Não há como voltar ao antigo modelo de vendas B2B. Isso é uma coisa boa.

À medida que as restrições covid-19 desaparecem gradualmente, as empresas B2B não querem nada além de voltar ao normal. Isso é compreensível, mas voltar ao normal não deve ser o objetivo. Na verdade, nem é possível. Uma pesquisa recente do Salesforce deixou isso claro: 58% dos representantes acreditam que seu papel foi permanentemente alterado. A pandemia - e a mudança necessária para interações digitais remotas entre compradores e vendedores - expôs grandes desafios para a antiga abordagem comercial. Também desenterrou novas oportunidades.

Algumas empresas pensam que podem aplicar lições do ano passado de maneiras incrementais, enquanto mantêm o modelo comercial existente. Acreditamos que a situação exige uma ambição muito maior. As empresas precisam ter essas lições e desenvolver uma abordagem sistemática para as vendas digitais, construindo os processos corretos e a infraestrutura interna. Isso não apenas garantirá maior eficiência, mas também estimulará o crescimento dos negócios.

Não há como voltar ao status quo ante. Mas as empresas têm a oportunidade de capitalizar a maneira como os compradores e vendedores estão funcionando agora-e continuarão funcionando no futuro-digitalizando canais de vendas, construindo equipes de vendas híbridas e criando uma verdadeira experiência omnichannel para os clientes. Antes da pandemia, as organizações de melhor desempenho contavam com canais digitais para atender os clientes. De fato, muitos clientes usaram soluções de autoatendimento digital para pesquisar produtos e serviços antes de interagirem com um representante de vendas. Mas os processos comerciais em muitos

The Value of Digital

COVID-19 was a massive disruption, yet for commercial businesses, it accelerated changes that were already underway. Before the pandemic, top-performing organizations relied on digital channels to serve customers. In fact, many customers used digital self-serve solutions to research products and services before they ever interacted with a sales rep. But the commercial processes at many Organizações B2B ainda foram baseados em métodos de vendas tradicionais - orientados principalmente em torno de representantes de vendas de campo que viajam para ver os clientes pessoalmente. A vantagem deste novo ambiente de venda digital é claro para as equipes de vendas: de acordo com um

The pandemic changed that by forcing remote interactions and demonstrating the value of digital experiences to both buyers (who enjoy better response times with more frequent communication) and sellers (who eliminate travel time and can use data to improve performance). The upside of this new digital-first selling environment is clear to sales teams: according to a Pesquisa BCG Dos mais de 250 representantes de vendas em empresas líderes em vários setores, menos de 50% esperam retornar ao escritório ou retomar viagens em tempo integral. Os vendedores devem oferecer soluções envolventes e intuitivas de comércio eletrônico para os compradores em toda a experiência do cliente, desde a pesquisa inicial até a transação e o serviço de pós-pós-Sale. Ao longo, os líderes de vendas e marketing devem usar o digital para entender melhor o desempenho de suas equipes e tomar decisões mais inteligentes e orientadas a dados em relação à melhoria da execução e ao gerenciamento de pessoas. Embora o digital esteja sem dúvida liderando o caminho nas chamadas de vendas e na comunicação do cliente, haverá alguma necessidade de envolvimento pessoal nos próximos anos. É fundamental que as empresas examinem sua base de clientes para entender onde essa interação ainda é necessária e como ela pode funcionar perfeitamente com o alcance digital. Requer processos de redesenho, implementação de tecnologia e alteração da cultura nas organizações de vendas e marketing. Para dividir essa tarefa em pedaços gerenciáveis, acreditamos que as equipes de gerenciamento devem se concentrar em cinco imperativos. (Consulte a exposição.)

Quite simply, digital needs to be at the forefront of every customer interaction. Sellers must offer engaging and intuitive e-commerce solutions to buyers across the entire customer experience, from initial research to the transaction to postsale service. Throughout, sales and marketing leaders should use digital to better understand the performance of their teams and make smarter, data-driven decisions with respect to both improving execution and managing people.

Field sales are not dead, however. While digital is undoubtedly leading the way in sales calls and customer communication, there will be some need for in-person engagement in the years ahead. It’s critical for businesses to examine their customer base to understand where such interaction is still necessary and how it can work seamlessly with digital outreach.

Five Imperatives

Creating a digital-first, hybrid sales model is an all-hands endeavor. It requires redesigning processes, implementing technology, and changing the culture in sales and marketing organizations. To break that task down into manageable chunks, we believe that management teams should focus on five imperatives. (See the exhibit.)

Build Omnichannel Experiences

In the past, sales channels often operated in isolation. The various units focusing on field sales, inside sales, e-commerce, and indirect sales through distribution partners guarded their own customers—or transactions—fiercely, largely because their compensation and incentives were set up that way. This approach creates an extremely disjointed experience for customers.

Today, customers expect to engage with businesses across all sales channels in an integrated way. That even includes switching among various channels during the course of a single transaction. For example, the “learn” part of the customer journey typically occurs online. But customers often prefer to speak to an inside-sales rep to address technical questions and to access the best possible discount when they’re close to making a decision.

In recent years, this omnichannel model has been used primarily by small and medium-size customers, with enterprise customers using it only for smaller, add-on purchases to supplement a larger transaction. Today, we’re seeing enterprise customers lean more heavily on omnichannel experiences. It’s not uncommon for corporate customers to use self-serve digital channels like online ordering systems to make large, seven-figure purchases for preconfigured or repeat orders. Take Infraestrutura de telecomunicações , por exemplo. Depois que um site é totalmente configurado para o serviço de internet ou telefone, os grandes jogadores normalmente preferem fazer transações por meio de sistemas de pedidos on-line intuitivos, em vez de interagir com um representante de vendas pessoalmente ou por telefone. As funções precisam ser realinhadas para ajudar os clientes a resolver problemas, remover o atrito e aumentar o valor da vida dos clientes. Os incentivos-que normalmente recompensaram transações individuais-precisam ser reestruturadas e as responsabilidades claramente alinhadas com as metas e métricas centradas no cliente. Para apoiar isso, os dados de interação do cliente de todos os canais devem ser vinculados internamente para facilitar o acesso.

Delivering an omnichannel experience requires companies to think less about their internal processes and fiefdoms and more about collaborating in a customer-centric way. Roles need to be realigned around helping customers solve problems, removing friction, and increasing customers’ lifetime value. Incentives—which have typically rewarded individual transactions—need to be restructured and responsibilities clearly aligned with customer-centric goals and metrics. To support this, customer interaction data from all channels must be linked internally for easy access.

Um jogador da Fortune 100 B2B Services é um bom modelo para o que é possível. A empresa melhorou recentemente sua experiência omnichannel, incluindo uma reformulação da jornada do cliente digital com opções para fazer a transição das interações on -line para offline. A empresa também investiu em novas ferramentas e treinamento para ajudar seus mais de 500 representantes de vendas a converter leads em um ambiente de vendas híbridas, enquanto alinham os scorecards e incentivos nas organizações de marketing e vendas. Dentro de três meses, a empresa dobrou sua taxa próxima. As visitas pessoais podem ser eficazes, mas, dados os recentes avanços na conectividade digital, eles também são altamente ineficientes e muitas vezes desnecessários. Alguns aspectos das vendas provavelmente sempre acontecerão pessoalmente com representantes de campo, mas o Covid-19 mostrou o valor das interações remotas e ativadas digitalmente. Além disso, a inteligência artificial, já comum em CRMs de vendas, deve ser usada para sugerir a próxima ação em um ciclo de vendas. O treinamento suplementar e as ferramentas móveis podem apoiar essas ações, apresentando oportunidades em um pipeline. Calendários e cronogramas mais estruturados ajudarão, juntamente com o treinamento direcionado em novas habilidades, como lidar com as objeções dos clientes por telefone, e não na sala. Essas mudanças são difíceis para os representantes acostumados aos modelos tradicionais de vendas pessoais. De fato, uma pesquisa do BCG com mais de 50 grandes empresas identificou grandes desafios na mudança para as vendas internas. Cerca de 78% dos entrevistados citaram manter a motivação e o moral dos funcionários como um problema, e 58% estavam preocupados com a falta de treinamento no trabalho para as pessoas que trabalham em casa. A solução ideal combina treinamento regular com ferramentas técnicas intuitivas e fáceis de usar que minimizam a frustração de repetições.

Shift Field Sales Reps to Hybrid Interactions

The era of old-school “road warriors”—field reps who traveled to client sites 280 days a year—is over. In-person visits can be effective but, given recent advances in digital connectivity, they are also highly inefficient and often unnecessary. Some aspects of sales will likely always happen face-to-face with field reps, but COVID-19 showed the value of remote, digitally enabled interactions.

To shift from field work to hybrid interactions, companies must empower field sales reps with new digital tools, such as analytics-enabled CRM systems that can deliver insights from all sales channels. Additionally, artificial intelligence, already common in sales CRMs, should be used to suggest the next action in a sales cycle. Supplementary training and mobile tools can support these actions, showcasing opportunities across a pipeline.

Companies must also be more explicit about which aspects of the customer experience can or should happen in person, rather than leaving that up to the discretion of reps. More structured calendars and timelines will help, along with targeted training in new skills, such as how to deal with customer objections over the phone, rather than in the room.

Supporting functions such as sales operations and management will need to change as well, given that reps’ daily routines, processes, and performance metrics will become more data driven. These shifts are difficult for reps accustomed to traditional in-person sales models. In fact, a BCG survey of more than 50 large companies identified big challenges in the shift to inside sales. Some 78% of respondents cited maintaining employee motivation and morale as an issue, and 58% were concerned about the lack of on-the-job training for people working from home. The ideal solution combines regular coaching with intuitive, easy-to-use technical tools that minimize rep frustration.

Antes da pandemia, um fornecedor líder da Europa de produtos e serviços de limpeza dependia principalmente de vendas pessoais e foi significativamente afetado pelas restrições do CoVID-19. Para se adaptar, lançou um piloto interno de vendas em apenas quatro semanas, levando a um aumento de 6 vezes nas ofertas e um aumento de 12 vezes na produtividade (medido em termos de divulgação de clientes). A empresa agora está escalando o piloto para construir uma equipe híbrida para sua força de vendas completa de vários milhares de repetições. A venda interna era a carreira menos sexy, com representantes relegados a atender contas e transações menores e menos importantes. No ano passado, no entanto, praticamente todos os vendedores têm trabalhado remotamente. Reuniões iniciais de arremesso, avaliações trimestrais de negócios e suporte de pós -palestras estão acontecendo em ambientes digitais.

Improve and Expand Inside-Sales Capabilities

Before COVID-19, inside-sales teams were treated like the junior varsity. Inside selling was the less sexy career path, with reps relegated to servicing smaller and less important accounts and transactions. In the past year, however, virtually all salespeople have been working remotely. Initial pitch meetings, quarterly business reviews, and postsales support are all happening in digital environments.

De fato, o potencial da venda interna é uma das maiores lições do Covid-19 para operações comerciais. Agora, as empresas podem aproveitar o impulso de vendas virtuais e criar equipes maiores e mais adeptas do Inside-Sales capazes de gerenciar mais a jornada do cliente. Essa expansão envolve duas mudanças fundamentais, uma nas responsabilidades de função e uma em especialização.

primeiro, os representantes internos devem receber gradualmente contas maiores e mais importantes. Com as demandas de viagem, elas têm mais tempo para gerenciar clientes com necessidades sutis e complicadas. Algumas empresas estão criando funções mais especializadas para representantes ou estão alinhando -as com indústrias ou segmentos específicos para atender melhor às expectativas elevadas dos clientes. Essas medidas teriam implicações de custo significativas no mundo pré-Covid por causa dos requisitos adicionais de viagem, mas são muito mais viáveis ​​em um modelo híbrido. Graças à automação da geração de leads em CRMs all-in-one e à comunicação instantânea oferecida pela venda virtual, eles podem se concentrar na construção de um relacionamento com cada cliente, em vez de perseguir clientes em potencial. Isso requer uma mudança no pensamento organizacional. Em vez de priorizar o marketing pessoal ou baseado em eventos (como comprar uma tabela em uma feira comercial), as empresas B2B precisam maximizar seu impacto digital. Muitas empresas, especialmente aquelas com grandes portfólios de produtos, têm especialistas dedicados com um profundo entendimento de produtos e serviços específicos e como eles podem ser usados ​​para melhorar o desempenho. No passado, esses especialistas eram implantados da mesma maneira que os representantes de vendas de campo. Hoje, existe uma oportunidade crescente para as empresas transformarem representantes em especialistas em produtos que podem aproveitar a comunicação virtual para fornecer aos clientes orientações únicas sobre a funcionalidade de vendas e produtos.

Second, reps should be trained to manage more of the customer journey. Thanks to the automation of lead generation in all-in-one CRMs and the instant communication afforded by virtual selling, they can focus on building a relationship with each customer instead of chasing prospects. This requires a shift in organizational thinking. Instead of prioritizing in-person or event-based marketing (such as buying a table at a trade show), B2B businesses need to maximize their digital impact.

Critically, inside reps can also meet the growing requirement for specialized technical and product expertise. Many businesses, especially those with large product portfolios, have dedicated experts with a deep understanding of specific products and services and how they can be used to improve performance. In the past, these experts were deployed in the same way as field sales reps. Today, there is a growing opportunity for companies to make reps into product experts who can leverage virtual communication to provide customers with one-stop guidance on sales and product functionality.

Como um vendedor nos disse: "Se eu oferecer aos meus clientes a chance de se envolver com nosso melhor especialista em um determinado tópico sobre vídeo ou ter outra pessoa que é muito boa, saindo pessoalmente, eles sempre escolhem a primeira opção". A experiência vence. Outro caso em questão: em um líder de jogador global de serviços B2B, a equipe de vendas de campo estava convertendo apenas 1% dos leads digitais. Para melhorar, a empresa conduziu um programa piloto dentro de vendas com aproximadamente 200 repetições, aumentando o treinamento do produto para aumentar a experiência em representantes. A iniciativa aumentou a taxa de conversão aproximadamente dez vezes, gerando mais de US $ 100 milhões em receita recorrente anual incremental. Durante a pandemia, a parte da receita de um vendedor veio dos compradores atuais superaram em muito a receita de novas contas. Alguns líderes de venda teorizam que isso ocorreu porque os compradores se concentraram mais na continuidade dos negócios do que na expansão. Independentemente disso, o principal argumento para os vendedores é que um foco indevido no fechamento de transações está dando lugar a uma nova abordagem de vendas com base em relacionamentos de longo prazo e valor da vida. Outro fator relevante são os novos modelos de negócios que oferecem aos compradores diferentes tipos de serviços e ofertas, normalmente para um pagamento recorrente como uma assinatura. Por exemplo, um desenvolvedor que no passado compraria elevadores para seus edifícios agora também pode comprar serviços de telemetria baseados em assinatura que usam dados para prever quando os elevadores exigirão manutenção. Nos últimos 18 meses, viram uma explosão no número de empresas que criam uma função de sucesso do cliente, com gerentes ou leads de operações de vendas responsabilizando os representantes pela satisfação do cliente.

Focus on the Long-Term Customer Relationship, Not Just the Initial Sale

Yet another lesson from COVID-19 has been the power of a company’s existing customer base. During the pandemic, the share of a seller’s revenue that came from current buyers far outstripped revenue from new accounts. Some sale leaders theorize that this was because buyers focused more on business continuity than on expansion. Regardless, the key takeaway for sellers is that an undue focus on closing transactions is giving way to a new sales approach based on long-term relationships and lifetime value.

There is a clear economic argument for such an emphasis: it costs far less to maintain an existing customer relationship than to create a new one. Another relevant factor is new business models that offer buyers different types of services and offerings, typically for a recurring payment like a subscription. For example, a developer that in the past would buy elevators for its buildings can now also buy subscription-based telemetry services that use data to predict when the elevators will require maintenance.

Given this pivot, sellers need to focus on managing relationships over the long term, which naturally changes internal roles and responsibilities. The past 18 months have seen an explosion in the number of companies creating a customer success function, with managers or sales ops leads holding reps accountable for customer satisfaction.

Para ter sucesso em escala, aqueles que supervisionam o sucesso do cliente devem ser muito mais proativos, especialmente no uso de dados para antecipar necessidades não atendidas do cliente, identificar oportunidades de venda e upselling e atender à rotatividade de clientes. Armado com dados limpos, uma empresa pode alocar recursos aos clientes que apresentam as maiores oportunidades de crescimento e o maior risco de sair. Uma empresa líder em saúde animal, por exemplo, construiu uma ferramenta de planejamento de chamadas habilitada para a AI para gerar recomendações sobre vendas cruzadas e upselling para contas existentes, além de reduzir a rotatividade. Esse esforço levou a um aumento de US $ 45 milhões nas vendas anuais.

Integre as operações de marketing e vendas

Historicamente, as equipes de vendas, marketing e serviço foram suportadas por suas próprias equipes de operações, cada uma utilizando diferentes processos e plataformas. No futuro, esses elementos terão que se unir. Idealmente, isso ocorrerá através de uma função de operações de receita de alto nível que cria e gerencia estratégias de receita e promoção em toda a empresa. No mínimo, os gerentes de operações precisam estar alinhados nas equipes de vendas, marketing e serviço B2B, evoluindo da equipe de suporte de vendas de back-office para líderes estratégicos encarregados de aumentar a eficiência de vendas, o impacto do marketing e o valor do produto. Além disso, as equipes de marketing e vendas devem usar as mesmas plataformas com as mesmas métricas, incentivos e ritmos de planejamento. Por exemplo, se uma empresa decidir investir fortemente em uma campanha de marketing, esse esforço deve ser coordenado com operações de vendas para acomodar maior demanda.

This kind of managerial change is not always possible for smaller companies, however. At a minimum, operations managers need to be aligned across B2B sales, marketing, and service teams, evolving from back-office sales support staff to strategic leaders tasked with increasing sales efficiency, marketing impact, and product value. Also, marketing and sales ops teams must use the same platforms with the same metrics, incentives, and planning rhythms. For example, if a company decides to invest heavily in a marketing campaign, that effort should be coordinated with sales operations in order to accommodate increased demand.

A tecnologia é uma parte essencial desse alinhamento. À medida que os canais de vendas são digitalizados, há uma oportunidade de automatizar os principais processos nas equipes de marketing e vendas. Atualmente, tarefas como emitir uma cotação, gerar um relatório e gerenciar o controle de qualidade são complicadas e geralmente manuais. Um CRM tudo em um com ferramentas de marketing e automação de fluxo de trabalho pode resolver algumas dessas dores de cabeça para equipes de vendas e marketing da linha de frente, permitindo que elas se concentrem no trabalho de criação de valor. O resultado será maior eficiência e uma melhor experiência para funcionários e clientes. Para começar, as empresas devem se concentrar nas seguintes medidas imediatas:

How to Get Started

The imperatives described above are big-picture elements to address over time. To get started, companies should focus on the following immediate measures:

• Definir políticas para o trabalho híbrido. Essas novas políticas criam uma oportunidade de considerar alterações na pegada física, ferramentas tecnológicas e processos principais. Como exemplo, algumas empresas estão mudando para um modelo de “minihub” de vendas mais regional, permitindo que fechem alguns escritórios de vendas. Como ponto de partida, estabeleça os principais indicadores e medidas de resultado para cada segmento de clientes, produto e estágio do ciclo de vida (para clientes novos e existentes). Depois de ter essas informações, é importante incorporá-las nas ferramentas de dados e relatórios necessárias para fornecer a todas as partes interessadas uma única visão. Esse processo começa com um esforço de segmentação atencioso, levando em consideração as necessidades e valoriza o potencial de clientes específicos, juntamente com sua capacidade de alcançá -los nos canais. Considere oportunidades para aumentar a base dos clientes que você atende com um esforço principalmente híbrido ou interno de vendas, que pode oferecer uma melhor experiência do cliente (engajamento mais frequente) a um custo menor (despesas de viagem reduzidas). Considere a jornada completa de compra do seu cliente e, onde você vê lacunas, as maneiras pelas quais você pode melhorar, como fornecendo uma melhor experiência na web para diferenciar seus produtos para um público técnico ou um portal de clientes de autoatendimento para gerenciar pedidos. As your company returns to in-person work, you’ll need to set clear policies about how that will look, including expectations on work location, customer visits, and the management of larger-format events. These new policies create an opportunity to consider changes to the physical footprint, technological tools, and core processes. As an example, some companies are shifting to a more regional, sales “minihub” model, allowing them to close some sales offices.
• Identify key metrics for measuring success across the customer journey. In order to more tightly align customer touchpoints across marketing, sales, success, and support efforts, identify a set of guiding metrics to assess key outcomes across the customer journey. As a starting point, establish the leading indicators and outcome measures for each customer segment, product, and life cycle stage (for both new and existing customers). Once you have this information, it’s important to incorporate it into the data and reporting tools needed to provide all stakeholders with a single view.
• Rethink customer segmentation and consider more hybrid or inside-sales roles. After a year in which nearly every seller became a remote seller, now is the chance to rethink how you cover accounts. This process starts with a thoughtful segmentation effort, taking into account the needs and value potential of specific customers, along with your ability to reach them across channels. Consider opportunities to increase the base of customers you serve with a primarily hybrid or inside-sales effort, which can deliver a better customer experience (more frequent engagement) at lower cost (reduced travel expenses).
• Close critical omnichannel gaps. Your customers want an omnichannel experience spanning how they learn about, buy, and use your products and solutions. Consider your customer’s complete buying journey and, where you see gaps, the ways in which you might improve, such as by providing a better web experience to differentiate your products for a technical audience or a self-serve customer portal to manage orders.
• Invest in training and focus on team morale. O ambiente de trabalho híbrido digital primeiro pode deixar as equipes de vendas isoladas e despreparadas para uma nova maneira de vender. Para evitar frustração e má moral, gaste mais tempo em treinamento e treinamento. Certifique-se de que o treinamento seja projetado para um mundo digital (interativo, focado, multimídia) e seja adaptado às necessidades de representantes individuais com base em seu mandato e em dados em tempo real sobre os desafios e oportunidades que enfrentam. Também é fundamental ir além do treinamento para repensar os eventos destinados à construção do moral.
• Ouça e seja ágil. suas equipes, clientes e parceiros estão evoluindo rapidamente para se adaptar ao novo normal. Haverá falsos iniciantes e tropeços à frente. Este é um ótimo momento para garantir que você tenha canais de feedback (como pesquisas e fóruns) que podem oferecer a você uma compreensão do que está funcionando e o que precisa mudar. Além disso, promova uma mentalidade flexível para que sua equipe possa se adaptar a novas alterações. A capacidade de responder rapidamente e mudar de direção será fundamental para o sucesso e a resiliência contínuos. Esse desenvolvimento não apenas resultou em maior eficácia, mas abriu a porta para melhores experiências de clientes. Para os líderes de vendas, o desafio é capitalizar o turno e resistir à tentação de reverter para velhas maneiras de trabalhar. À medida que olhamos para o futuro, as empresas de todos os tamanhos devem investir em um verdadeiro modelo de vendas omnichannel, enquanto treinam suas equipes para gerenciar relacionamentos mais duradouros-e mais lucrativos-. Phillip Andersen

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One of the biggest lessons from COVID-19 has been the success of remote, digitally enabled B2B sales. This development has not only resulted in greater effectiveness, it has opened the door to better customer experiences. For sales leaders, the challenge is to capitalize on the shift and resist the temptation to revert to old ways of working. As we look to the future, businesses of every size should invest in a true omnichannel sales model, while training their teams to manage longer-lasting—and more profitable—customer relationships.