A transformação é um tópico criticamente importante no setor público - e sua relevância chegou em casa durante o ano passado. Como o Covid-19 colocou o estresse extremo nos governos, muitos deles responderam rapidamente e em escala. Eles experimentaram e inovaram. Eles simplificaram processos burocráticos e introduziram novas e anteriormente inimagináveis maneiras de trabalhar.
Esses movimentos transformadores eram necessários nos dentes de uma crise. Mas a transformação pode e muitas vezes deve ser uma escolha. As forças que precipitaram a transformação antes da pandemia permanecem em jogo e podem ter se intensificado. A satisfação geral com os serviços do governo digital está em declínio. Os objetivos climáticos do acordo de Paris permanecem distantes. A dívida do governo está aumentando em resposta aos gastos de emergência durante a pandemia. (Veja o Anexo 1.)
Infelizmente, não existe um "manual transformacional" comum para organizações do setor público. Tais organizações variam muito em tipo, tamanho e missão. Eles também têm objetivos diferentes e diferentes posições iniciais em talentos, habilidades, tecnologia e hábitos de trabalho. Após a aposentadoria do Programa de ônibus espaciais em 2011, o Kennedy Space Center, na Flórida, precisava transformar sua missão ou, potencialmente, operações de diminuir. A situação que os líderes enfrentaram lá difere consideravelmente daquela enfrentada pelo governo indiano ao buscar seu desejo de transformar a aquisição de US $ 400 bilhões em bens e serviços por ano. Eles podem identificar causas radiculares, mobilizar seu povo através do poder do propósito, consertar o que está errado e fortalecer sua capacidade de se envolver em ciclos contínuos de renovação. Embora não haja manual, o setor público viu muitos sucessos que podem informar
Public sector organizations have the capacity to transform. They can identify root causes, mobilize their people through the power of purpose, fix what is wrong, and strengthen their ability to engage in continual cycles of renewal. Although there is no playbook, the public sector has seen plenty of successes that can inform tomorrow’s
- Faça um balanço da realidade. No setor público, muitas vezes envolve se tornar mais digital, ágil e responsivo ao público, atraindo e retendo o talento certo. Pode depender de envolver totalmente as pessoas dentro da organização. Para que isso aconteça, os líderes devem investir tempo e energia na articulação e na vida o objetivo da organização e da transformação. O objetivo é o fundamental "porquê". É o que dá aos funcionários um motivo para aparecer para trabalhar com energia e comprometimento. O Centro tinha excesso de capacidade e 50 anos de conhecimento e experiência, mas nenhum objetivo óbvio. Eles ampliaram a missão fundamental do Centro para apoiar os lançamentos comerciais. Essa foi uma transformação de alto risco que exigiu o alinhamento entre líderes e mudanças fundamentais na mentalidade, cultura, comportamento, operações, regulamentação e ambição. É orientado para o cliente e orientado comercialmente, hospedando 20% de todos os lançamentos espaciais. E está ajudando os EUA a manter sua vantagem competitiva no espaço, além de fornecer fortes efeitos econômicos multiplicadores para a costa central da Flórida. É uma agência governamental independente que opera com seus jatos a todo vapor. Em vez disso, eles se tornaram grandes porque queriam permanecer relevantes.
- Select the right approach.
- Build the future.
- See it through.
Take Stock of Reality
Transformation is much more than a cost-cutting exercise. In the public sector, it often involves becoming more digital, agile, and responsive to the public while attracting and retaining the right talent. It may depend on fully engaging the people within the organization. For that to happen, leaders must invest time and energy in articulating and bringing to life the purpose of both the organization and the transformation. Purpose is the fundamental “why.” It is what gives employees a reason to show up to work with energy and commitment.
The power of purpose cannot be overemphasized, as the leaders of the Kennedy Space Center realized after the space shuttle was permanently grounded. The center had excess capacity and 50 years of knowledge and experience but no obvious purpose.
Leaders decided to break the bonds of the past. They broadened the fundamental mission of the center to support commercial launches. This was a high-stakes transformation that required alignment among leaders and fundamental changes in mindset, culture, behavior, operations, regulation, and ambition.
Today the center is leaner and flatter than before. It is customer oriented and commercially oriented, hosting 20% of all space launches. And it is helping the US maintain its competitive edge in space while also providing strong economic multiplier effects to the central coast of Florida. It is an independent government agency operating with its jets at full throttle.
Acting on an understandable desire to fix things quickly, the Kennedy Center’s leaders could have decided to shrink in size and stature. Instead, they went big because they wanted to stay relevant.
At the outset of a transformation effort, leaders should convincingly answer some simple but powerful questions:
- Nature of Change and Scale of Ambition. A visão e o objetivo da transformação são claros, atraentes e focados externamente? Quão diferente é a mudança de estratégia ou prática do que está em vigor hoje?
- velocidade. Uma organização em crise pode ter meses, não anos, para fazer a diferença. Outras organizações podem querer se transformar rapidamente, mas exigem um programa de vários anos para fazer a diferença. Is time a constraint, or is there breathing room? An organization in crisis may have months, not years, to make a difference. Other organizations may want to transform quickly but nevertheless require a multiyear program to make a difference.
- Escopo. A transformação se aplica a um setor específico ou a todo o governo? Uma ONG operando em áreas devastadas ou empobrecidas enfrenta diferentes desafios de uma agência de serviços sociais domésticos. Is the entire organization in play? Does the transformation apply to a specific sector or to the whole of government? An NGO operating in war-torn or impoverished areas faces different challenges from a domestic social services agency.
- História e cultura. Como escreveu o romancista William Faulkner: "O passado nunca está morto. Nem sequer passou". Se o registro transformacional da organização for misto, os líderes devem descobrir o que deu errado anteriormente e descobrir maneiras de garantir que esse tempo seja diferente. What is the organization’s record in similar efforts in the past? As the novelist William Faulkner wrote, “The past is never dead. It’s not even past.” If the organization’s transformational record is mixed, leaders should figure out what went wrong previously and figure out ways to ensure that this time will be different.
- Capacidades. A organização tem o talento certo? Indiscutivelmente, o setor público precisa de novas habilidades digitais e maneiras menos hierárquicas de trabalhar ainda mais do que o setor privado. Melhorar a prestação e a velocidade do serviço-uma prioridade principal-depende muito de habilidades técnicas e ágeis difíceis de encontrar.
- Legitimacy. Does the organization have the legitimidade, ou suporte subjacente, Atuar e a capacidade de manobrar nas restrições trabalhistas, regulatórias ou legislativas? Faz sentido ir devagar cedo para ir rápido mais tarde. Este é o primeiro segredo da transformação do setor público. O sucesso depende de como a organização aborda essas restrições, não se elas existem. Após a reflexão, no entanto, seus líderes perceberam que precisariam prolongar as linhas do tempo para encontrar suas ambições. Eles criaram um programa digital mais expansivo, projetado em torno das necessidades do público, melhorando a eficiência e o acesso à justiça. Ele se moveu rapidamente para aumentar o uso de audiências virtuais e remotas, e abriu "tribunais de Nightingale" temporários. Ele também entregou kits de teste da CoVID-19 em casa a funcionários e participantes do tribunal que apareceriam pessoalmente. Por exemplo, as necessidades educacionais especiais e o Tribunal de Incapacidade foram capazes de executar audiências completamente remotas desde o início da pandemia, já tendo movido toda a sua papelada on -line. Se os líderes tratarem a transformação como negócios como de costume ou com compromisso sem coração, assim como seus funcionários. Ao identificar causas radiculares, as organizações podem selecionar a mistura correta de ferramentas, que podem variar de alterações de operação e modelo de organização a investimentos digitais, tecnológicos e de dados. (Veja o Anexo 2.)
The answers to these questions—which are likely to differ from initial assumptions—determine the actions to emphasize and the proper order in which to address them. It makes sense to go slow early in order to go fast later. This is the first secret of public sector transformation.
All transformations, private or public, operate within constraints. Success depends on how the organization addresses these constraints, not on whether they exist.
For example, early in the transformation of HM Courts & Tribunals Service (HMCTS), the organization—which runs courts and tribunals in England and Wales—proposed short timelines to fit with budgetary cycles. Upon reflection, however, its leaders realized that they would need to lengthen the timelines to meet their ambitions. They created a more expansive digital program, designed around the needs of the public, improving efficiency and access to justice.
After the onset of the COVID-19 lockdown, HMCTS did not have the luxury of time, but it did have the benefit of its preparation of the prior transformation. It moved swiftly to increase the use of virtual and remote hearings, and it opened temporary “Nightingale Courts.” It also delivered home COVID-19 testing kits to court employees and participants who would be appearing in person.
Absent the modernization that had already occurred, large parts of the system would have been in danger of grinding to a halt during the pandemic. For example, the Special Educational Needs and Disability Tribunal was able to run completely remote hearings from the very start of the pandemic, having already moved all of its paperwork online.
Whether launched in an emergency or after careful deliberation, transformations require alignment and extraordinary effort. If leaders treat the transformation as business as usual or with half-hearted commitment, so will their employees.
Select the Right Approach
The second secret to overseeing a successful public sector transformation is to understand what needs fixing and then to choose the right tools for the job. By identifying root causes, organizations can select the correct mix of tools, which may range from operating and organization model changes to digital, technology, and data investments. (See Exhibit 2.)
Picking the right set and sequence of tools is both a science and an art. Programas do governo digital , por exemplo, requer mudanças nas práticas e habilidades das pessoas, enquanto as transformações operacionais exploram tecnologia, digital e dados. Muitas organizações trabalham em serviços públicos e suporte ao mesmo tempo que digital, tecnologia e dados, mas nem todos. Não há duas transformações aplicarão essas alavancas exatamente da mesma maneira. Isso aconteceu na Índia quando o governo iniciou os esforços para transformar seus gastos anuais de compras anuais de US $ 400 bilhões. Os líderes perceberam rapidamente que os processos existentes estavam muito quebrados para permitir uma correção fácil.
When the change is large and disruptive, transformation may entail building something new. That happened in India when the government initiated efforts to transform its $400 billion annual procurement spending. Leaders quickly realized that the existing processes were too broken to permit easy correction.
Ciclos de compras levaram meses. Como muitas compras eram locais, o governo não conseguiu flexionar seu poder de compra ou o potencial de sua plataforma para combinar com compradores e vendedores distantes. Os vazamentos eram muito comuns. Com os compras públicas representando quase 20% do PIB, o problema também era tão grande que errar a correção pode ser desastrosa. Esta unidade independente investiu pesadamente em tecnologia, digital, dados e pessoas. Também mudou os processos para tornar as práticas de RH e pagar os padrões mais flexíveis para atrair os melhores talentos digitais da categoria. O governo então apoiou o mercado com fortes processos de marketing e compras mais simples projetadas para eliminar a burocracia.
In response, the government created the Government e-Marketplace (GeM), an online marketplace for commonly used governmental goods and service. This standalone unit invested heavily in technology, digital, data, and people. It also changed processes to make HR practices and pay standards more flexible in order to attract best-in-class digital talent. The government then supported the marketplace with strong marketing and simpler procurement processes designed to eliminate red tape.
A transformação está valendo a pena. Os ciclos de compras agora são até 20 vezes mais rápido do que no sistema anterior. O governo economizou quase US $ 1 bilhão, ou 15% a 20% das compras on -line. Ele espera gastar US $ 90 bilhões em mercadorias no mercado até 2026. À medida que o custo de fazer negócios na GEM continua a diminuir, a plataforma está atraindo mais participantes. Durante a pandemia, a GEM também se articulou rapidamente na oferta de suprimentos relacionados à Covid-19. Emprestando fortemente de práticas líderes em varejo, bancos e outras indústrias, o Service NSW mudou completamente seu modelo de negócios para entrega, criando uma nova experiência do cliente para transações como renovar uma carteira de motorista. Anteriormente, eles tiveram que navegar em 400 centros de serviço, 102 call centers, 900 sites e 8.000 números de telefone. A satisfação entre cidadãos e funcionários aumentou substancialmente durante o lançamento. Cerca de metade das pessoas do estado criaram contas on -line e cerca de um terço visitaram pelo menos um quiosque de loja. O Service NSW agora está criando ofertas completamente novas, como um serviço de custo de vida para ajudar os cidadãos a descobrir e se inscrever em programas de assistência governamental. Os líderes devem se concentrar na criação de uma estrutura simples que faça sentido das centenas ou até milhares de fios de trabalho necessário. Eles devem ter como objetivo tornar o aspiracional operacional. Na sua essência, o plano deve incluir três componentes críticos que são executados em paralelo:
Another example of a government selecting the right approach involves Service New South Wales in Australia, which radically streamlined and consolidated a wide range of services from different agencies into a one-stop shop. Borrowing heavily from leading practices in retail, banking, and other industries, Service NSW completely changed its business model for delivery, creating a new customer experience for transactions such as renewing a driver’s license.
Today, citizens of New South Wales can conduct thousands of transactions from 35 agencies in any of 110 storefronts, a single call center, or a common online portal. Previously, they had to navigate 400 service centers, 102 call centers, 900 websites, and 8,000 telephone numbers. Satisfaction among both citizens and employees rose substantially during the rollout. About half of the people in the state have created online accounts, and about a third have visited at least one storefront kiosk. Service NSW is now creating completely new offerings, such as a cost-of-living service to help citizens discover and enroll in governmental assistance programs.
Build the Future
Transformations require the backing of a rock-solid plan that delineates a series of specific goals. Leaders should focus on devising a simple framework that makes sense of the hundreds or even thousands of strands of necessary work. They should aim to make the aspirational operational. At its core, the plan must include three critical components that run in parallel:
- Crie Momentum. Esse elemento é fundamental nas organizações do setor público que devem lidar com as prioridades concorrentes e o financiamento e os recursos limitados. Organizations should make short-term moves that establish momentum, both to demonstrate to employees and the public that the transformation is real and to free up resources to fuel greater ambitions. This element is critical in public sector organizations that must cope with competing priorities and limited funding and resources.
- Concentre -se no médio prazo. O efeito desse trabalho transformacional deve ser dar uma elevação à organização por pelo menos três a cinco anos. Os efeitos positivos que duram por qualquer período mais curto simplesmente não valem o esforço necessário para alcançá -los. A menos que a equipe certa, a estrutura, os sistemas operacionais e a cultura estejam em vigor, a transformação terá vida curta. Para organizações do setor público, a sustentabilidade geralmente significa trabalhar de uma maneira mais simplificada, mais envolvente e menos burocrática. Eles não podem esperar para gerar economia antes de trabalhar no médio prazo. Eles também precisam começar a construir a organização pós-transformação de uma só vez, ou a transformação nunca terminará. O sucesso da Coréia do Sul no combate ao vírus tem sido excepcionalmente bom, em parte porque aplicou lições que aprendeu ao combater o surto da síndrome respiratória do Oriente Médio (MERS) em 2015. A epidemia de MERS atingiu mais a Coréia do Sul do que qualquer outro país fora do Oriente Médio, com 185 casos confirmados e 38 mortes. A disseminação desse vírus demonstrou uma série de desafios que a nação enfrentou na coordenação do governo e das agências não governamentais. Posteriormente, uma investigação conjunta com a Organização Mundial da Saúde produziu recomendações para fortalecer as capacidades de saúde pública e a liderança no Centro de Controle de Doenças Coreano (KCDC). Ele se envolveu em aprendizado reflexivo e analisou as causas principais de sua resposta inadequada aos MERs. Em seguida, executou exercícios de melhoria contínua, usando simulações para testar os planos de resposta e investir em áreas que ficaram aquém, incluindo comunicações e dados e análises. After establishing momentum, organizations must rethink their operating and delivery models to improve service to the public. The effect of this transformational work should be to give the organization a lift for at least three to five years. Positive effects that last for any shorter period are simply not worth the effort needed to achieve them.
- Sustain the change. Transformations should strengthen the organization. Unless the right team, structure, operating systems, and culture are in place, the transformation will be short lived. For public sector organizations, sustainability often means working in a more streamlined, more engaging, and less bureaucratic way.
Public sector organizations cannot transform by tackling these elements casually or sequentially. They can’t wait to generate savings before working on the medium term. They also need to start building the post-transformation organization at once, or the transformation will never end.
Building for the future is hard, but the rewards can be spectacular, as South Korea demonstrated in its response to COVID-19. South Korea’s success in combatting the virus has been exceptionally good, in part because it applied lessons that it learned in fighting the outbreak of Middle East Respiratory Syndrome (MERS) in 2015. The MERS epidemic hit South Korea harder than it did any other country outside the Middle East, with 185 confirmed cases and 38 deaths. The spread of that virus demonstrated a number of challenges that the nation faced in coordinating government and nongovernment agencies. Afterward, a joint investigation with the World Health Organization yielded recommendations to strengthen the public health capabilities and leadership at the Korean Center for Disease Control (KCDC).
In response, the KCDC undertook wholesale reform. It engaged in reflective learning and analyzed the root causes of its inadequate response to MERS. It then ran continuous improvement exercises, using simulations to test response plans and investing in areas that had fallen short, including communications and data and analytics.
O primeiro teste para o KCDC transformado ocorreu em 2018, com o diagnóstico relatado de um único caso MERS na Coréia do Sul. Notavelmente, o país manteve a contagem de casos em um. Em fevereiro de 2021, o país tinha uma taxa de mortalidade covid-19 de apenas 32 por milhão de pessoas, e apenas 0,18% da população havia testado positivo para o coronavírus. Esses resultados são mais do que uma ordem de magnitude mais baixa do que os relatados em nações como a Itália, Espanha, Reino Unido e EUA. E a Coréia do Sul alcançou esses resultados sem ter que impor um bloqueio nacional. Mudança sustentada é difícil - infelizmente, no setor público. Os líderes enfrentam problemas com prioridades concorrentes, resistência aos funcionários, financiamento e recursos limitados, processos inconsistentes e baixa comunicação. (Veja o Anexo 3.)
When COVID-19 emerged, the KCDC was prepared. As of February 2021, the nation had a COVID-19 fatality rate of just 32 per million people, and only 0.18% of the population had tested positive for the coronavirus. These results are more than an order of magnitude lower than those reported in nations such as the Italy, Spain, the UK, and the US. And South Korea achieved these results without having to impose a national lockdown.
See It Through
The final secret of public sector transformations is rigor toward process, progress, transparency, and especially people. Sustained change is difficult—increasingly so in the public sector. Leaders face problems with competing priorities, employee resistance, limited funding and resources, inconsistent processes, and poor communication. (See Exhibit 3.)
Os melhores programas unem três tipos de jornadas: de líderes, programas e pessoas. Eles identificam e capacitam os líderes certos da organização para impulsionar as mudanças; Eles criam um escritório de gerenciamento de programas ativistas para rastrear iniciativas, aumentar a transparência e medir o impacto; E eles garantem que os funcionários estejam preparados para a mudança. Com muita frequência, as pessoas de uma organização recebem menos atenção. Nossa pesquisa mostra que as organizações que aceita o Pessoas do lado da transformação Execute duas vezes e pontuadores inferiores nessa dimensão de mudança.
O setor público está sendo chamado a fazer mais com os recursos disponíveis. Essa situação provavelmente não é uma mudança. As organizações que desejam ser efetivas nos anos 2020 devem estar prontas para se transformar para melhorar seu serviço aos cidadãos. Brooke Bollyky
The authors thank Grant Freeland, BCG senior advisor and transformation expert, for his invaluable contributions.
