. A empresa de serviços financeiros Robinhood foi a primeira a oferecer negociações sem comissão de ações e fundos negociados em câmbio por meio de um aplicativo móvel, e alcançou uma avaliação pré-IPO de US $ 40 bilhões. complementadores e cooperando firmemente com eles. O Zapier, por exemplo, fornece fluxos de trabalho para coordenar automaticamente a operação de mais de 3.000 aplicativos da Web, permitindo que os consumidores integrem os aplicativos que usam. Essa estratégia é amplamente utilizada entre os colaboradores das plataformas em nuvem. Identifying an unmet customer need and establishing an entirely new subcategory is a more challenging but potentially very rewarding strategy. Only 16% of contributor unicorns accomplished this. The financial services company Robinhood was the first to offer commission-free trades of stocks and exchange-traded funds via a mobile app, and it achieved a pre-IPO valuation of a whopping $40 billion.
- Collaborate within a subset. More than a third (35%) of contributor unicorns harnessed the network structure of an ecosystem by connecting a subset of complementors and tightly cooperating with them. Zapier, for example, provides workflows to automatically coordinate the operation of more than 3,000 web applications, allowing consumers to integrate the apps they use. This strategy is widely used among contributors to cloud platforms.
- Explore a mecânica do ecossistema. Por exemplo, Thrasio se tornou um dos unicórnios que mais crescem em nossa amostra, adquirindo empresas bem-sucedidas de rótulos privados de terceiros da Amazon de pequenos proprietários e integrando-os em sua plataforma operacional proprietária para otimizá-los e escalá-los para desempenho no mercado da Amazon. A small group (5%) of contributor unicorns based their success on deeply understanding the functionality of an ecosystem and tailoring their operating model to exploit it. For example, Thrasio became one of the fastest growing unicorns in our sample by acquiring successful Amazon third-party private-label businesses from small owners and integrating them into its proprietary operating platform to optimize and scale them for performance on the Amazon marketplace.
Evite ser comoditizado pelo orquestrador
Um dos maiores medos dos colaboradores do ecossistema é o de ser comoditizado pelo orquestrador. De fato, orquestradores de ecossistemas de sucesso podem ser tentados a aumentar sua própria captura de valor às custas de seus parceiros, principalmente se sua plataforma alcançar uma posição de mercado líder e os parceiros dependem cada vez mais. Eles interferem na livre competição, restringindo a diferenciação competitiva ou privilegiando certos jogadores. Alguns orquestradores até competem diretamente com seus colaboradores e integram ofertas complementadoras na plataforma principal ou imitam seus produtos ou serviços lucrativos, geralmente explorando as informações privilegiadas que possuem como operadores de plataforma. Como começo, eles precisam definir o curso estratégico certo, conforme discutido acima, selecione o ecossistema adequado para ingressar, limitar sua dependência e oferecer um produto ou serviço superior. Ele pode até trazer orquestradores de plataforma aparentemente invencível de joelhos, como o Google Chrome fez ao vencer a guerra do navegador no ecossistema do Windows contra o internet Explorer. Alguns colaboradores de sucesso impedem a comoditização, vinculando sua agenda de P&D ao roteiro de inovação do orquestrador, assim como muitos parceiros de software no ecossistema SAP. Seu algoritmo já foi desenvolvido na virada do século e lançado como um serviço em 2002. Após o advento do smartphone, Shazam se tornou um dos aplicativos mais baixados de todos os tempos. Em 2014, a Apple integrou a Shazam em seu assistente virtual Siri, mas a Shazam conseguiu proteger sua vantagem tecnológica contra todos os ataques competitivos até que foi finalmente adquirida pela Apple em 2018 por US $ 400 milhões. Essa é a única maneira de aprofundar o relacionamento com os clientes, entender suas necessidades em mudança e melhorar a oferta do colaborador. Por exemplo, ter acesso direto ao cliente e proteger a marca colaboradora é particularmente importante no segmento de luxo. É por isso que grandes mercados como Amazon e Alibaba lutam há muitos anos para atrair marcas de moda de luxo, apesar das sérias tentativas de reprimir produtos falsificados. Por outro lado, a Farfetch, uma plataforma de varejo especializada em moda de luxo, oferece soluções de etiquetas brancas para marcas e varejistas de luxo para construir suas próprias lojas e interagir perfeitamente com seus clientes. As soluções de tecnologia subjacentes são cada vez mais comoditizadas e oferecidas por fornecedores externos, como o Shopify, os colaboradores têm a chance de executar suas próprias fotos da web, mantendo sua presença nas plataformas líderes.
For example, orchestrators sometimes alter the rules of the ecosystem in their favor by changing fees or prices, adapting ranking or matching algorithms, and restricting access to resources or information. They interfere with free competition by restricting competitive differentiation or by privileging certain players. Some orchestrators even directly compete with their contributors and integrate complementor offerings into the core platform or imitate their lucrative products or services, often exploiting the privileged information they possess as platform operators.
What can ecosystem contributors do to protect themselves against such threats? As a start, they need to set the right strategic course, as discussed above, select the proper ecosystem to join, limit their dependency, and offer a superior product or service.
Second, innovation is a key to ongoing differentiation. It can even bring seemingly invincible platform orchestrators to their knees, as Google Chrome did in winning the browser war in the Windows ecosystem against the incumbent Internet Explorer. Some successful contributors prevent commoditization by linking their R&D agenda to the orchestrator’s innovation roadmap, as did many software partners in the SAP ecosystem.
Shazam, the sound recognition app, illustrates the importance of developing and protecting intellectual property. Its algorithm was already developed at the turn of the century and launched as a service in 2002. After the advent of the smartphone, Shazam became one of the most downloaded apps of all time. In 2014, Apple integrated Shazam into its virtual assistant Siri, but Shazam managed to protect its technological edge against all competitive attacks until it was finally acquired by Apple in 2018 for a reported $400 million.
A third success factor in avoiding commoditization is to secure ongoing direct access to customers and their granular data. This is the only way to deepen customer relationships, understand their changing needs, and improve the contributor’s own offering. For example, having direct customer access and protecting the contributor brand is particularly important in the luxury segment. That is why large marketplaces like Amazon and Alibaba have struggled for many years to attract luxury fashion brands, despite serious attempts to crack down on counterfeit products. In contrast, Farfetch, a retail platform specializing in luxury fashion, offers white-label solutions to luxury brands and retailers to build their own stores and seamlessly interact with their customers.
Many contributors on digital marketplaces—restaurants, hotels, service providers, retailers, and others—are using practices like special discounts and targeted marketing to pull customers to their direct channels. As the underlying technology solutions are increasingly commoditized and offered by external vendors such as Shopify, contributors are given the chance to run their own webshops while still maintaining their presence on the leading platforms.
As a last resort, contributors that think that they are being taken advantage of by their orchestrator must be ready to fight back, which can even include lobbying the regulator, mobilizing public support, or initiating legal action.
Por exemplo, Spotify, Epic Games e outros estabeleceram a coalizão para a justiça de aplicativos para combater o que eles consideram práticas injustas das grandes lojas de aplicativos. Como resultado, a Apple e o Google repensaram algumas de suas políticas e, por exemplo, reduziram pela metade as taxas dos primeiros US $ 1 milhão em receita com as vendas de aplicativos e compras no aplicativo a cada ano. Os colaboradores devem revisar regularmente a decisão e estar abertos a revertê -la. Vários indicadores sugerem que deixar um ecossistema deve ser seriamente considerado. Por exemplo, a Nike nunca conseguiu conter a venda de produtos falsificados ou de mercado cinza no mercado da Amazon. Em novembro de 2019, a Nike decidiu deixar a plataforma e se concentrar em um pequeno número de parceiros de varejo para manter o controle total de sua marca. Os riscos da marca também podem surgir se a imagem negativa de um ecossistema afetar seus colaboradores. Por exemplo, em 2017, após a
Know When It Is Time to Leave the Ecosystem
Joining a business ecosystem need not be a decision that holds for life. Contributors should regularly review the decision and be open to reversing it. Several indicators suggest that leaving an ecosystem should be seriously considered.
- Risk of brand damage. If the contributor’s brand is at risk, the long-term costs of being part of an ecosystem can be much higher than the short-term benefits. For example, Nike never managed to curb the sale of counterfeit or gray market products on the Amazon marketplace. In November 2019, Nike thus decided to leave the platform and focus instead on a small number of retail partners to keep full control of its brand. Brand risks can also emerge if the negative image of an ecosystem impinges on its contributors. For instance, in 2017, following a Wall Street Journal Relatório sobre como o YouTube não conseguiu agir contra anúncios que aparecem ao lado de conteúdo odioso e ofensivo, vários anunciantes, entre eles o Walmart, PepsiCo e Starbucks, decidiram boicotar a plataforma. Somente depois de etapas sérias feitas pelo Google para monitorar melhor o conteúdo, as empresas retornaram.
- Discriminação competitiva. No início, a Microsoft parecia alienar a HTC e a Samsung como parceiros em seu ecossistema operacional móvel, aparentemente favorecendo a Nokia por meio de uma parceria estratégica em 2011. Após a aquisição do antigo gigante de telefonia móvel em 2014, nem a HTC nem a Samsung lançaram novos telefones que suportam o Windows Mobile. A Samsung chegou a entrar em uma batalha legal com a Microsoft, alegando que seu contrato anterior era anulado por causa desse acordo. If the orchestrator is not able to ensure fair competition within the ecosystem, or even if it systematically favors some contributors over others, the alarm bells should ring. Early on, Microsoft appeared to alienate both HTC and Samsung as partners in its mobile operating ecosystem by seemingly favoring Nokia through a strategic partnership in 2011. Following the acquisition of the former mobile-phone giant in 2014, neither HTC nor Samsung released any new phones supporting Windows Mobile. Samsung even entered a legal battle with Microsoft, claiming that their previous agreement was void because of this deal.
- Erosão de confiança. Business ecosystems are built on mutual trust, and Falta de confiança e erosão de confiança são as principais causas de falha do ecossistema . Uma quebra de confiança percebida pode fazer com que os colaboradores deixem um ecossistema, como no conflito de exclusividade entre os brinquedos "R" Us e Amazon descritos acima. Uma erosão gradual de confiança também deve servir como um sinal de alerta. Em particular, se o orquestrador usar seu poder e reivindicar uma parcela desproporcional do valor criado pelo ecossistema, os relacionamentos e a cultura podem se tornar tóxicos, e os colaboradores devem considerar a saída. Novos vencedores - sistemas com uma estratégia melhor, melhor governança ou melhor ajuste estratégico - podem surgir. Mesmo construir seu próprio ecossistema pode ser uma opção atraente. A tarefa está se tornando muito mais fácil, pois mais e mais empresas oferecem serviços de suporte. Por exemplo, a Mirakl, uma empresa de software baseada em nuvem que ingressou recentemente no Unicorn Club, ajudou centenas de jogadores em uma variedade de indústrias a criar seus próprios mercados. Ser parceiros em um ecossistema de negócios significa apoiar um ao outro, lutar juntos e ganhar juntos. A grama pode sempre parecer mais verde do outro lado da cerca. Mesmo que um colaborador eventualmente não saia do ecossistema, ter sinalizado sua disposição de fazê -lo pode fortalecer sua posição e resolver ou melhorar alguns dos problemas identificados. No final, quando um ecossistema está em verdadeiro declínio, uma empresa na função de contribuinte pode exercer um dos benefícios dessa função e facilmente pular o navio. As empresas que desejam se beneficiar dessa tendência devem entender que não precisam necessariamente ser orquestradores de seus próprios ecossistemas. Ser um complementador ou fornecedor de um ecossistema pode ser igualmente atraente - e traz alguns benefícios adicionais. Para ter sucesso em uma função de contribuinte, como o Anexo 3 resume, as empresas precisam selecionar o ecossistema certo para se juntar, definir o nível certo de engajamento, se destacar contra outros colaboradores, evitar ser comoditizado pelo orquestrador e reconhecer quando é hora de deixar o ecossystem.
- Better alternatives. Finally, canny contributors always look out for better alternatives to the existing ecosystem. New winners—ecosystems with a better strategy, better governance, or better strategic fit—may emerge. Even building your own ecosystem can be an attractive option. The task is becoming much easier as more and more companies offer supporting services. For example, Mirakl, a cloud-based software company that recently joined the unicorn club, has helped hundreds of players in a variety of industries set up their own marketplaces.
However, leaving an ecosystem should not be an unmindful decision. Being partners in a business ecosystem means supporting each other, fighting together, and winning together. The grass may always look greener on the other side of the fence. Even if a contributor eventually does not leave the ecosystem, having signaled its willingness to do so may strengthen its position and resolve or improve some of the issues identified. In the end, when an ecosystem is in true decline, a company in the contributor role can exercise one of that role’s benefits and easily jump ship.
Business ecosystems will continue to be on the rise in many sectors and geographies. Companies that want to benefit from this trend must understand that they do not necessarily need to be orchestrators of their own ecosystems. Being a complementor or supplier to an ecosystem can be just as attractive—and it brings some additional benefits. To succeed in such a contributor role, as Exhibit 3 summarizes, companies need to select the right ecosystem to join, define the right level of engagement, stand out against other contributors, avoid being commoditized by the orchestrator, and recognize when it is time to leave the ecosystem.
