A economia social do trabalho e da produtividade

In forcing massive numbers of people to work from home, the COVID-19 lockdowns initiated a global experiment in human behavior and productivity. How did employees accustomed to working in close proximity to colleagues adjust to working in isolation? The answer is nuanced.

Surprising signs of resilience, ingenuity, and productivity emerged. A survey of 12,000 employees in Germany, India, and the US conducted in May and June of 2020 showed that personal productivity, even in collaborative tasks, was as high or higher during the pandemic than beforehand. The Sapiens Institute, a French think tank, estimates that remote work protected €216 to €230 billion in GDP in France during the 2020 lockdowns. In the US, nearly 70% of all employees were working from home early in the pandemic, according to an oft-cited survey by Owl Labs. And yet Gallup polls show that employee engagement reached a 20-year high of 40% in late June and early July, before settling back to prepandemic levels.

Não somos Panglossiano. Burnout, estresse e declínio na saúde mental e física são todos os legados dos bloqueios. A pandemia também impôs sofrimento humano indizível, especialmente entre os membros mais vulneráveis ​​da sociedade, além de aumentar a vida familiar, causar estragos econômicos e ampliar a desigualdade econômica. Assim como as autoridades de saúde pública têm muito a aprender com a crise Covid, também os executivos corporativos. As lições vão muito além dos prós e contras das configurações de trabalho físico, híbrido e remoto. De maneira mais ampla, os bloqueios iluminam alguns efeitos econômicos anteriormente ocultos da interação humana - o que chamamos de "produtividade relacional" - e sugerem novas maneiras de pensar sobre o que mais importa na criação das condições para o trabalho produtivo e ao usar o uso

Amid these realities, however, there are lessons to be drawn about human performance in the absence of proximity. Just as public-health officials have much to learn from the COVID crisis, so too do corporate executives. The lessons go far beyond the pros and cons of physical, hybrid, and remote work settings. More broadly, the lockdowns illuminate some previously hidden economic effects of human interaction—what we call “relational productivity”—and suggest new ways to think about what matters most in creating the conditions for productive work and in using Tecnologias digitais .

Produtividade sem proximidade

Ao remover o contêiner do escritório, a pandemia expôs o conteúdo real do trabalho. O que torna o trabalho produtivo, seja no mundo físico ou virtual?

Artigo do BCG " Como o bloqueio desbloqueou o trabalho real ”Descreveu a produtividade relacional como o impulso no desempenho resultante de pessoas e grupos que trabalham juntos. Por um longo tempo, a produtividade dependia da proximidade. As economias de escala permitidas pelo motor a vapor no século XIX e a linha de montagem no século XX dependiam de que os involuosos de que os involuosos são os que se destacam, o que se aproxima de uma sala em que se destaca, mas o que se aproxima de uma sala em que se aproxima, mas o que se faz com que o século XX é o que se aproxima de que as equipes são as que se destacam, mas o que se aproxima de uma sala de que se destaca. E conhecimento, todos os quais são virtuais, esse achado é particularmente relevante para entender a melhor forma de implantar tecnologias digitais.

These insights are supported by data from Humanyze, a workplace analytics company that measures the effects of HR, management, and Estado real corporativo decisões. ¹ 1 Nascido no Laboratório de Mídia do MIT, a Humanyze analisa a colaboração digital e pessoal anônima, explorando fontes de dados corporativos como email, bate-papo, calendário e outros proxies para a interação humana. Uma revisão de milhões de pontos de dados sobre clientes humanos de antes e durante a pandemia descobriu evidências de um aumento na produtividade relacional durante os bloqueios:

• Collaboration up and down the hierarchy rose by 27%. Executives communicated more frequently with other executives at higher and lower levels of the organization.
• Knowledge diffusion across departments increased by 24%. This was not the product of longer or larger meetings, since meetings with more than ten participants fell nearly 50% and those lasting longer than 80 minutes fell by 89%.
• Work style flexibility, or the ability to work autonomously, rose by 9%.

Contrary to prepandemic predictions, people figured out ways to remain productive without the convenience of proximity. How was that possible? One simple answer is technology, and in fact nearly all collaborative office work occurred via video. But Zoom, Slack, and other technology tools that enabled virtual collaboration are not new. So though technology is certainly part of the answer, it does not fully explain why collaboration, knowledge diffusion, and autonomy increased.

Rather, we would argue that the pandemic’s remote-work experiment forced many managers and employees to focus on the relational dimension of work. Unable to rely on proximity, they invested in connectedness. In the process, they discovered the central importance of relational productivity.

The Humanyze data may seem counterintuitive and even mysterious. How could the absence of human contact strengthen human connectedness? Two examples help us understand what was at work.

O mundo Zoom. Para muitas interações, o contêiner da tela Zoom substituiu o contêiner do escritório. Essa mudança para um mundo virtual influenciou o conteúdo das reuniões e a natureza dos relacionamentos entre os participantes e entre líderes e funcionários.

Em uma chamada de zoom, muitas das armadilhas tradicionais da liderança, como o assento na cabeceira da mesa, desaparecem; A tela imobiliária é a mesma para todos. Essa mudança de perspectiva incentivou os juniores a falar com mais frequência e tornou as reuniões mais participativas. De fato, os dados do Humanyze mostram que a colaboração vertical aumentou 27% durante a pandemia. Também é muito mais fácil se desengatar discretamente em uma chamada de zoom do que em uma reunião física. Sem um público cativo de pessoas sentadas em uma sala de reuniões de portas fechadas, os organizadores e os apresentadores tiveram que estar melhor preparados se quisessem chamar a atenção dos participantes. Em vez de apenas reagir às luzes vermelhas, amarelas e verdes, os motoristas em um círculo de trânsito precisam desacelerar e prestar atenção às idas e vindas de outros veículos. Por esse motivo, os círculos de trânsito geralmente são mais seguros do que os cruzamentos com os semáforos. Eles também permitem que mais veículos passem, portanto, em certo sentido, eles são mais produtivos. Da mesma forma, no cenário de zoom implacável, as pessoas se tornam mais conscientes, e essa atenção plena em muitos casos torna as interações mais eficazes. Quando os organizadores não conseguem tratar as reuniões como círculos de trânsito, a “fadiga do zoom” e outros problemas são realizados. Mas, mesmo quando o ar e outras formas de viagem se tornam viáveis ​​mais uma vez, muitas equipes de vendas ficam em casa. Por quê?

Switching to the Zoom world during the pandemic was like replacing a traffic light with a traffic circle. Instead of just reacting to red, yellow, and green lights, drivers at a traffic circle have to slow down and pay attention to the comings and goings of other vehicles. For this reason, traffic circles are generally safer than intersections with traffic lights. They also allow more vehicles to pass, so in a sense they are more productive. Similarly, in the unforgiving Zoom setting, people become more mindful, and this mindfulness in many cases makes interactions more effective. When organizers fail to treat meetings as traffic circles, “Zoom fatigue” and other problems take hold.

Taking Sales Teams Off the Road. Being on the road and meeting with clients in person have traditionally been considered essential to sales. But even as air and other forms of travel become viable once more, many sales teams are staying home. Why?

durante a pandemia, os representantes de vendas aprenderam a estabelecer conexões aproveitando AI Powed Ferramentas de vendas como Gong. Essas ferramentas convertem o conteúdo de chamadas de vendas, videoconferências e e -mails em dados que os algoritmos podem analisar. As idéias resultantes orientadas a dados ajudaram os representantes a se concentrar no que funcionou e no que não funcionou durante suas chamadas de vendas. Eles poderiam gastar mais tempo aprimorando suas habilidades e fazendo vendas em vez de viajar. A Gong relata que seus clientes experimentam um aumento médio de 44% nas vitórias e uma redução de 38% na duração do ciclo de vendas. Na economia, a complementaridade refere -se a como um fator na produção aumenta o valor de outro, ou como as mercadorias têm mais valor quando usadas juntas do que separadamente. (Uma máquina de lavar louça e detergente, por exemplo, exibir complementaridade.) As complementaridades relacionais explicam da mesma forma como o comportamento de uma pessoa pode aumentar a contribuição de outras pessoas. A proximidade é a ponta do iceberg da interação humana. Ele fornece substitutos confortáveis, mas fracos, para uma conexão autêntica. Achamos que nos entendemos porque compartilhamos o mesmo escritório. Achamos que a equipe está ouvindo porque estamos todos na mesma mesa. Achamos que conhecemos um colega por causa de encontros aleatórios na máquina de café. Quando os substitutos desapareceram, o mesmo aconteceu com a produtividade. Mas nas organizações em que as complementaridades já eram fortes e os líderes os reforçaram conscientemente, a produtividade aumentou. A complementaridade vertical descreve o aumento da produtividade gerada pelo uso efetivo da autoridade. A complementaridade horizontal se concentra no benefício econômico gerado pela convergência de especialidades. A complementaridade radial explica o salto na produtividade que resulta quando as pessoas têm um senso de pertencer a algo maior que elas mesmas. Coletivamente, essas complementaridades, mais do que qualquer tecnologia habilitadora, como o zoom, amplia o esforço humano para que o todo seja maior que a soma de suas partes. (Para as maneiras pelas quais a tecnologia pode roubar o poder dessas complementares tão facilmente quanto pode fortalecê -las, consulte "O zoom pode resolver o paradoxo de Solow?")

Uncovering Relational Productivity

Zoom and Gong were effective during the pandemic because they created conditions that strengthened relational productivity and its three underlying “relational complementarities.” In economics, complementarity refers to how one factor in production increases the value of another, or how goods have more value when used together rather than separately. (A dishwasher and detergent, for instance, display complementarity.) Relational complementarities similarly explain how one person’s behavior can increase the contribution of others.

The pandemic demonstrated that relational complementarities depend much more on purposeful, coherent connectedness than on proximity. Proximity is the tip of the iceberg of human interaction. It provides comfortable but weak substitutes for authentic connectedness. We think we understand one another because we share the same office. We think the team is listening because we’re all at the same table. We think we know a colleague because of random encounters at the coffee machine.

The lockdowns removed these substitutes and brought into focus those organizations that valued the form over the substance of human connectedness. When the substitutes disappeared, so did productivity. But in organizations where complementarities were already strong and leaders mindfully reinforced them, productivity increased.

The three complementarities that underlie relational productivity are vertical (manager to employee), horizontal (employee to employee), and radial (employee to the organization). Vertical complementarity describes the increased productivity generated by the effective use of authority. Horizontal complementarity focuses on the economic benefit generated by the convergence of specialties. Radial complementarity explains the jump in productivity that results when people have a sense of belonging to something larger than themselves. Collectively, these complementarities, more than any enabling technology such as Zoom, magnify human effort so that the whole is greater than the sum of its parts. (For the ways in which technology can rob the power of these complementarities as easily as it can strengthen them, see “Can Zoom Solve Solow’s Paradox?”)

Organizações tradicionais se concentraram na dimensão vertical. A manifestação mais óbvia é a estreita ligação entre pagamento e promoção. Mas a pandemia revelou que as complementaridades horizontais e radiais têm vasto potencial amplamente inexplorado para melhorar a produtividade. Talvez os funcionários que ativem as complementaridades horizontais e radiais devam receber uma compensação muito maior, mesmo que não sigam o caminho usual de subir nas fileiras.

Vamos explorar cada complementaridade em maior profundidade. (Consulte a exposição.)

Os complementares verticais de que não podem fazer com que os gerentes não tenham o que fazer com que os gerentes não tenham o valor que não é possível que os gerentes não tenham o valor que não pode fazer com que os gerentes. Essa é a essência da complementaridade vertical.

Through their interactions with employees, managers add value by getting people to do what they might not do on their own. This is the essence of vertical complementarity.

Benefits

When leaders effectively exert the authority assigned to them, they encourage others to perform more valuable work in three ways:

• Focus. Líderes Ajuda as equipes se concentram no trabalho certo. Eles ajudam as pessoas a priorizar metas, atividades e projetos e as protegem de distúrbios desnecessários. Eles garantem que as pessoas desenvolvam as habilidades mais relevantes e gastem seu tempo no que fazem melhor enquanto ainda contribuem para o grupo maior.
• ativação. Os líderes capacitam as equipes por meio de treinamento, atuando como modelos, removendo obstáculos, fornecendo recursos e permitir a tomada de riscos. As pessoas são mais propensas a experimentar, inovar e forçar limites se souberem que seus líderes os apoiarão.
• Reconhecimento e feedback. Líderes agregam valor através de elogios autênticos. O reconhecimento não é simplesmente a distribuição de recompensas - um bônus, promoção ou aumento; Ele também vem do reconhecimento do trabalho bem feito, especialmente quando oferecido por alguém intimamente familiarizado com o que o trabalho envolvido.

Esses três benefícios da complementaridade vertical dependem dos líderes envolvidos no trabalho real de seu povo, como eram durante os bloqueios. Muitos líderes empresariais aumentaram o número de pessoas com quem interagiram. Em vez de presidir em longas reuniões formais com muitos participantes passivos, eles passaram rajadas mais curtas de tempo em zoom. Ao se envolver diretamente com suas equipes, os líderes os ajudaram a navegar por tempos difíceis. Uma análise publicada pela Harvard Business School confirmou esse turno. Durante a pandemia, as pessoas participaram de 13% mais reuniões, mas eram 20% mais curtas de comprimento; portanto, o tempo total gasto nas reuniões diminuiu. O Instituto Lineade, que analisa experiências de funcionários, descobriu que os funcionários que se sentem cuidados pelo empregador têm duas vezes mais chances de se envolver em seu trabalho e seis vezes mais propensos a permanecer na empresa por pelo menos três anos. E como eles o fizeram durante a pandemia?

Leaders were also more directly exposed to their employees’ personal circumstances—especially the challenges of managing family, work, and health issues—and were more likely to offer support and acknowledge their sacrifices. The Limeade Institute, which analyzes employee experiences, has found that employees who feel cared for by their employer are twice as likely to be engaged in their work and six times more likely to remain with the company for at least three years.

Activating Vertical Complementarities

How do leaders promote the vertical complementarities that result in the benefits of focus, enablement, and recognition? And how did they do so during the pandemic?

Aumentar a transparência. As pessoas têm as informações necessárias para fazer seu trabalho e, como os líderes sabem em que suas equipes estão trabalhando, elas têm melhores idéias sobre como ajudá -las. O uso de zoom durante a pandemia ajudou a aumentar a transparência, porque as reuniões podem crescer em tamanho sem precisar se mudar para locais maiores ou explodir o orçamento de viagem. Muitas pessoas que nunca haviam encontrado seu CEO ou outros executivos seniores os viram de repente mensalmente ou mesmo semanalmente em chamadas de zoom de todas as mãos. Em muitas organizações, essa foi uma mudança cultural que exigirá que a nutrir se torne permanente. Transparency goes a long way toward increasing vertical complementarities. People have the information they need to do their jobs, and because leaders know what their teams are working on, they have better ideas about how to help them.

Information sharing is generative, fostering cooperation and coordination. The use of Zoom during the pandemic helped to increase transparency because meetings could grow in size without having to move to larger venues or blow through the travel budget. Many people who had never met their CEO or other senior executives suddenly saw them monthly or even weekly on all-hands Zoom calls. At many organizations, this was a cultural shift that will require nurturing to become permanent.

Construir conhecimento institucional. A substância de uma reunião individual de vendas pessoalmente é amplamente perdida para as idades. A de uma comunicação digital, por outro lado, pode ser totalmente capturada - incluindo até as expressões faciais do cliente. Isso permite que os líderes de vendas ajudem suas equipes a se concentrar nas mensagens certas e nas abordagens mais eficazes e reconhecer e reconhecer a venda hábil. Também permite que os executivos de vendas façam mais vendas. The example of Gong’s effect on sales shows the value of sharing best practices and knowledge in strengthening vertical complementarities. The substance of a one-on-one, in-person sales meeting is largely lost to the ages. That of a digital communication, on the other hand, can be fully captured—including even the customer’s facial expressions. This enables sales leaders to help their teams focus on the right messages and the most effective approaches, and to recognize and acknowledge skillful selling. It also enables sales executives to make more sales.

Personalize as jornadas dos funcionários. Isso começou a influenciar profundamente como algumas organizações projetam planos de carreira e treinamento. Os modelos de treinamento, desenvolvimento e promoção, muitos, estão morrendo uma morte longa e lenta; A pandemia proporcionou uma oportunidade para as empresas começarem a criar viagens de funcionários da mesma maneira que criam viagens de clientes. Isso deve se concentrar nas necessidades individuais dos funcionários e fornecer reconhecimento de suas realizações específicas. Essa convergência de especialidades é a característica definidora das complementaridades horizontais. Por exemplo, um departamento de marketing que fornece à equipe comercial as metas certas do cliente no momento certo garante que os representantes de vendas não perdem tempo com perspectivas improváveis. As experiências trazem perspectivas diferentes a um problema. Trabalhando juntos, eles reagem às idéias uns dos outros, aumentando o número de soluções e a probabilidade de sucesso. Surgem idéias mais ricas e mais criativas que, de outra forma, não teriam surgido. (A propósito, esse é o valor da diversidade no local de trabalho.) The pandemic exposed senior leaders to the ways in which their employees are juggling work and home life. This has begun to profoundly influence how some organizations design career paths and training. The one-size-fits-many training, development, and promotion models have been dying a long, slow death; the pandemic provided an opportunity for companies to start creating employee journeys in the same way that they create customer journeys. These should focus on employees’ individual needs and provide recognition of their specific accomplishments.

Horizontal Complementarities

When people work in teams (or teams of teams), they can take advantage of a range of individual specialties, combining their efforts to generate differential value. This convergence of specialties is the defining feature of horizontal complementarities. For example, a marketing department that provides the commercial team with the right customer targets at the right time ensures that sales reps don’t waste time on unlikely prospects.

Benefits

When horizontal complementarities are strong, work behavior improves in three ways:

• Creating More Shots on Goal. Employees with different specialties, backgrounds, and experiences bring different perspectives to a problem. Working together, they react to one another’s ideas, increasing the number of solutions and the likelihood of success. Richer and more creative ideas emerge that would not otherwise have surfaced. (This, by the way, is the value of workplace diversity.)
• Ajudando os outros. Os funcionários se esforçam para ajudar seus colegas em uma organização com fortes complementaridades horizontais. Eles assumem riscos pessoais para apoiar um ao outro e encontrar melhores soluções para os problemas. Como Jørgen Vig Knudstorp, presidente executivo e ex -CEO do Lego Group, coloca, "a culpa não é por fracasso. É por não ajudar ou pedir ajuda". Os engenheiros automotivos, por exemplo, sacrifiquem a elegância do design para facilitar a manutenção de veículos para a mecânica. Membros de uma equipe a entrar para ajudar outra equipe que ficou para trás ou está sobrecarregada.
• buscando ajuda. Em muitas organizações, é difícil pedir ajuda, pois isso pode ser visto como um sinal de fraqueza. Mas em organizações com fortes complementaridades horizontais, as pessoas estão dispostas a correr esse risco, porque ajudar os outros é incentivado. Os resultados são menos duplicação de esforço, menos gargalos e maior padronização. Durante a pandemia, esse espírito tudo e um para todos estava em exibição em muitas organizações. A urgência da crise incentivou as pessoas a participarem para ajudar seus colegas e se concentrar nos problemas em questão. Eles se tornaram mais confortáveis ​​em compartilhar informações, como sugere os dados da Humanyze mostrando um aumento de 24% na difusão do conhecimento. As linhas de relatório relaxadas e a solução de problemas aprimoradas.

Employees willing to support one another can be incredibly valuable: they find better solutions to problems, are more creative, and don’t waste their efforts on low-value goals or activities. The results are less duplication of effort, fewer bottlenecks, and greater standardization. During the pandemic, this all-for-one-and-one-for-all spirit was on full display at many organizations. The urgency of the crisis encouraged people to pitch in to help their colleagues and focus on the problems at hand. They became more comfortable sharing information, as the Humanyze data showing a 24% increase in knowledge diffusion suggests. Reporting lines relaxed, and problem solving improved.

Activating Horizontal Complementarities

Executives have a range of tools to encourage horizontal complementarities and the cooperative spirit that they engender.

Break down dysfunctional hierarchy. Durante a pandemia, você interagiu com mais pessoas mais de uma camada removida de você do que antes? Você interagiu com mais pessoas fora do seu departamento ou função? Para a maioria das pessoas, a resposta para ambas as perguntas é provavelmente sim. Nos dentes da crise, grande parte da complicada do ambiente de trabalho tradicional derreteu, permitindo que as pessoas gerem trabalhos de agregação de valor cooperando com seus colegas. Tecnologias como o Zoom podem ajudar a facilitar as interações mais fluidas de dar e levar, mas a hierarquia de quebra requer mudanças culturais. Metodologias como o Agile podem ajudar, mas em muitas organizações o Agile existe mais em nome do que na prática.

When the crisis eventually recedes, the challenge will be to prevent the return of hierarchy’s dysfunctional aspects—the rigid reporting lines and siloed, not-invented-here behavior—while retaining its benefits. Technologies such as Zoom can help facilitate more fluid give-and-take interactions, but breaking down hierarchy requires cultural change. Methodologies such as agile can help, but at many organizations agile exists more in name than in practice.

Weaken internal monopolies. Os monopólios se desenvolvem quando as pessoas não têm os incentivos adequados para cooperar. Especialistas Horda Informações e conhecimentos. Os executivos de vendas protegem os relacionamentos com os clientes. Uma maneira comprovada de enfraquecer os monopólios internos é procurar externamente a experiência. A empresa de energia italiana Enel, por exemplo, fez parceria com várias plataformas de crowdsourcing para gerar idéias de fora da empresa em questões que variam de recrutamento ao destino de plantas térmicas extintas. Mas em uma cultura que pune erros, as pessoas podem relutar em participar de uma atividade que não controlam completamente. A resposta é tão cultural quanto a tecnológica: incentive a participação perdoando o erro ocasional. Um grupo pode aumentar a intensidade dos esforços de seus membros. A força dessa complementaridade cresce com o tamanho do grupo, assim como um raio cresce com o tamanho de um círculo. No entanto, quando os escritórios caíram na escuridão durante a noite, as pessoas continuavam trabalhando e se apresentando - geralmente ainda melhores do que antes. Muitos deles também mantiveram um senso de conexão com a organização devido aos quatro benefícios conferidos pela complementaridade radial:

Foster co-creation. Wikipedia remains the standout example of the power of co-creation. But in a culture that punishes mistakes, people can be reluctant to participate in an activity that they don’t fully control. The answer is as much cultural as technological: encourage participation by forgiving the occasional error.

Radial Complementarities

Radial complementarity describes the performance boost generated when individuals are part of a group such as a company. A group can increase the intensity of its members’ efforts. The strength of this complementarity grows with the size of the group, just as a radius grows with the size of a circle.

Benefits

Before the pandemic, many leaders conferred such benefits as espresso bars, catered lunches, and yoga classes to cultivate a feeling of belonging among a company’s employees. Yet when offices plunged into darkness overnight, people kept working and performing—often even better than before. Many of them also maintained a sense of connectedness with the organization because of the four benefits conferred by radial complementarity:

• Objetivo. Grupos podem servir a um objetivo maior muito mais facilmente do que os indivíduos. Como membros de um grupo, os funcionários podem ter um impacto maior em clientes, colegas, partes interessadas e até da sociedade. Um objetivo ou missão aspiracional - tornando o mundo melhor, reduzindo o aquecimento global ou melhorando a equidade de gênero e racial - fica mais credível à medida que o tamanho do grupo cresce. O exemplo clássico é o último jogador fora do banco de um time de basquete do campeonato. Como participante disposto em práticas e uma influência positiva do lado de fora, esse jogador pode segurar o troféu no final da temporada, juntamente com seus companheiros de equipe. Além disso, com maiores conquistas, surgem recompensas maiores, de maior compensação a maior flexibilidade de emprego e carreira ao aumento do valor no mercado de trabalho.
• Achievement. Members of a group can potentially achieve what they may not be able to achieve individually. The classic example is the last player off the bench of a championship basketball team. As a willing participant in practices and a positive influence from the sidelines, such a player can hold the trophy at the end of the season along with his or her teammates. In addition, with greater achievements come greater rewards, from higher compensation to greater job and career flexibility to increased value on the job market.
• Domínio. A associação a um grupo facilita a especialização e o aprendizado. Trabalhando ao lado de colegas, um indivíduo é incentivado a refinar continuamente suas habilidades. É essencial para a satisfação do trabalho e, é claro, valorizar o mercado de trabalho. Por exemplo, remadores e dançarinos têm limiares de dor mais altos quando se apresentam com colegas de equipe e colegas, em vez de sozinho. As pessoas que estão sincronizadas com um grupo vão além para garantir que permaneçam no grupo e que o grupo seja bem -sucedido. Por outro lado, eles estarão especialmente relutantes em falhar, pois o fracasso pode ter consequências não apenas para o indivíduo, mas também para o grupo. Durante a pandemia, muitos líderes pediram ao poder do propósito e dos primeiros princípios - o que realmente importa e o que realmente conta. Ao ancorar as atividades diárias da organização a uma meta mais alta, eles foram capazes de desencadear o engajamento. Receba feedback pessoalmente desaparecido durante os bloqueios, as organizações se apoiaram muito nas ferramentas de baixa tecnologia (verificações de pulso e pesquisas on-line de um minuto) e alta tecnologia (como a Humanyze) para se conectar com frequência e rotineiridade a funcionários e clientes. Essas práticas de contração rápida devem continuar. O feedback esclarece as expectativas e lembra as pessoas por que seu trabalho é importante, mas não é suficiente, a menos que os líderes o amplifiquem agindo sobre ele. As tecnologias que bloqueiam as notificações, atrasam a entrega de mensagens e protegem o tempo dos funcionários podem melhorar a concentração e aprofundar sua conexão com o trabalho. Durante a pandemia, com reuniões mais curtas em zoom, os trabalhadores tiveram mais tempo para se envolver no tipo de pensamento que está no coração da percepção e da criatividade. A ferramenta AI Gong permite que os executivos de vendas gastem menos tempo na estrada e mais tempo aprimorando seu ofício. Os cursos de e-learning e fones de ouvido de realidade aumentada também podem melhorar as habilidades dos funcionários. Essas ferramentas têm o duplo benefício de aumentar a produtividade e a lealdade. O domínio, por exemplo, pode inspirar outras pessoas e demonstrar o valor de buscar a perfeição na execução de tarefas, em vez de perseguir promoções, que freqüentemente resultam apenas em transformar um grande operador em um líder ruim. Na tentativa de reduzir a desigualdade, algumas organizações-principalmente no setor público-limitam a compensação do líder principal para, por exemplo, 20 vezes o dos funcionários mais bem pagos. Como um experimento pensado, imagine o oposto: se o engenheiro, designer, recepcionista - ou qualquer um que trabalhe bem entre os departamentos e, assim, promova as complementaridades horizontais - recebesse uma compensação em dinheiro equivalente à do CEO. O golpe da caneta contábil, ou uma decisão mais modesta de ampliar bandas de compensação para esses funcionários, pode reconhecer e recompensar drasticamente aqueles que melhoram a produtividade geral, ativando essas complementaridades amplamente ocultas. Mais especificamente, revelou a importância das três complementaridades relacionais e como elas se combinaram
• Synchrony. Groups give people an opportunity to connect with something larger than themselves, which confers well-documented benefits. For example, rowers and dancers have higher pain thresholds when they perform with teammates and colleagues rather than alone. People who are in sync with a group will go the extra mile to ensure that they remain in the group and that the group is successful. Conversely, they will be especially reluctant to fail, since failure could have consequences not just for the individual but for the group as well.
  

When radial complementarities are strong, people are more productive, more willing to take risks, and more likely to go above and beyond their job descriptions. During the pandemic, many leaders called on the power of purpose and first principles—what really matters and what really counts. By anchoring the organization’s day-to-day activities to a higher goal, they were able to unleash engagement.

Activating Radial Complementarities

Tools that strengthen radial complementarities generally aim to increase employee engagement and connection with customers and with the organization’s purpose.

Shorten and amplify feedback loops. With the ability to give and receive in-person feedback gone during the lockdowns, organizations leaned heavily on tools both low tech (pulse checks and one-minute online surveys) and high tech (such as Humanyze) to connect frequently and routinely with employees and customers. These fast-twitch practices should continue. Feedback clarifies expectations and reminds people why their work matters, but it is not enough unless leaders amplify it by acting on it.

Protect time in flow. Multitasking and interruptions increase cognitive load and decrease time “in flow,” a deep state of involvement in an activity that generates satisfaction and high performance. Technologies that block notifications, delay delivery of messages, and otherwise protect employees’ time can improve concentration and deepen their connection to work. During the pandemic, with meetings that were shorter on Zoom, workers had more time to engage in the kind of thinking that lies at the heart of insight and creativity.

Nurture skill building. Developing mastery makes us more engaged in our work. The AI tool Gong enables sales executives to spend less time on the road and more time honing their craft. E-learning courses and augmented-reality headsets can likewise improve employees’ skills. These tools have the dual benefit of increasing both productivity and loyalty.

Reward relational champions. Purpose, achievement, mastery, and synchrony are underappreciated capabilities at most organizations. Mastery, for example, can inspire others and demonstrate the value of pursuing perfection in the execution of tasks rather than chasing promotions, which frequently only result in turning a great operator into a poor leader. In an attempt to reduce inequality, some organizations—notably in the public sector—limit the top leader’s compensation to, for example, 20 times that of the lowest-paid employees. As a thought experiment, imagine the opposite: if the top engineer, designer, receptionist—or anyone who works well across departments and thus fosters horizontal complementarities—received cash compensation equivalent to that of the CEO. The stroke of the accounting pen, or a more modest decision to widen compensation bands for such employees, could dramatically acknowledge and reward those who improve overall productivity by activating these largely hidden complementarities.

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By taking away the familiar container of the office, the pandemic forced our attention on the helpful and harmful roles technology can play in facilitating work, and it illuminated what makes people productive in groups. More specifically, it revealed the importance of the three relational complementarities and how they combined to Melhore a liderança , cooperação e engajamento - e, consequentemente, produtividade - de maneiras surpreendentes. O conhecimento que adquirimos sobre a produtividade relacional seria uma coisa terrível a desperdiçar à medida que redesenhamos o futuro do trabalho.